Rozwój marketingu w działalności ubezpieczeniowej

5/5 - (1 vote)

Rozwój marketingu rozpoczął się w krajach będących potęgami ekonomicznymi, w których wzrastała podaż, cykle życia produktu ulegały skracaniu i działała silna konkurencja. Taki sposób zarządzania przedsiębiorstwem był potrzebny da utrzymania kontaktu z ryzykiem i oddziaływania na zachowanie konsumentów. Marketing ma więc wpływ na możliwości poznawania i dostosowania się  do nowych potrzeb nabywców.

Podstawy marketingu oraz reguły postępowania są wspólne dla wszystkich jego dziedzin. Różnorodność stosowanych instrumentów i modeli organizacji działań praktycznych zależy natomiast od obszaru zainteresowań. Najpóźniej rozwinął się marketing w firmach usługowych. Ogólnie mówiąc, marketing usług korzysta z wiedzy, zasad i dorobku teorii marketingu dóbr konsumpcyjnych, który pozwala zbudować otoczenie przedsiębiorstwa, pozyskać informacje na temat potencjalnych odbiorców, poznać ich wizje i potrzeby.

Zagadnienia marketingu usług ubezpieczeniowych są w zasadzie nie zbadane, zwłaszcza od strony praktycznego zastosowania. Dlatego też zbadanie funkcjonowania i przystosowania marketingu do działalności usług ubezpieczeniowych jest istotne, zwłaszcza w momencie załamania się polskiego monopolistycznego rynku ubezpieczeniowego.

Państwowy Zakład Ubezpieczeń (PZU) przestał być monopolistą w świadczeniu ubezpieczeń indywidualnym klientom a Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji WARTA S.A. nie jest już jedyną firmą ubezpieczeniową, która ubezpiecza majatek państwa w kontaktach z zagranicą. Powstały nowe firmy ubezpieczeniowe, świadczące te same usługi ubezpieczeniowe. Pojawiło się również zjawisko konkurencji na polskim rynku ubezpieczeniowym. Wśród konkurencyjnych firm nastąpiła walka o klienta. Niezmiernie ważnym problemem stało się osiągnięcie wysokiej jakości świadczonych usług, ustalenie ich ceny, rodzajów warunków proponowanych świadczeń, a także ich promocji na rynku. Istotne jest, aby usługodawca realizował usługę na miarę potrzeb klientów, a poprzez odpowiednią komunikację i badanie marketingowe mógł śledzić problemy i preferencje istniejących oraz potencjalnych grup nabywców. Celem firmy ubezpieczeniowej powinno być zatem: zdobycie klienta, zaspokojenie jego potrzeb i utrzymanie w stanie zadowolenia, co w efekcie przynosi zysk. Jednak to, co obserwujemy na polskim rynku, wskazuje, że wiele firm w swoich działaniach tworzy koncepcje sprzedaży, formułuje ofertę według własnych możliwości i upodobań pracowników, nie zaś na podstawie rzeczywistych potrzeb odbiorców. Nic więc dziwnego, że tak przygotowana oferta często nie zyskuje popularności na rynku, mimo dużych wydatków przeznaczonych przez firmę na kampanię promocyjną.

„Marketingiem usług ubezpieczeniowych określamy odpowiednie działanie obejmujące planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich zadań firmy, uwzględniających potrzeby potencjalnych odbiorców.”[1]

Marketing usług ubezpieczeniowych to nie tylko przystosowanie własnej działalności d wymagań rynku, ale również jego aktywne kształtowanie. Plan marketingowy powinien więc obejmować oba kierunki działania.

Badania marketingowe to metoda rozwiązywania problemów za pomocą systematycznego gromadzenia informacji. Główną zaletą badań jest zmniejszenie stopnia niepewności i ryzyka w podejmowaniu decyzji marketingowych dotyczących przyszłych działań. Badania marketingowe polegają bądź na dedukowaniu możliwych zjawisk rynkowych, bądź na testowaniu decyzji klientów w reakcji na oferty czy komunikaty zakładu. Ze względu na zmienność uwarunkowań, nienaturalne warunki prowadzenia testów (klient w eksperymencie nie musi decydować się na wydatek), co najwyżej cząstkową znajomość uwarunkowań badania nie mogą redukować do zera niepewności i ryzyka decyzji marketingowych.

Optymalne podejmowanie decyzji marketingowych wymaga określonej metody postępowania. Należy najpierw zdefiniować problem, określić czynniki mające wpływ na decyzję, zebrać informację, przeprowadzić analizę informacji i dokonać wyboru możliwych opcji.

Zdefiniowanie problemu polega przede wszystkim na sformułowaniu celu, który należy osiągnąć (np. wzrost sprzedaży polis o 25 %, spadek udziału ubezpieczeń komunikacyjnych w portfelu przy jego wzroście o 20 %), a następnie zidentyfikowaniu czynników mogących wpłynąć na realizację celu. Na definiowanie problemu mają wpływ ograniczenia, jakie narzuca fakt, że są one realizowane przez lub dla przedsiębiorstwa (określony czas realizacji badania, ustalony budżet na badania, ograniczone warunki realizacji możliwych rozwiązań). Świadomość ograniczeń wpływa na sposób definiowania problemu badawczego (stosowanie założeń upraszczających, ogólniejsze formułowanie pytań itp.). Najważniejsza rzeczą w pierwszym etapie jest ustalenie konkretnego miernika spodziewanego efektu (procent obrotów, kwota).

Czynniki decyzyjne. Prawidłowe rozwiązanie problemu badawczego wymaga rozpoznania alternatywnych rozwiązań. Określenie możliwych alternatyw znacznie poprawia efekty badań. Innym ważnym zagadnieniem jest rozpoznanie czynników warunkujących reakcje klienta na ofertę lub na komunikat. Ominięcie jednego czynnika może zniweczyć przydatność badań.

Zbieranie informacji. Ekonomika badań wymaga stosowania w pierwszym rzędzie łatwo dostępnych i niekosztownych informacji. Z tego punktu widzenia informacje można podzielić na wtórne i pierwotne.

Informacje wtórne są to informacje już wcześniej zebrane. Można je podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Informacje wewnętrzne to takie, które są dostępne w przedsiębiorstwie (bazy danych klientów, statystyki sprzedaży, sprawozdania, rapoty agentów, listy klientów), a informacje zewnętrzne to informacje zebrane i przygotowane przez obce instytucje (np. publikacje prasowe, publikacje specjalistyczne, raporty z badań). Zaletą danych wtórnych jest szybkość ich uzyskania i niski koszt, a wadą może być mała aktualność i nie w pełni odpowiadający potrzebom sposób ujęcia.

Informacje pierwotne to takie, które są zbierane po raz pierwszy na potrzeby danego badania. Dzielą się one na informacje z obserwacji i informacje ankietowe. Informacje z obserwacji uzyskuje się prowadząc bezpośrednie badania rynkowych zachowań ludzi, np. obserwacje jednorazowe sposobu dyskusji klienta z agentem o potrzebie ubezpieczenia, obserwacje jednorazowe sposobu negocjacji kontraktu, obserwacje powtarzalne (panele) i eksperymenty itp. Informacje z ankiet uzyskuje się przeprowadzając badania według z góry określonych list pytań (np. ankieta telefoniczna, ankieta wysyłkowa, wywiad osobisty, grupy celowe tzw. focus groups). Zaletą informacji pierwotnych jest to, że są one aktualne, zgodne z potrzebami badań i dokładniejsze, ale bardziej kosztowne.

Analiza danych. Informacje muszą być rozpatrzone zanim staną się bezwartościowe. Analizując dane, należy poszukiwać relacji między różnymi czynnikami oraz wpływu czynników na założone cele. Kolejnym krokiem jest ocena efektów, nakładów i zagrożeń.

Wybór opcji. Wybór rozwiązania  nie zawsze jest jednoznaczny. Nie może on być automatyczny, a często wymaga decyzji kierownictwa. Możliwe rozwiązania mogą być korzystne z jednego względu, a niekorzystne z innego. Dlatego zwykle analizuje się je w kontekście powiązań z realizacją innych zadań. Wybór często ma znaczenie strategiczne.

—

[1] B. Nowotarska-Romaniak Marketing usług ubezpieczeniowych Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996 str. 30

Miejsce strategii marketingowej w strukturze strategii przedsiębiorstwa

5/5 - (2 votes)

Wyodrębnienie strategii marketingowej spośród całokształtu strategii przedsiębiorstwa jest zadaniem ważnym ale niezwykle trudnym. Jest to ważna z dwóch powodów: po pierwsze dlatego, że problemy strategii różnią się w zależności od stopnia zarządzania przedsiębiorstwa i po drugie różnią się w zależności od podmiotowego zakresu działalności gospodarczej , dla którego są formułowane strategie. Jest to trudne ze względu na wzajemne uwarunkowanie i przenikanie się problemów strategicznych w całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Dla wyznaczenia miejsca strategii marketingowej w strukturze przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma przedmiotowy zakres tych strategii. Najogólniej mówiąc, przedmiotowy zakres strategii marketingowej obejmuje[1]:

  1. analizę i ochronę możliwości i zagrożeń rynkowych;
  2. identyfikację, analizę oraz wybór rynku docelowego (segmentów rynku);
  3. kształtowanie kompozycji instrumentów i działań marketingowych (marketingu – mix) dostosowanej do wybranego rynku (segmentów rynku).

Ze względu na swój zakres przedmiotowy strategie marketingowe nie powinny być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.

Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się trzy hierarchicznie uporządkowane elementy. Są to: globalna strategia przedsiębiorstwa, strategie poszczególnych sfer działania oraz strategie funkcjonalne[2].

Globalną strategię przedsiębiorstwa kształtuje naczelne kierownictwo, które nadzoruje interesy i operacje organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Strategia przedsiębiorstwa polega na:

  • wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć, oraz ustalenia tych, którymi nie jest zainteresowane;
  • pozyskaniu zasobów i ich alokacji między poszczególne rodzaje działalności.

Aby można było zrealizować twórcy strategicznego planu przedsiębiorstwa, zazwyczaj naczelne kierownictwo, muszą postawić wiele pytań, takich jak: jaką działalnością powinniśmy się zająć, a z jakiej się wycofać? Jakich klientów organizacja powinna obsługiwać? Jakie należy zastosować nowe technologie? Jak zarządzamy całą gamą naszej działalności, w jaki sposób zdobywamy i rozdzielamy zasoby na rodzaje działalności, którymi chcemy się zajmować? Strategia przedsiębiorstwa dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona podjąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności.

Strategie poszczególnych sfer działalności (strategie na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych) służą sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Polegają one na :

  • określeniu zakresu danej sfery działalności gospodarczej;
  • wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej;
  • określenie sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku.

Stawia się tu takie pytania jak: W jaki sposób jednostka powinna konkurować w obrębie swojego rynku? Jakie wyroby czy usługi powinna oferować? Jakich klientów zamierza obsługiwać? Jak będzie kierować poszczególnymi funkcjami – produkcją, marketingiem, finansami itd. – aby sprostać celom rynkowym? Jak będzie rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki? Strategia jednostki dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak powinna działać przy założonych zasobach i warunkach panujących na nim.

Wiele przedsiębiorstw prowadzi rozległe działania w różnych dziedzinach. Naczelni kierownicy takich przedsiębiorstw maja trudności z organizowaniem złożonych i zróżnicowanych działań ich firm. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest tworzenie strategicznych jednostek gospodarczych. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług, i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną. Centrala przedsiębiorstwa przygotowuje zbiór zaleceń dla SJG, które następnie opracowują własne strategie na poziomie jednostek operacyjnych. Centrala przedsiębiorstwa następnie przegląda plany SJG i w razie potrzeby negocjuje ich modyfikację. Przedsiębiorstwa jednorodne stosują strategię na poziomie jednostki operacyjnej, chyba że zamierzają rozszerzyć swoja działalność na inne dziedziny. W takiej sytuacji jednak potrzebna jest planowanie na poziomie przedsiębiorstwa.

Strategie funkcjonalne polegają na:

  • określeniu w jaki sposób dana funkcja ma sprzyjać pozyskaniu żądanej przewagi konkurencyjnej (zasady realizacji tej funkcji);
  • integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

Strategia na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, wytwarzanie, sprzedaż, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki operacyjnej. Na przykład, jeśli strategia jednostki operacyjnej wymaga opracowania nowego wyboru, dział B+R sporządza plany przygotowania tego wyboru.

Taka struktura strategii przedsiębiorstwa może być podstawą wyróżnienia strategii marketingowej. Przy rozumieniu marketingu jako funkcji w przedsiębiorstwie strategie marketingowe można bezpośrednio zakwalifikować do strategii funkcjonalnych.

Strategie marketingowe można rozumieć jako strategie poszczególnych sfer działalności z punktu widzenia kryterium zakresu przedmiotowego. Strategie poszczególnych sfer działalności przedsiębiorstwa polegają bowiem głównie na określeniu sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku, a więc są zgodne z przedmiotowym zakresem strategii marketingowych.

Nie stanowiąc strategii globalnej przedsiębiorstwa, strategie marketingowe są ściśle z nią związane (niektórzy autorzy w bogatej na ten temat literaturze traktują strategię marketingową jako ekwiwalent dla strategii globalnej przedsiębiorstwa). Jest to tłumaczone tym, że formułowanie strategii marketingowych musi przebiegać zgodnie z zasadami formułowania globalnej strategii przedsiębiorstwa. Najbardziej widoczne jest to w przypadku struktury celów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich osiągnięcia. Cele przedsiębiorstwa wyznaczają granice dla formułowania celów działalności marketingowej oraz alternatywne sposoby osiągania tych celów.

Na charakter formułowanych ogólnych celów przedsiębiorstwa i globalnej strategii jego działania wpływa fakt, że proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest czynnością, w której zaangażowane jest całe kierownictwo, w tym także odpowiedzialne za działalność marketingową. Wpływ ten rozszerza się, jeśli myślenie kategoriami marketingu przejawia się na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i w całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

—

[1] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., ”Marketing”, PWE, Warszawa 1994r. s.70.

[2] Dworzecki Z., Leśniak-Łebkowska G., ”Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami”, Warszawa 1987, część I, s.12

Marketing w transporcie

5/5 - (3 votes)

Marketing jako zintegrowany zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, służy osiąganiu przez firmę określonych celów działania. Głównym jednak celem używania technik marketingu jest uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Podstawą marketingu jest orientacja rynkowa występująca zwłaszcza w sytuacji konkurencji na rynku. W transporcie konieczność kierowania się orientacją rynkową wzrasta w miarę rozwoju transportu własnego. Przyjęcie orientacji rynkowej jako podstawy marketingu  oznacza, że faza badawcza rozpoczyna się nie od procesu produkcji, lecz od postępowania nabywców i popytu. Punktem wyjścia jest tu konsument i jego potrzeby. Kierowanie się orientacją rynkową w transporcie nakazuje więc systematyczne badania zachowań konsumentów na rynku usług transportowych oraz potrzeb przewozowych[1].

Systematycznie aktualizowana wiedza o konsumencie jest ważnym komponentem systemu informacji marketingowej przedsiębiorstwa w procesie budowy systemu zaspokajania potrzeb klienta – jako systemu pozwalającego zwyciężać konkurencję[2]. Konsumenci usług transportowych stanowią wyodrębniony krąg klientów z charakterystycznymi dla niego wymaganiami, oczekiwaniami i preferencjami.

Systemem informatycznym wspomagającym współpracę z klientami jest system CRM (Customer relationship management). System ten pozwala na zbadanie określonych potrzeb konkretnego klienta, daje możliwość przygotowania oferty odpowiadającej oczekiwaniom klienta w krótkim czasie. Wiadomo, że nabywcy usług transportowych poszukują wartości i zadowolenia oraz materialnego potwierdzenia ich jakości w znamionach zewnętrznych, takich jak: jakość i marka środków transportowych, kompetencje pracowników, wygląd punktów obsługi, dostępność do usług. Nabywcy usług pozostają lojalni wobec wypróbowanych usługodawców, a przez to zmniejszają swoją wrażliwość na zwyżki cen. Dlatego traktowanie klienta w sposób indywidualny będzie skłaniało nabywców do stałych zakupów.

Strategia marketingowa jest częścią kompleksowej  strategii firmy, ukierunkowanej na zdobycie stałej przewagi konkurencyjnej. Elementem strategii marketingowej każdego przedsiębiorstwa transportowego powinno być budowanie zadowolenia klienta dzięki wysokiej jakości świadczonych usług i kompetentnej obsłudze. Całkowita wartość usługi transportowej dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od nabytej usługi.

Podejmując decyzję nabycia usługi transportowej, każdy konsument używa indywidualnej argumentacji.  W praktyce marketingowej, w celu odpowiedniego kształtowania zachowań konsumenckich, a w szczególności dla celowego przekształcenia potencjalnych klientów w nabywców, przedsiębiorstwa transportowe mają do dyspozycji szereg instrumentów. Stanowi je bogata lista narzędzi możliwych do zastosowania w ramach prowadzonej polityki marketingu – mix. Przedsiębiorstwa transportowe maja w zasadzie znaczną swobodę w zakresie tego typu przedsięwzięć, aczkolwiek powinny uwzględniać swoje mocne i słabe strony.

Każda firma zorientowana rynkowo powinna zorganizować dopływ strumienia informacji marketingowej niezbędnej w procesie podejmowania decyzji marketingowych. Informacje marketingowe powinny tworzyć system obejmujący ludzi, wyposażenie oraz procedury zbierania, segregowania  i dystrybucji informacji niezbędnej w procesie podejmowania decyzji.

Elementami systemu informacji marketingowej są:

  • system wewnętrznych rejestrów i sprawozdań,
  • system obserwacji otoczenia,]
  • system informacji rządowej ,
  • system badań marketingowych.

Badania marketingowe służą najgłębszym analizom wybranych zagadnień. Można  je zdefiniować jako „ systematyczne planowanie, zbieranie, analiza i przekazywanie danych i informacji istotnych dla sytuacji marketingowej, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo”.

Gromadzenie i analizowanie posiadanych informacji, uzyskanych z rynku znacznie usprawnia stworzenie bazy danych. Bazę danych można tworzyć z pomocą powszechnie używanych programów komputerowych ( AKCESS, EXCEL) oraz z pomocą wyspecjalizowanych programów informatycznych pozwalających na bardziej dokładniejsze analizowanie danych. Bazy danych są podstawą nie tylko dla działań marketingowych. Wszystkie działania decyzyjne podejmowane są na podstawie posiadanej, pogrupowanej informacji. Posiadanie bazy danych umożliwia przede wszystkim szybki dostęp do informacji o towarze (usłudze), informacji finansowej, ułatwia obieg dokumentacji wewnątrz firmy i w relacjach z klientami, kontrolowanie sytuacji w firmie. W przypadku firm transportowych posiadanie bazy danych umożliwia segregowanie wszystkich klientów według określonych kryteriów (kraj, region, miasto; stały klient, nowy klient; udziały w rynku), grupowanie wszystkich obsługiwanych punktów załadunku i rozładunku, co w konsekwencji ułatwia formowanie tras przewozów, wyliczanie najbardziej optymalnych tras z punktu widzenia kosztów i czasu, umożliwia szybkie wyliczenie kosztów przewozu.

Popyt na usługi transportu jest determinowany oddziaływaniem wielu czynników. O wiele prostsze jest badanie popytu efektywnego odnoszącego się do rzeczywistych warunków oferowanych przez funkcjonujący  system transportu.

Do podstawowych sposobów zbierania informacji o popycie efektywnym w transporcie należą:

  • bezpośrednie liczenie pojazdów, pasażerów i ładunków,
  • rozprowadzenie ankiet oraz przeprowadzenie wywiadów[3].

Do taniego i powszechnego sposobu przeprowadzenia wywiadów, a zwłaszcza ankiet należy zaliczyć przeprowadzenie ich drogą elektroniczną. Jest to szybki sposób dotarcia do klienta i względnie tani. Poza tym nabywcy coraz częściej korzystają z poczty elektronicznej i Internetu, jeżeli chodzi o odpowiedzi na oferty dostawców. Ponieważ jest to tańsze od rozmów telefonicznych i mniej czasochłonne.

—

[1] Transport, red. T. Rydzkowski, str. 264

[2] Kotler Ph., Marketing, Gebether I S-ka, Warszawa 1994, s.32

[3] Rydzkowski T., Transport, op. cit., str.273

Istota strategii przedsiębiorstwa i jej główne komponenty

5/5 - (2 votes)

Wśród czynników decydujących o sukcesie firmy w gospodarce rynkowej prawie zawsze wymienia się właściwą strategię działania. Termin strategia, pochodzący od greckiego słowa ”strategos”, kojarzono przez wiele setek lat ze sztuką prowadzenia wojny. Pod pojęciem tym rozumiano odpowiednie przygotowanie, organizację i użycie posiadanych sił i środków w taki sposób, aby w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń osiągnąć zamierzony cel[1].

Inny kierunek znaczenia pojęcia strategii zaobserwować można dopiero w ostatnim czterdziestoleciu, gdzie słowo strategia stało się popularne w takich dziedzinach ludzkiej aktywności, jak polityka i gospodarka.

Jeśli chodzi o gospodarkę, a ściślej rzecz ujmując o sposób prowadzenia firmy, to najważniejszą przyczyną rozpowszechnienia się tej dziedzinie terminu ”strategia” wydaje się być rosnącą niepewność w działalności gospodarczej oraz związane z nią ryzyko.

Samo pojęcia strategii jest różnie rozumiane, co rzutuje na jej sens praktyczny. Według P. Druckera strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne[2]. (1)

Simon uważa strategię za ciąg… decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu[3]. (2)

Chandler interpretuje strategię jako proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla realizowania tych celów[4]. (3)

Według S. Tillesa strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych[5]. (4)

Cannon uważa, że strategie są zbiorem decyzji wskazujących kierunek działania, który musi być podjęty aby osiągnąć cele organizacji[6]. (5)

Learned określa strategie jako wzorzec zamierzeń, celów lub zadań oraz głównych planów i sposobów osiągania tych celów, który jest sformułowany w taki sposób, iż definiuje otoczenie ekonomiczno-techniczne, w jakim dana organizacja działa lub ma działać, oraz czym dana organizacja jest lub ma by[7]. (6)

Według H. Uyterboevena strategia zapewnia organizacji zarówno kierunek jak i koherencję działań i jest zbudowana w kolejnych etapach: profil strategiczny, prognoza strategiczna, określenie zasobów, eksploracja alternatywy strategicznych, testy spójności i ostatecznie wybór strategii[8]. (7)

Ackoff uważa, iż strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, które wpływają na system jako całość[9]. (8)

Według W. Gluecka strategia to całościowy, zintegrowany plan działania zapewniający, iż główne cele firmy będą osiągnięte[10]. (9)

Mintzberg określa strategię jako sposób kształtowania relacji pomiędzy organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia[11]. (10)

Według J. Bowera strategia ekonomiczna jest definiowana jako take dopasowanie możliwości organizacyjnych do szans, które określa pozycję organizacji w jej otoczeniu[12]. (11)

M Porter uważa, że istotą określania konkurencyjnej strategii jest zdefiniowanie relacji organizacji względem otoczenia[13]. (12)

Według J. Lorscha strategia to… strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie czasu przez naczelne kierownictwo, który analizowany jako całość ujawnia cele, które kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, którymi się posługuje[14]. (13)

Uważna analiza przytoczonych powyżej definicji wykazuje wyraźnie dużą różnorodność w rozumieniu tego pojęcia. Niektóre definicje zawierają elementy wartościujące (w potocznym rozumieniu często strategia to sensowne działanie, prowadzące do sukcesu), podczas gdy inne są ich pozbawione. Strategia bywa definiowana ze względu na otoczenie, w jakim działa przedsiębiorstwo, ale także ze względu na wewnętrzne aspekty funkcjonowania (np. kulturę organizacyjną). Strategia definiowana jest często w konwencji celów i środków, ale także ze względu na koherencję, spójność decyzji i działań, którą można empirycznie stwierdzić i przetestować. Strategia bywa definiowana w kategoriach bardzo konkretnych (np. decyzji i działań), ale także w kategoriach znacznie mniej uchwytnych i odnoszących się do swoistego ”charakteru” czy też ”tożsamości” przedsiębiorstwa.

Dotychczas nie wyodrębniono żadnych ewidentnych kryteriów naukowych pozwalających uznać jedno podejście do problematyki strategii za uniwersalne, lepsze od innych. Każde z nich oferuje trochę inny opis i wyjaśnienie fenomenu strategii, każde podkreśla trochę inne elementy czy też procesy wzbogacające dzięki temu nasze rozumienie złożoności rzeczywistych działań przedsiębiorstwa. Każde podejście może stanowić dla menedżerów pewien układ odniesienia do konstruowania strategii dopasowanych do potrzeb zarówno konkretnego przedsiębiorstwa jak i jego ekip kierowniczych. Z tego, więc punktu widzenia można, co najwyżej mówić o takich układach odniesienia, które uzyskały większą popularność i takich, które nie są powszechnie stosowane w praktyce przedsiębiorstwa.

Można je zgrupować w cztery główne ujęcia[15]. Pierwsze z nich, chyba najbardziej popularne, to traktowanie strategii jako tworzenie i wykonanie planu działania. Drugie ujęcie podkreśla strategiczne znaczenie określenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia. Strategia jest związana przede wszystkim z usytuowaniem przedsiębiorstwa w otoczeniu. Trzecie ujecie traktuje strategię jako względnie trwały wzorzec działania przedsiębiorstwa, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji wspierany kulturą organizacyjną. Wreszcie czwarte podejście do strategii przedsiębiorstwa jest związane z podkreśleniem procesu samoidentyfikacji przedsiębiorstwa, odkrywaniem i kształtowaniem jego tożsamości, własnego ”ja”.

Porównanie lub wręcz utożsamianie procesu tworzenia strategii z rozsądnym planowaniem jest bodaj najczęściej występującym w literaturze problematyki ujęciem. Wyraźnie widać takie ujęcie w definicjach 3, 4, 5, 6, 8 czy 9. Punktem wyjścia jest zrozumienie faktu, że strategia powinna zapewnić osiągnięcie zbioru pożądanych celów (stanów), które mają małą szansę samoczynnego zaistnienia. Bez względu na różnorodność podejść do zagadnienia strategicznych celów przedsiębiorstwa badacze i praktycy koncentrują swoją uwagę na zmiennych czasu oraz profilu działania. Cele strategiczna są więc odpowiedzią na pytanie czym powinno i czym będzie być musiało przedsiębiorstwo w dalekiej przyszłości. Oczywiście wybór celów jest ograniczony zarówno możliwościami samego przedsiębiorstwa jak i przewidywanymi stanami otoczenia. Dlatego naturalnym uzupełnieniem procesu formułowania strategicznych celów jest diagnoza samego przedsiębiorstwa oraz prognoza stanu otoczenia.

Potraktowanie strategii jako procesu ukierunkowanego na sprecyzowanie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu jest szczególnie widoczne w definicjach 6, 10, 11 oraz 12, a więc definicjach pochodzących z przełomu lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Najbardziej oczywistym przykładem strategicznego znaczenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia jest sytuacja… monopolisty. Dążenie do osiągnięcia pozycji monopolu może mieć szkodliwe konsekwencje gospodarcze, może być prawnie zabronione, tym niemniej jest to w wielu przypadkach znacznie bardziej opłacalna strategia niż najlepsze nawet plany działania w warunkach zaostrzonej konkurencji.

Określenie strategii jako wzorca działania sugeruje, że większość przedsiębiorstw działa w sposób uporządkowany aplikując standardowe procedury operacyjne lub reguły postępowania do odpowiednich sytuacji. Role organizacyjne, podsystemy, zakresy obowiązków i kompetencje, sposoby rozwiązywania standardowych i nie standardowych problemów kształtują się powoli i selektywnie. Te lepsze lub bardziej skuteczne są wzmacniane, gorsze rozwiązania z czasem są odrzucane. W działaniu przedsiębiorstwa pojawia się wzorzec lub wzorce. Nie są one narzucone, raczej tworzą je dziesiątki decyzji podejmowanych na przestrzeni dłuższego czasy, zgodnie z jakąś logiką tworząc rozpoznawalny dla uczestników przedsiębiorstwa i/lub otoczenia porządek. Takie ujęcie strategii jest widoczne w definicjach 2, 5, 7 oraz 13. Zwolennicy takiego ujęcia optują za poglądem, że w rzeczywistości przedsiębiorstwa wypracowują strategie, rozumiane jako wzorce postępowania, metodą prób i błędów, tworzeniem reguł i procedur, utrwalaniem norm i wartości.

—

[1] Takie znaczenie nadają strategii encyklopedie naukowe. Na przykład Websters New World Dietionary definiuje strategię jako ”naukę o planowaniu i kierowaniu operacjami militarnymi” (Cyt. wg Ch. Hill, G. Jones, , Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1992r. s.7)

[2] Drucker P. F., The Practice of Management, New York 1954r. s.17.

[3] Por. Simon H. A., Działanie administracji, Warszawa 1976r. s.163.

[4] Por. Chandler H. D., Strategy and Structure, The M. I. T. Press, Cambridge – Massachusetts 1962r. s.13

[5] Por. Tilles S., How to Evaluate Corporate Strategy, ”Harvard Business Review” July – August 1963r. s.12

[6] Por. Cannon J. T., Buiness Strategy and Policy, New York 1968r. s. 9.

[7] Por. Learned E. P., Christiansen R. C., Andrews K. R., Guth W. D., Business Polisy: Text and Cases, Homewood III, 1969r. s.15.

[8] Por. Uyterboeven H., Aekerman R., Rosenbluum J. W., Strategy and Organization, Homewood III, 1973r. s. 9-10.

[9] Por. Ackoff R.L., Redesigning the Future, New York 1974r. s.29

[10] Por. Glueck W., Business Polisy, Strategy Formation and Management Action, New York 1976r.s.3

[11] Por. Mintzberg H., The Structuring of Organization, Englewood Cliffs 1979r. s. 25.

[12] Por. Bower J. L., Business Polisy: Text and Cases, Naw York 1979r. s. 247.

[13] Por. Porter M., Competive Strategy, New York 1981r. s.3.

[14] Por. Lorsch J. W., Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Mangament Review, Winter 1986r. s.8.

[15] Obłój K., Koncepcje strategii organizacyjnej,  ” Przegląd Organizacji” 1988r. nr 11 s.1-4.

Komunikacja marketingowa

5/5 - (1 vote)

Komunikacja marketingowa to dziedzina, która zajmuje się promowaniem produktów i usług, zwiększaniem świadomości marki oraz budowaniem długotrwałych relacji z klientami. W dzisiejszych czasach, gdy konkurencja na rynku jest coraz większa, komunikacja marketingowa jest kluczowa dla sukcesu każdej firmy.

Komunikacja marketingowa składa się z wielu elementów, które razem tworzą spójną strategię promocyjną. Pierwszym krokiem jest określenie grupy docelowej, czyli osób, do których skierowana jest kampania marketingowa. Następnie należy ustalić cele kampanii, czyli to, co chcemy osiągnąć dzięki promocji. Mogą to być na przykład zwiększenie sprzedaży, poprawa wizerunku marki lub wprowadzenie na rynek nowego produktu.

Kolejnym krokiem jest wybór kanałów komunikacji. Do najpopularniejszych form komunikacji marketingowej należą reklamy w prasie, telewizji i internecie, akcje promocyjne, eventy oraz działania w social media. Każdy kanał ma swoje zalety i wady i wybór odpowiedniego kanału zależy przede wszystkim od grupy docelowej i celów kampanii.

Istotnym elementem komunikacji marketingowej jest także kreatywność. Reklamy i akcje promocyjne powinny być oryginalne, kreatywne i przyciągające uwagę potencjalnych klientów. Dobrze zaprojektowana kampania może przyciągnąć uwagę nawet tych osób, które wcześniej nie były zainteresowane produktem lub usługą.

Kolejnym aspektem komunikacji marketingowej jest analiza efektywności kampanii. Należy na bieżąco monitorować wyniki kampanii i dokonywać jej optymalizacji w razie potrzeby. W tym celu można wykorzystać różnego rodzaju narzędzia analityczne, takie jak Google Analytics czy Narzędzia Facebooka, które pozwalają na dokładne śledzenie ruchu na stronie internetowej oraz skuteczność reklam w social media.

W dzisiejszych czasach, w dobie internetu, komunikacja marketingowa stała się jeszcze bardziej złożona i skomplikowana. Wiele firm prowadzi działania w social media, co wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Ważne jest również dostosowanie treści do różnych kanałów komunikacji, takich jak strona internetowa, social media czy reklamy.

Podsumowując, komunikacja marketingowa to kluczowy element strategii biznesowej każdej firmy. Dzięki odpowiednio zaprojektowanej i przeprowadzonej kampanii marketingowej można zwiększyć sprzedaż, poprawić wizerunek marki oraz zbudować trwałe relacje z klientami. Wymaga to jednak dużego zaangażowania i planowania, a także ciągłego monitorowania i optymalizacji działań. Komunikacja marketingowa powinna być spójna i konsekwentna we wszystkich kanałach, a także kreatywna i przyciągająca uwagę. Istotne jest również dostosowanie działań do grupy docelowej oraz celów kampanii.

Współcześnie wiele firm działa w internecie i prowadzi działania w social media, co stwarza wiele możliwości, ale również wymaga specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Ważne jest, aby kampanie marketingowe w internecie były odpowiednio zaprojektowane i dopasowane do różnych platform. Na przykład treści publikowane na stronie internetowej powinny być dostosowane do oczekiwań użytkowników i oparte na odpowiedniej strategii SEO, natomiast działania w social media powinny być dostosowane do specyfiki danej platformy oraz preferencji użytkowników.

Komunikacja marketingowa to również proces ciągłego uczenia się i udoskonalania działań. Analiza wyników kampanii oraz ciągłe testowanie różnych rozwiązań pozwala na optymalizację działań i osiąganie coraz lepszych wyników. Ważne jest, aby działać w oparciu o fakty i dane, a nie tylko o subiektywne przypuszczenia.

Oprócz działań skierowanych do klientów istotne jest również budowanie relacji z innymi podmiotami na rynku. Działania PR-owe, networking czy udział w branżowych wydarzeniach to tylko niektóre z możliwości, które pozwalają na budowanie pozytywnego wizerunku firmy oraz zwiększenie jej zasięgu.

W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja na rynku jest coraz większa, komunikacja marketingowa staje się kluczowa dla sukcesu każdej firmy. Istotne jest, aby działać w sposób przemyślany i zgodny z założoną strategią, a także stale dostosowywać działań do zmieniających się warunków na rynku. Komunikacja marketingowa to proces dynamiczny i wymagający ciągłego doskonalenia, ale pozwala na osiąganie coraz lepszych wyników i budowanie trwałych relacji z klientami.

Podział źródeł informacji stanowi również podstawę do dzielenia dwóch poziomów komunikacji: marketingowej i korporacyjnej.

Komunikacja marketingowa opiera się na źródłach wewnętrznych, głównie na cechach produktu/usługi oraz innych elementach marketingu mix. Do specyficznych narzędzi służących komunikacji marketingowej należy reklama, promocja sprzedaży, marketing bezpośredni, czy też uczestnictwo w targach i wystawach.

Natomiast komunikacja korporacyjna oparta jest na działaniach, które dotyczą bardziej samego przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem zatrudnionych pracowników, wartości, na jakich opiera się kultura organizacyjna firmy czy wreszcie jej tożsamość. Charakterystycznymi narzędziami komunikacji korporacyjnej są: System Informacji Wizualnej i Dźwiękowej (SIWD) oraz działania wchodzące w public relations.