Miesiąc: czerwiec 2020

Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe, umierają inne, jedne się rozszerzają, a niektóre kurczą. W oszałamiającym tempie zmieniają się kanały komunikacji związane z produktem, jego promocją i sprzedażą. Dla nikogo nie jest tajemnicą, iż wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze naszej działalności i relacji. Z drugiej strony każdy z nas ma coś do zaoferowania innym. To coś trzeba sprzedać – wprost lub pośrednio.

W tym momencie dochodzimy do sedna sprawy. No bo jak to zrobić, kiedy proces sprzedaży to skomplikowany system zależności wewnątrz organizacji oraz między firmą a rynkiem. Dodatkowo produkty stają się podobne, klient ma coraz większe wymagania i dotknęła nas recesja.

Dekoniunktura jest sytuacją niekorzystną dla kraju, producentów, ale niektórzy mogą ją wykorzystać do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jak? Spróbujmy przeanalizować zjawiska towarzyszące recesji.

1. Trudności z płynnością finansową wielu przedsiębiorstw – zjawisko zdecydowanie negatywne, ale z drugiej strony prowadzi do oczyszczenia rynku z firm słabych, źle zarządzanych i zamkniętych na restrukturyzację. Te firmy pozostawiają swoich klientów, którzy sfrustrowani szukają źródła zaspokojenia swoich potrzeb. Firmy silne mogą te potrzeby doskonale zaspokoić pozyskując dodatkowych klientów. Oczywiście w czasie recesji zmienia się podejście do ceny i produktu. Poszukiwane są tańsze substytuty, spada skłonność do podejmowania zakupu pod wpływem impulsu. Jeśli firma weźmie to pod uwagę i dostosuje do tego proces sprzedaży może odnieść sukces.
2. Bezrobocie. Jest niewątpliwie problemem społecznym, z którym trzeba walczyć, ale może być szansą. Dlaczego? Kiedy wzrasta bezrobocie możemy dopasować koszty pracy do wymagań rynku. Dzięki temu nasze koszty mogą być niższe, a to daje nam możliwość operowania w większym zakresie ceną. Jeśli mamy tańszy, konkurencyjny produkt możemy zaistnieć np. na rynkach zagranicznych wygrywając z konkurencją cenowo. Mamy możliwość kompletowania lepszej i bardziej mobilnej kadry kierowniczej. Wzrasta chęć podnoszenia kwalifikacji u pracowników.
3. Ulgi i fundusze wspomagające gospodarkę. W czasie recesji państwo decyduje się na stosowanie wszelkiego rodzaju ulg inwestycyjnych wspomagających rozwój makroekonomiczny kraju. Dostępne są też fundusze na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Wszystko to sprawia, że możliwości znalezienia kapitału rozszerza się. Oczywiście dla tych aktywnych i mających pomysł na dobry biznes.

W czasie recesji ważnym czynnikiem sukcesu firmy staje się informacja. Najczęściej i najwięcej posiadają jej handlowcy będący najbliżej klienta. Uogólniając tą informację kierownictwo sprzedaży ma możliwość ekstrapolować tendencje jakie występują na rynku i modelować działanie rynkowe własnej ekipy sprzedaży. Na podstawie informacji pochodzących od przedstawicieli handlowych powinna być modyfikowana strategia firmy. Na podstawie strategii oraz po analizie rynku i samego przedsiębiorstwa powinien być ustalany plan sprzedaży. Rzeczywistość jest jednak całkowicie odmienna. Prognoza sprzedaży ustalana jest często na zasadzie prób i błędów. Najczęściej zakładamy zbyt optymistyczne plany nie biorąc pod uwagę koniunktury rynkowej, czy możliwości samego przedsiębiorstwa. Zapominamy, iż prawidłowa prognoza powinna uwzględniać wielowymiarowość działalności przedsiębiorstwa. Mam tu na myśli produkcję, marketing, finanse, zarządzanie, ale również wsparcie techniczne (samochody służbowe, telefony) oraz tzw. CRMy (Customer Relationship Management).

Kolejną zmienną jest rynek i jego potencjał. Musimy wiedzieć jaka tendencje ma branża, w której pracujemy, jak zachowują się nasi konkurenci, jak rozwijają się branże pokrewne, jakimi możliwościami finansowymi dysponują nasi klienci. Często bagatelizujemy modę, która przychodzi do nas z krajów tzw. „zachodnich” a dzięki analizie tego czynnika możemy przewidzieć bardzo wiele trendów i możliwości (np. „Pokemony” dla dzieci, niemiecki rynek piwa). Następnym błędem w podejściu do planowania jest złożenie całości odpowiedzialności za jego wykonanie na barki ekipy sprzedaży. Nigdy jednak nie jest tak, albo nie powinno być tak, że proces sprzedaży zamyka się tylko w obrębie jednego działu. W efektywności sprzedaży liczy się cała firma i jej możliwości. Sprzedaż zaczyna się już w momencie budowania organizacji, określania misji, celów, strategii. Następnie możemy brać pod uwagę produkcję, jej jakość, czas, marketing, obsługę klienta. Dochodzimy do samego aktu sprzedaży. Pamiętamy o usługach posprzedażowych, reklamacjach i odpowiednim zarchiwizowaniu i wykorzystaniu wszystkich informacji płynących z rynku do naszej firmy. Handlowiec powinien posiadać wsparcie w postaci odpowiednich materiałów reklamowych, kampanii promocyjnych, narzędzi, informacji.

Mierzyć efektywność sprzedaży jest bardzo trudno. Trzeba analizować dwa obszary: rynek na którym porusza się nasza ekipa handlowa oraz konkretną pracę tej ekipy i wsparcie jakie otrzymuje ona od firmy (np. dział marketingu, HR). Dokonując analizy rynku trzeba odpowiedzieć na kilka pytań:

• Co określamy mianem potencjału rynkowego
• Jak określamy potencjał kanału dystrybucji (dystrybucja numeryczna, ważona (np. średnia sprzedaż z jednego PSD, na jednego odbiorcę, rejon itp.)
• Jak określamy potencjał poszczególnych kategorii
• Jaki jest potencjał sprzedaży dystrybutora obsługującego dany teren.

Biorąc pod uwagę członka ekipy handlowej trzeba zastanowić się nad efektywnością:

• Procesu rekrutacji (źle przeprowadzona rekrutacja to utracony wolumen)
• Przygotowania i wdrożenia do pracy handlowca
• Dostarczeniu narzędzi niezbędnych do osiągania wyników
• Roli w zespole sprzedaży.

Zbyt często za nie wykonanie zawyżonych prognoz sprzedażowych obciąża się odpowiedzialnością ekipę handlową. Powoduje to dużą rotację w tych działach. Sprzedawcy nie wykonują planu, więc ich zwalniamy i zaczynamy szukać nowych ludzi na ich miejsce. Przy czym jeśli ich już znajdziemy, to zatrudniamy ich na gorszych warunkach (przecież jest recesja!) i stawiamy im wyższe zadania sprzedażowe (więc gdzie ta recesja?). Wszystkie staramy się rozwiązać w jeden „prosty sposób”. Zwalniamy!!!, a to załatwia nam alibi dla nie w pełni przemyślanych koncepcji organizacji i prowadzenia sprzedaży.

Zapominamy o przeanalizowaniu tego, co założyliśmy i tego, co udało nam się zrealizować. Zapominamy o samej organizacji, którą stworzyliśmy i o znalezieniu rzeczywistych przyczyn porażki. Nie wnikamy w to. Jak najszybciej wymieniamy ekipę handlową. Daje to złudzenie, że „coś z tym zrobiłem). Następnie mamy kilka miesięcy na tzw. „tworzenie ekipy”. Po tym okresie ktoś jednak zapyta „To co się właściwie dzieje?”. „Dlaczego nowa ekipa też nie realizuje planów?”. Tu twórczy organizator handlu spróbuje zwalić winę na trudny rynek. Tylko co te zabiegi mają wspólnego ze świadomym prowadzeniem sprzedaży. Często to markowanie ma miejsce wskutek braku odpowiednich sił aby zrealizować właściwe podeście. Boimy się wziąć firmę zewnętrzna, która ma doświadczenie w takich analizach i sytuacjach. Innym argumentem jest brak środków i oszczędność. Argumentem przeciw takiej „oszczędności” jest chociażby koszt rekrutacji nowych pracowników. Ile?

1. Koszty ogłoszeń
2. Testy, wywiady, sprawdzenie referencji
3. Zaangażowanie działu HR
4. Koszty administracyjne
5. Czas poświęcony na spotkania z kandydatami
6. Koszty związane z wprowadzeniem na stanowisko:

• koszty szkolenia
• koszt nieefektywnej pracy
• czas osób wprowadzających
• koszty administracyjne
• utrata zaufania części klientów.

Skoro jesteśmy przy rotacji handlowców ciekawe badania na ten temat przedstawiła firma Achieve Global Learning. Badania te były co prawda prowadzone w Stanach i Kanadzie, ale wniosek z nich może być ciekawy również dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Okazało się, że głównymi czynnikiem demotywujacym pracowników jest brak wsparcia ze strony kadry kierowniczej w przygotowaniu i wykonaniu zadań zarówno wobec samej firmy jak i klientów. Firma to jeden organizm, gdzie kluczem do sukcesu jest przemyślana, odpowiednio dobrana strategia zarządzania i jej operacjonalizacja oraz dobranie systemów mierników wykonywania zadań głównych i częściowych. W organizacji zachodzi jednocześnie wiele powiązanych ze sobą procesów. Aby je uporządkować i zrozumieć możne być przydatnym mapowanie tych procesów (między innymi procesów sprzedaży). Co nam daje zmapowanie firmy albo samego procesu sprzedaży?

Może pozwolić na uniknięcie kilku błędów popełnianych nagminnie w sprzedaży:

• nietrafne wyodrębnienie w procesie sprzedaży etapów tworzących wartość dodaną
• nieefektywne wykorzystanie dostępnego czasu w procesie sprzedaży
• izolacja jednostek biorących udział w procesie sprzedaży
• brak monitoringu i analiz okresowych kosztów procesu
• nieprzestrzeganie zasad ciągłości dokumentacji handlowej.

W warunkach polskich i recesji panującej w naszym kraju dodałbym jeszcze jeden czynnik demotywujący. Tendencja do pozbawiania przedstawicieli handlowych stałej składowej wynagrodzenia. Stała gwarantowana kwota musi zapewnić bezpieczeństwo socjalne i może być czynnikiem wiążącym pracownika z firmą. Człowiek zagrożony nie jest w stanie efektywnie pracować i zaczyna poszukiwać zajęcia bądź firmy, która zapewnia takie bezpieczeństwo jemu i jego rodzinie. Efekt motywacyjny można osiągnąć równoważąc składniki wynagrodzenia. Część prowizyjna musi być jednak realna do osiągnięcia. Jeśli handlowiec jest zmuszony do ciągłego gonienia za prowizją i oceni, że uzyskanie jej na odpowiednim poziomie jest niemożliwe natychmiast traci zainteresowanie efektywną pracą. Ponadto nie ma czasu i ochoty na wprowadzanie zmian, które w dłuższej perspektywie dałyby efekty. Traktuje je jako kolejna fanaberię zarządu.

Na koniec chciałbym wspomnieć jeszcze o technologii, która może nam ułatwiać obsługę klienta i ustawić ja na najwyższym poziomie. Coraz bardziej powszechne stają się tzw. CRMy. Pozwala to na zgromadzenie w jednym miejscu niemalże wszystkich dostępnych w firmie informacji na temat klienta obecnego czy potencjalnego oraz wykorzystania ich do sprecyzowania dla nich oferty. Minimalizuje ryzyko utraty wraz z odchodzącym pracownikiem części klientów oraz skraca czas w sytuacjach awaryjnych związanych z klientem. Poprzez takie systemy pracodawca jest w stanie lepiej kontrolować poczynania pracowników. Ma możliwość monitorowania zadań, raportów sprzedaży, akcji marketingowych.

Niestety wprowadzenie CRMu niesie za sobą również pewne niebezpieczeństwa i to dosyć poważne. Myślę tutaj o kilku znanych mi przypadkach, gdzie system został wprowadzony z tzw. marszu. Ktoś usłyszał o nim i stwierdził „kupujemy i wprowadzamy!”, ale dla „oszczędności” kupił sam moduł bez wdrożenia. Po dwóch czy trzech miesiącach okazało się, że system co pół godziny się zawiesza, nie wszystkie informacje, na których pracujemy dają się wprowadzić (nie ma dla nich odpowiednich rubryk) itp. Co więcej obiecywano nam, że będziemy mogli kontrolować efektywność handlowców, a oni nie mają czasu bądź chęci na wprowadzanie wszystkich danych do sytemu. Możemy również wykorzystać palmtopy (systemy EBI), które stają się bardzo efektywnym narzędziem w rękach handlowców. Skracają czas potrzebny na dostęp do informacji. Skracają również dostarczanie raportów sprzedawców do naszego systemu obsługi sprzedaży. Podnosi się jakość tych informacji i upraszcza raportowanie. Firmy, które wdrożyły taki system podniosły efektywność ekipy handlowej o kilkanaście procent.

Podsumowując: organizacja to sieć zależności pomiędzy ludźmi, technologią i warunkami zewnętrznymi. Musimy audytować to wszystko siłami własnymi bądź zewnętrznymi aby utrzymać się na rynku i rozwijać. Wszystko to oczywiście kosztuje. Jednak nie unikniemy w działalności kosztów. Możemy jedynie je optymalizować, rezygnując z tych niepotrzebnych (tniemy straty), lecz nie wolno nam zapominać, że nieprzemyślane i niezaplanowane cięcie kosztów może się na nas długofalowo zemścić. Ważne by inwestycje w rozwój sił sprzedaży firmy były przemyślane i spójne ze strategią firmy.