Podstawową przesłanką marketingu partnerskiego jest to, że ważni klienci wymagają skupionej i ciągłej uwagi. Badania wykazały, iż najlepsi sprzedawcy to ci, którzy, mając wysokie motywacje, potrafią sprawnie doprowadzić do zamknięcia transakcji, lecz ponadto umieją rozwiązywać problemy klientów i tworzyć z nimi relacje. Sprzedawcy obsługujący najważniejszych klientów nie mogą poprzestać na wizycie u klienta wtedy, gdy ich zdaniem klient będzie gotów złożyć zamówienie. Muszą stale monitorować każdego ze swych ważnych klientów, poznać jego problemy i być w gotowości służenia na wiele sposobów. Muszą często telefonować i składać wizyty, współpracować z klientem przy rozwiązywaniu jego problemów oraz usprawnianiu działalności, a także interesować się klientami jako ludźmi. Troska o klientów wyrażająca się prezentami, darmowymi rozrywkami i przyjęciami może być kwestionowana przez osoby z zewnątrz, które utożsamiają to z przekupstwem. Dlatego należy ustalić wytyczne dla kierownictwa i pracowników określające wyraźne granice takich działań.
W ostatnich kilku latach coraz bardziej docenia się znaczenie marketingu partnerskiego. Firmy dochodzą do wniosku, że uzyskują większy zwrot z zasobów ulokowanych w zatrzymanie obecnych klientów niż z wydanych na pozyskanie nowych, uświadamiają sobie korzyści, jakie niesie szansa sprzedaży dodatkowych produktów obecnym klientom. Coraz więcej firm wchodzi w partnerstwa strategiczne, gdzie umiejętny marketing partnerski ma zasadnicze znaczenie.
Większość firm korzysta ze sprzedawców, a liczne z nich przypisują im kluczową rolę wśród instrumentów marketingowych. Wysoki koszt utrzymywania sprzedawców wymaga efektywnego procesu zarządzania, na który składa się sześć decyzji: wyznaczanie celów dla sprzedawców; projektowanie strategii, struktury organizacyjnej, liczebności i systemu wynagrodzeń personelu sprzedaży; wreszcie rekrutacja i selekcja sprzedawców; szkolenie sprzedawców; nadzór nad personelem sprzedaży; ocena sprzedawców.
Jako jeden z elementów marketingu-mix personel sprzedaży jest bardzo skuteczny w osiąganiu pewnych celów marketingowych i prowadzeniu takich działań, jak wyszukiwanie klientów, komunikowanie się z nimi, sprzedaż, obsługa i zbieranie informacji. Rynkowo zorientowany personel sprzedaży pracuje na rzecz satysfakcji klientów i zysków firmy. Aby osiągnąć te cele, sprzedawcy oprócz tradycyjnych umiejętności sprzedawania muszą się wykazać umiejętnościami analizy marketingowej i planowania.
Kształtując kadrę sprzedawców, kierownictwo działu sprzedaży musi zdecydować, jaki typ struktury personelu sprzedaży będzie najlepszy w danej sytuacji (terytorialny, produktowy, według grup nabywców czy o złożonej strukturze), jak liczny powinien być personel sprzedaży, kto powinien być zaangażowany w tę działalność oraz w jaki sposób sprzedawcy i osoby wspierające mają współpracować (układ wewnętrzny lub zewnętrzny i sprzedaż zespołowa). Zarządzający sprzedażą muszą także podjąć decyzje co do wynagradzania sprzedawców – płac, prowizji, premii, pokrywania wydatków i świadczeń dodatkowych dla pracowników.
Aby uniknąć wysokich kosztów związanych z zatrudnieniem nieodpowiednich ludzi, należy starannie rekrutować i selekcjonować sprzedawców. Podczas rekrutacji firma powinna zwrócić uwagę na obowiązki zawodowe i cechy swych najlepszych sprzedawców, co ułatwi sprecyzowanie oczekiwań wobec nowo zatrudnianego personelu sprzedaży. Programy szkoleniowe nie tylko zapoznają sprzedawców ze sztuką sprzedawania, lecz także z historią firmy, jej produktami, polityką oraz cechami rynku i konkurentów. Wszyscy sprzedawcy wymagają nadzoru, a wielu z nich potrzebuje stałego wsparcia w obliczu wielu decyzji, jakie są zmuszeni podejmować, i frustracji, na jakie niechybnie są narażeni. Okresowo należy oceniać wyniki pracy sprzedawców, pomaga im to w lepszym wykonywaniu zadań. Ocena sprzedawców opiera się na informacjach otrzymywanych regularnie w sprawozdaniach ze sprzedaży, obserwacjach osobistych, listach i skargach klientów, ankietach przeprowadzanych wśród klientów oraz rozmowach z pozostałymi sprzedawcami.
Sztuka sprzedawania obejmuje siedmioetapowy proces sprzedaży: poszukiwanie klientów i ich kategoryzacja, rozpoznanie wstępne, nawiązanie kontaktu, prezentację i demonstrację, pokonywanie obiekcji, sfinalizowanie transakcji oraz działania posprzedażowe. Etapy te pomagają sprzedawcom w doprowadzeniu do końca konkretnej sprzedaży, jako takie są więc nakierowane na transakcję. Relacjami sprzedawcy z klientami powinna jednak rządzić szersza koncepcja marketingu partnerskiego. Personel sprzedaży powinien dopomóc w skoncentrowaniu całego wysiłku firmy zmierzającego do rozwinięcia długofalowych, zyskownych relacji z klientem, których podstawą powinno być dostarczanie klientom najwyższej jakości i satysfakcji.
Właściwa organizacja pracy przyczynia się do usprawnienia obsługi nabywców oraz ułatwia wykonywanie zadań. Nabiera szczególnego znaczenia w dużych organizacjach zatrudniających dużą grupę pracowników.
Zasadniczym celem przedsiębiorstwa handlowego jest sprzedaż towarów. Osiągnięcie tego celu może nastąpić wieloma odmiennymi sposobami, tudzież wymaga wykonywania wielu różnych zadań, dotyczących m.in.: rozplanowania sklepu, wyposażenia w urządzenia niezbędne do sprzedaży, ekspozycji zakupionych wcześniej towarów, reklamy, przygotowania towarów do sprzedaży, organizacja inkasa należności, stworzenia warunków sprzyjających dokonywaniu zakupów i wielu innych. Jednym z ważnych elementów organizacji pracy jest czas ich pracy, czyli dni i godziny.
Organizacja pracy uzależniona jest od formy sprzedaży stosowanej w danym sklepie oraz od wielkości zatrudnienia. W sklepach zatrudniających więcej niż jednego sprzedawcę właściciel lub wyznaczony przez niego pracownik pełni rolę kierownika, który organizuje i koordynuje pracę całego zespołu pracowników. Kierownik podejmuje decyzje w zakresie funkcjonowania punktu sprzedaży detalicznej i ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje wobec właściciela przedsiębiorstwa handlowego.
W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klientów. Wiele rynków weszło w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji podnosi koszty utrzymania klientów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozyskanie zadowolonych klientów konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.
Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przedsprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.
Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu–mix zorientowanego na wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa. Jest to zadanie sprzedawców.