ZZL. Prace mgr z zzl – zarządzania zasobami ludzkimi – Strona 20 – Prezentacja prac mgr z zarządzania zasobami ludzkimi – również inne prace dyplomowe: magisterskie i licencjackie z zzl

Zwiększenie skuteczności wynagradzania

5/5 - (5 votes)

Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagrodzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobieństwo skuteczności takiego działania.

Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem¹². Kierownictwo musi dotrzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecywać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej.

Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że zachęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacznie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracownikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłacanie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji.

Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się starać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejscowości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zarabiają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowymi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało prawdopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przyrządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt¹². Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efektywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy codzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że:

1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty,

2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów,

3. ta poprawa zapewni dodatkowe pieniądze,

4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż pozwolą nam zaspokoić potrzeby,

5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).

Warunki skutecznego premiowania

5/5 - (3 votes)

W uzupełnieniu prezentacji systemów premiowania istotne jest sformułowanie kilku dodatkowych założeń skutecznego posługiwania się premią jako instrumentem motywowania. Są one następujące:

1. należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozytywnego, tj. na tak zwanych wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych, czyli karach; dotyczy to szczególnie uznaniowych systemów premiowania.

2. w premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych.

3. w sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowanego, powinno być ono doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia zespołów.

4. liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża dla zachowania przejrzystości systemu oraz uniknięcia zjawiska tzw. bodźców sprzecznych.

5. należy maksymalnie skrócić okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii, szczególnie na stanowiskach wykonawczych.

Premiowanie pracowników jest jednym z elementów systemów motywacyjnych, które pozwalają na zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników do osiągania celów organizacyjnych. Aby premiowanie było skuteczne, należy spełnić kilka warunków.

Jasne i konsekwentne kryteria premiowania Pracownicy powinni mieć jasne zasady, według których są przyznawane premie. Kryteria te powinny być konkretne, mierzalne i adekwatne do celów organizacji. W ten sposób pracownicy będą wiedzieć, czego oczekuje się od nich, aby otrzymać premię. Dodatkowo, kryteria powinny być konsekwentnie stosowane i weryfikowane, aby uniknąć wrażenia niesprawiedliwości wśród pracowników.
Dostosowanie premii do potrzeb i oczekiwań pracowników Warto pamiętać, że różni pracownicy mają różne potrzeby i oczekiwania. Niektórzy mogą preferować nagrody finansowe, inni wolą bardziej niematerialne formy nagrody, takie jak nagrody rzeczowe, dodatkowe dni wolne czy szkolenia. Warto, aby system premiowania uwzględniał różnorodność potrzeb i oczekiwań pracowników.
Transparentny proces przyznawania premii Proces przyznawania premii powinien być przejrzysty i zrozumiały dla pracowników. Wszelkie zasady i kryteria powinny być udostępnione pracownikom. Warto, aby proces przyznawania premii był oparty na obiektywnych kryteriach, takich jak ocena wyników pracy, a nie subiektywnych preferencjach menedżerów.
Realistyczny budżet na premie Premie powinny być przyznawane zgodnie z budżetem organizacji. Nie powinny przekraczać możliwości finansowych firmy i nie powinny być obiecane pracownikom bez pokrycia w budżecie. W przypadku braku wystarczających środków na premie, warto rozważyć inne formy motywacji, takie jak awanse, szkolenia czy podwyżki wynagrodzenia.
Częste i regularne przyznawanie premii Premie powinny być przyznawane w regularnych odstępach czasu, aby pracownicy mieli stałe oczekiwania i wiedzieli, kiedy mogą spodziewać się nagrody. Częste przyznawanie premii pozytywnie wpływa na motywację pracowników, ponieważ daje im poczucie, że ich wysiłki są doceniane i nagradzane.

Podsumowanie Premiowanie pracowników jest jednym z elementów systemów motywacyjnych, które pozwalają na zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników do osiągania celów organizacyjnych. Aby premiowanie było skuteczne, należy spełnić kilka warunków, takich jak jasne i konsekwentne kryteria premiowania, dostosowanie premii do potrzeb i oczekiwań pracowników, transparentny proces przyznawania premii, realistyczny budżet na premie oraz częste i regularne przyznawanie premii.

Warto pamiętać, że system premiowania powinien być elastyczny i dostosowany do indywidualnych potrzeb i oczekiwań pracowników, a także do specyfiki organizacji. Należy również pamiętać, że premie to tylko jeden z elementów systemu motywacyjnego i nie powinny być jedynym narzędziem motywacyjnym w organizacji. Ważne jest, aby poza premiowaniem, zapewnić pracownikom odpowiednie warunki pracy, szkolenia i rozwój kariery zawodowej, a także zwrócić uwagę na budowanie pozytywnej atmosfery w miejscu pracy.

Ostatecznie, skuteczne premiowanie pracowników to inwestycja w rozwój organizacji. System premiowania może pomóc w zwiększeniu zaangażowania i motywacji pracowników, co przekłada się na lepsze wyniki organizacji i większą konkurencyjność na rynku.

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

5/5 - (4 votes)

W teorii zgłaszane są różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy⁹. Zdaniem J. Reykowskiego na przykład, aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady¹⁰:

1. zasadę „proporcjonalności przyrostu” (zasadę progu), która mówi, iż nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna);

2. zasadę „wielkości oczekiwanej”, według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać – przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu);

3. zasadę „ograniczonej dostępności”, w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację);

4. zasadę „psychologicznej odległości”, według której wpływ wynagrodzenia za wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą – jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną);

5. zasadę „prawidłowej orientacji”, która głosi, że aby określone oddziaływanie miało wpływ motywacyjny, pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym wynagrodzeniem (system płac skomplikowany, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny”).

Płace są jednym z kluczowych elementów systemów motywacyjnych, które pomagają w kształtowaniu zachowań pracowników w organizacji. Wprowadzenie aktywizacji motywacyjnej funkcji płac pozwala na bardziej skuteczne wykorzystanie tego narzędzia w celu zwiększenia zaangażowania pracowników i osiągania celów organizacji.

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac polega na wprowadzeniu systemu płacowego, który uwzględnia wyniki i osiągnięcia pracowników, a nie tylko ich staż pracy czy wykształcenie. Istnieje wiele sposobów na aktywizację motywacyjnej funkcji płac, oto niektóre z nich:

System wynagradzania indywidualnego System wynagradzania indywidualnego polega na przyznawaniu pracownikom wynagrodzenia w zależności od ich wyników i osiągnięć. Przykładowo, pracownicy, którzy osiągają wyższe wyniki sprzedażowe, otrzymują wyższe wynagrodzenie. Taki system motywuje pracowników do osiągania lepszych wyników, a jednocześnie sprawia, że pracownicy czują się docenieni za swoje osiągnięcia.
System wynagradzania zespołowego System wynagradzania zespołowego opiera się na przyznawaniu wynagrodzenia całemu zespołowi za osiągnięcie określonych celów. Taki system motywuje pracowników do współpracy i wspólnego osiągania celów organizacji, co pozytywnie wpływa na efektywność pracy i jakość wykonywanych zadań.
Premiowanie za osiągnięcia dodatkowe Premiowanie za osiągnięcia dodatkowe to system premiowania pracowników za osiągnięcie wyników poza ich podstawowymi obowiązkami. Może to być np. udział w projektach, innowacyjność, czy zaangażowanie w rozwój organizacji. Taki system motywuje pracowników do wdrażania innowacyjnych pomysłów i działania na rzecz rozwoju organizacji.
System wynagradzania elastycznego System wynagradzania elastycznego polega na oferowaniu pracownikom możliwości wyboru formy wynagrodzenia. Pracownicy mogą wybrać między wynagrodzeniem pieniężnym a innymi formami, takimi jak np. dodatkowe dni wolne, abonament na siłownię czy opiekę nad dziećmi. Taki system motywuje pracowników do zwiększenia zaangażowania w pracę i równoważenia życia prywatnego z pracą.
Wyznaczanie celów indywidualnych i ich kontrola Wyznaczanie celów indywidualnych dla pracowników i ich kontrola pozwala na śledzenie postępów i osiągnięć pracowników. Pracownicy mają jasno określone cele do osiągnięcia, co motywuje ich do pracy i skupienia się na osiągnięciu wyznaczonych celów. Kontrola postępów pozwala na śledzenie, jak pracownicy radzą sobie z osiąganiem wyznaczonych celów i na wprowadzenie ewentualnych zmian, które pomogą w ich osiągnięciu.
Płace zmienne Płace zmienne to system, w którym wynagrodzenie pracownika jest uzależnione od bieżącej sytuacji finansowej organizacji. Przykładowo, w przypadku wysokich zysków, pracownicy otrzymują wyższe wynagrodzenie. Taki system motywuje pracowników do zaangażowania w pracę i do zwiększenia efektywności swojej pracy.
Wyznaczanie perspektyw awansu Wyznaczanie perspektyw awansu to sposób motywowania pracowników do rozwoju i zdobywania nowych umiejętności. Pracownicy, którzy widzą szanse na awans w organizacji, są bardziej skłonni do poświęcenia czasu i energii na rozwój swoich umiejętności. Wyznaczanie perspektyw awansu motywuje pracowników do osiągania coraz lepszych wyników i zwiększa ich zaangażowanie w pracę.

Podsumowanie

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac to kluczowy element skutecznego systemu motywacyjnego w organizacji. System płacowy powinien być zróżnicowany i dostosowany do potrzeb i oczekiwań pracowników oraz do specyfiki organizacji. Wprowadzenie aktywizacji motywacyjnej funkcji płac pozwala na bardziej skuteczne wykorzystanie tego narzędzia w celu zwiększenia zaangażowania pracowników i osiągania celów organizacji.

Premia jako instrument motywowania

5/5 - (4 votes)

Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma większy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest, bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza, jeśli podstawą jej ustalenia jest metoda wartościowania pracy.

Premia stanowi – najczęściej główny element tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest ona powszechnie stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Nie oznacza to jednak, że systemy płacowe bezpremiowe nie mogą zapewnić efektywnego motywowania. Na pracowników mogą bowiem działać motywatory zewnętrzne (np. duże bezrobocie) oraz wewnętrzne, mieszczące się w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi, które w określonej sytuacji mogą skutecznie zapewnić pożądany poziom motywacji do pracy.

Premie są płacowym motywatorem do pracy chętnie wykorzystywanym przez kierowników. Rola premii jako motywatora służącego kształtowaniu efektywności pracy rośnie zwłaszcza wobec powszechnej rezygnacji z akordowych form wynagradzania.

Premia to jeden z instrumentów motywowania pracowników w organizacji. Przyznawanie premii jest skutecznym sposobem na podniesienie zaangażowania pracowników i zwiększenie ich efektywności. Istnieje wiele sposobów na stosowanie premii jako instrumentu motywującego w organizacji.

Premia za osiągnięcie celów organizacyjnych Premia za osiągnięcie celów organizacyjnych to skuteczny sposób motywowania pracowników do pracy na rzecz organizacji. Pracownicy, którzy osiągają wyznaczone cele, otrzymują premię, co motywuje ich do pracy na rzecz organizacji.
Premia za osiągnięcie celów indywidualnych Premia za osiągnięcie celów indywidualnych to skuteczny sposób motywowania pracowników do pracy na rzecz swojego rozwoju i osiągania celów indywidualnych. Pracownicy, którzy osiągają wyznaczone cele, otrzymują premię, co motywuje ich do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności i kompetencji.
Premia za osiągnięcie wyników finansowych Premia za osiągnięcie wyników finansowych to skuteczny sposób motywowania pracowników do pracy na rzecz zwiększenia zysków organizacji. Pracownicy, którzy przyczyniają się do osiągania wyższych wyników finansowych, otrzymują premię, co motywuje ich do podejmowania działań na rzecz poprawy wyników finansowych organizacji.
Premia za innowacyjność Premia za innowacyjność to skuteczny sposób motywowania pracowników do działań na rzecz rozwoju organizacji i wprowadzania innowacyjnych pomysłów. Pracownicy, którzy wprowadzają innowacyjne rozwiązania, otrzymują premię, co motywuje ich do podejmowania działań na rzecz rozwoju organizacji.
Premia za staż pracy Premia za staż pracy to skuteczny sposób motywowania pracowników do długotrwałej pracy w organizacji. Pracownicy, którzy pracują w organizacji przez długi czas, otrzymują premię, co motywuje ich do kontynuowania pracy w organizacji i angażowania się w jej rozwój.

Podsumowanie

Premia to skuteczny instrument motywujący, który może przyczynić się do zwiększenia zaangażowania i efektywności pracowników oraz do osiągnięcia celów organizacji. Przyznawanie premii powinno być uzależnione od osiągnięć pracowników i wyników organizacji. Ważne jest, aby premiowanie było transparentne i dostępne dla wszystkich pracowników, a system przyznawania premii powinien być zróżnicowany i dostosowany do potrzeb i oczekiwań pracowników oraz do specyfiki organizacji.

Charakterystyka obszaru działalności firmy i jej struktura organizacyjna

5/5 - (5 votes)

Z.P.C. „Magdalenka” prowadzi działalność związaną z produkcją piekarniczą oraz z cukierniczą. W swej ofercie posiada:

8 rodzajów chleba
25 gatunków pieczywa pszennego
10 gatunków pieczywa żytniego.

Ponadto zajmuje się produkcją ciast, tortów, słodkich bułek oraz wszelkiego rodzaju produktów piekarniczo-cukierniczych robionych na zamówienie.

Równie istotny jest zasięg działalności firmy. Jak już wspomniałem w poprzednim rozdziale firma zaczynała od jednego sklepu firmowego. Na przestrzeni ponad 20 lat sieć objętych patronatem piekarni objęła całe miasto Kielce i województwo świętokrzyskie. Szczegółowo można to przedstawić za pomocą wykresu 2.

Firma zainwestowała również w swoje sklepy firmowe. Obecnie na terenie samych Kielc posiada:

53 sklepy na terenie miasta oraz w jego najbliższym sąsiedztwie,
6 sklepów firmowych z czego po 2 na osiedlu KSM i Czarnów,

zaś na terenie całego województwa świętokrzyskiego firma obsługuje 190 sklepów. Równie istotne jest realizowanie przez Z.P.C. „Magdalenka” zamówień publicznych (dostarczanie produktów do jednostek społecznych i państwowych, np. do szpitali).

Jeśli chodzi o sprzedaż produktów, to jak należy się domyślać największy przychód firma uzyskuje na sprzedaży chleba i pieczywa. Szczegółowe procentowe zapotrzebowanie na produkty firmy (a jednocześnie procentowy przychód firmy z ich sprzedaży) przedstawia wykres 3 i 4.

Wykres 2. Zasięg działalności Z.P.C. „Magdalenka” w latach 1978-2001

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C. ”Magdalenka”

Wykres 3. Struktura całkowitej sprzedaży wyrobów Z.P.C. „Magdalenka” w ujęciu wartościowym w roku 2000.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C. „Magdalenka” za rok 2000.

Wykres 4. Struktura sprzedaży najbardziej popularnych wyrobów Z.P.C. „Magdalenka” w ujęciu wartościowym w roku 2000 w złotych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C. „Magdalenka” za rok 2000.

Wzrost w firmie najlepiej, jej rozwój w ostatnich latach najlepiej zobrazuje wykres 5, który przedstawia obroty w Z.P.C. „Magdalenka” osiągnięty w ostatnich czterech latach.

Wykres 5. Obroty Z.P.C. „Magdalenka” w latach 1997-2000 w złotych.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C. „Magdalenka”.

Sukcesy te firma zawdzięcza zarówno dobremu zarządzaniu i realizacji swych strategicznych celów, jak i (a może nawet przede wszystkim) świetnej i dobrze wyszkolonej załodze pracowniczej. Bardzo istotna w firmie jest struktura zatrudnionych w niej osób, którą przedstawia tabela 3.

Tabela 3. Ilość osób zatrudnionych w Z.P.C Magdalenka na dzień 31.03.2001r.

Pracownicy	Ilość osób
Kierownicy	4
Piekarze	20
Cukiernicy	8
Kierowcy	6
Księgowość	4
Fakturzystki	3
Ochrona	2
Sprzedawcy	10
Konwojenci	3
Sprzątaczki	3
Uczniowie	10
Razem	73

Źródło . Opracowanie własne na podstawie danych Z.P.C Magdalenka

Jak widać z danych zawartych w tabeli 3, większość osób zatrudnionych w firmie to pracownicy fizyczni. Dzieje się tak dlatego, że właściciele ograniczają do minimum ilość pracowników biurowych przeznaczając uzyskane w ten sposób oszczędności na np. modernizacje sprzętu i zakup nowych urządzeń piekarniczych oraz zatrudnienie nowych pracowników w dziale produkcji, co pozwala na jej stałe zwiększanie.