Jedną z głównych przyczyn niezrozumienia roli i funkcji działu HR w organizacji jest, ogólnie mówiąc, specyfika jego pracy. Dobry i kompetentny dział HR działa jak wewnętrzny przedsiębiorca, którego decyzje i działania mają znaczący wpływ na ogólne wyniki biznesowe firmy.
Do zadań HR należy m.in. inicjowanie i wdrażanie zmian, przeprowadzanie restrukturyzacji, zarządzanie komunikacją wewnętrzną, badanie efektywności pracowników, opracowywanie kart wyników, prowadzenie coachingu i mentoringu, współpraca ze związkami zawodowymi oraz zarządzanie Funduszem Świadczeń Socjalnych.
Z kolei część kadry menedżerskiej koncentruje się przede wszystkim na produkcji, traktując ją w sposób jednostronny. W powszechnym przekonaniu menedżer HR nie jest partnerem biznesowym dla zarządu, ponieważ efekty jego pracy nie dają się bezpośrednio przeliczyć na koszty. Nic dziwnego, że obie strony często komunikują się w różnych językach.
W moich rozmowach z praktykami zarządzania zasobami ludzkimi często spotykam się z poglądem, że wartość kapitału ludzkiego jest trudna do określenia. Ludzie nie są bowiem towarem ani maszynami, które bezwolnie wykonują polecenia, lecz osobami posiadającymi świadomość i wolną wolę. Z tego powodu, jeśli pracownicy zdecydują się odejść, trudno przewidzieć, jak długo będą świadczyć pracę na rzecz firmy, co utrudnia ocenę ich wartości dla organizacji.
Chociaż ten sposób myślenia ma pewną logikę, warto zauważyć jego słabe strony. Jeśli rzeczywiście uważamy ludzi za całkowicie nieprzewidywalnych, to dlaczego zatrudniamy ich, oferując wysokie wynagrodzenia, inwestując czas w proces rekrutacji, a czasem nawet korzystając z usług headhunterów? Wynagrodzenie rynkowe to nic innego jak wycena wartości, jaką pracownik o określonych kwalifikacjach może przynieść firmie działającej na rynku.
Gdyby przyjąć, że większość ludzi jest całkowicie nieprzewidywalna w swoich decyzjach zawodowych, zarządzanie nimi stałoby się hazardem, a jedynym narzędziem stałby się rachunek prawdopodobieństwa. W takim świecie żadna firma nie mogłaby przetrwać, ponieważ ryzyko związane z delegowaniem uprawnień pracownikom byłoby zbyt wysokie, a współpraca stałaby się niemożliwa.
Zatem wolę przyjąć, że większość osób aktywnych zawodowo podejmuje decyzje racjonalnie, kierując się oceną użyteczności różnych wyborów, przed którymi stoją.
Jeśli zgodzimy się, że pracownicy są w gruncie rzeczy przewidywalni, a ich decyzje można uporządkować (można wręcz powiedzieć, że da się je „zaszufladkować”), to podejście do zarządzania kapitałem ludzkim również da się ustrukturyzować.
W ten sposób strategia personalna firmy, mająca na celu realizację celów biznesowych, powinna uwzględniać potrzeby różnych grup pracowników, podobnie jak strategia marketingowa uwzględnia potrzeby różnych grup klientów.
Często słyszymy znane powiedzenie, że ludzie to najcenniejszy zasób każdej firmy. Jednak ta maksyma stała się już na tyle utartym zwrotem, że powtarzamy ją raczej z przyzwyczajenia, nie zastanawiając się nad jej prawdziwością. Osobiście uważam, że bardziej interesująca jest inna zasada, która mówi, że unikalność kapitału ludzkiego polega na tym, że w przeciwieństwie do innych składników kapitału materialnego czy niematerialnego, może on samodzielnie zwiększać swoją wartość, niezależnie od decyzji podejmowanych przez zarząd firmy.
Patrząc na Polskę pod okupacją niemiecką jako na organizację społeczną, dostrzegamy, jak Polacy budowali swój kapitał ludzki, mimo woli okupanta. Rozbudowana sieć tajnego nauczania, w tym tzw. „latający uniwersytet” oraz tajne komplety, pozwoliły im rozwijać swoje umiejętności i wiedzę nawet w trudnych warunkach.
Z drugiej strony warto zauważyć, że kapitał ludzki, podobnie jak inne zasoby, z czasem podlega deprecjacji. Jego wartość może maleć, co przypomina proces amortyzacji w przypadku kapitału trwałego czy wpływ inflacji na kapitał finansowy.
Kiedyś usłyszałem pogląd, że zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być traktowane jako dział „samofinansujący się”, a jego działania jako profesjonalna usługa dla zarządu firmy. Takie podejście sprawia, że działania kadrowe stają się mierzalne, choć jest to trudne, ponieważ całą firmę trzeba przeliczyć na koszty.
W ostatnich dekadach zarządzanie kapitałem ludzkim przeszło fundamentalne zmiany. Tematem szczególnego zainteresowania stała się kwestia mierzenia kapitału ludzkiego oraz próby miarodajnej oceny efektywności zarządzania nim. Czy można się temu dziwić? Zgodnie z zasadą, że nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć, menedżerowie odpowiedzialni za HR często znajdują się w trudniejszej sytuacji niż ich koledzy odpowiedzialni za zarządzanie zasobami finansowymi czy kapitałem klienckim.
Zapytajmy dyrektora sprzedaży w dowolnej firmie o efekty wprowadzenia zmiany polityki kredytowej czy zwiększenia rabatów, a istnieje duża szansa, że poda konkretne dane, jak liczba nowych klientów czy wzrost sprzedaży. Być może będzie również znał wartość konkretnych klientów dla firmy oraz dane dotyczące cyklu życia klienta czy zysku, jaki generuje w ciągu roku.
Podobnie jest z zarządzaniem finansami. Decyzje o transakcjach zabezpieczających firmę przed ryzykiem kursowym podejmowane są w oparciu o precyzyjne modele finansowe, a a posteriori można ocenić ich efekt finansowy czy obliczyć ROI z dokładnością do grosza.
W kontekście inwestycji w majątek trwały, każda decyzja opiera się na szczegółowej analizie, która uwzględnia spodziewaną stopę zwrotu oraz czas, w jakim inwestycja się zwróci. Tymczasem menedżerowie HR mogą czuć się mniej komfortowo, gdyż mierzenie efektywności działań kadrowych jest znacznie trudniejsze. Gdyby dyrektor zarządzający zapytał swojego dyrektora HR, w jakim czasie zwróci się koszt szkolenia z asertywności dla pracowników call center, odpowiedź prawdopodobnie byłaby milczeniem, co mogłoby wywołać konsternację.
Zdecydowana większość z nas przyzwyczaiła się do traktowania zasobów ludzkich jako niemierzalnych, a decyzje w zakresie ich zarządzania podejmowane są często intuicyjnie lub na podstawie bardzo ogólnych kalkulacji. Akceptujemy ten stan rzeczy, choć HR w większości firm dysponuje największą pulą kosztów i jest jednym z większych nabywców usług zewnętrznych.
Pomiar efektywności zarządzania kapitałem ludzkim pozostaje trudnym zadaniem, a niewiele firm może z pełną odpowiedzialnością stwierdzić, jak efektywnie zarządza swoim kapitałem ludzkim.
Jak jednak przeprowadzić pomiar efektywności, by był on zrozumiały dla wszystkich w firmie? Jakie warunki muszą zostać spełnione, by osiągnąć taki cel? Z pewnością nie jest to łatwe zadanie.
Odpowiedź na to pytanie zależy od typu organizacji, o której mówimy. Przykładem może być drużyna piłkarska. Obecnie coraz więcej znanych drużyn, takich jak Manchester United, działa jako spółki publiczne, co sprawia, że traktowane są jak każdy inny biznes. Wyobraźmy sobie, że menedżer MU, Sir Alex Ferguson, koncentruje się na stanie nawierzchni boiska i pojemności trybun stadionu, jednocześnie pomijając umiejętności piłkarzy oraz efektywność ich szkoleń i opieki fizjologicznej. Brzmi to absurdalnie, a jednak w wielu firmach tak to wygląda – nie ma pełnej wiedzy ani o wartości kapitału ludzkiego, zgromadzonego w głowach i sercach pracowników, ani o efektywności zarządzania tym kapitałem.
W książce, która ukaże się jeszcze w tym roku nakładem Wydawnictwa Poltekst, przedstawiamy, że efektywność zarządzania kapitałem ludzkim należy oceniać na trzech poziomach:
Na poziomie strategicznym, korzystając ze wskaźników opracowanych przy wdrażaniu Strategicznej Karty Wyników, które uwzględniają strategiczne wyzwania stojące przed organizacją.
Na poziomie konkretnych procesów HR-owskich, takich jak rekrutacja, wdrażanie do pracy, szkolenie, zwalnianie i inne.
Na poziomie konkretnych projektów HR-owskich. Tylko takie podejście gwarantuje pełną ocenę oraz umożliwia podejmowanie odpowiednich decyzji.
Wydaje się, że pomiar efektywności inwestycji HR jest kluczowym elementem, który pozwala na szeroką akceptację działań HR w firmie. Czy polscy menedżerowie HR odkryli już ten „złoty klucz”?
Prawdę mówiąc, nie sądzę, aby taki „złoty klucz” w ogóle istniał. Zgadzam się natomiast, że jest to ważny krok w stronę nadania większej wiarygodności i wagi tematyce HR w firmach.