Poszukiwanie nowych modeli zarządzania, umożliwiających poprawę efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez pełniejsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników, skłania do zwrócenia uwagi na kobiecy styl kierowania. Współczesne organizacje coraz częściej dostrzegają znaczenie kompetencji interpersonalnych, umiejętności budowania relacji oraz tworzenia warunków sprzyjających zaangażowaniu zespołu. W tym kontekście szczególnego znaczenia nabierają sposoby zarządzania oparte na współpracy, wzajemnym szacunku i uwzględnianiu indywidualnych potrzeb pracowników. Cechy te są często wiązane z kobiecym stylem przywództwa, chociaż nie należy traktować ich jako właściwości charakterystycznych wyłącznie dla jednej płci.
Kobiecy styl zarządzania tradycyjnie kojarzony jest z większą wrażliwością na relacje międzyludzkie, umiejętnością rozpoznawania emocji oraz dążeniem do tworzenia przyjaznej atmosfery pracy. W takim podejściu istotne znaczenie ma nie tylko osiąganie określonych wyników ekonomicznych, ale również sposób ich uzyskiwania oraz wpływ podejmowanych działań na funkcjonowanie zespołu. Menedżerki stosujące ten styl kierowania mogą przywiązywać szczególną wagę do wzajemnego zaufania, otwartej komunikacji i wspierania samodzielności podwładnych. Ważnym elementem jest również dostrzeganie osiągnięć pracowników oraz wzmacnianie ich poczucia wartości i znaczenia dla organizacji.
Jednym z istotnych aspektów tak rozumianego przywództwa jest umiejętność motywowania pracowników do realizacji wspólnych celów. Skuteczny menedżer powinien potrafić wyjaśnić znaczenie powierzonych zadań oraz wskazać, w jaki sposób indywidualne osiągnięcia przekładają się na rezultaty działalności całego przedsiębiorstwa. Szczególnie ważne jest tworzenie poczucia współodpowiedzialności za podejmowane działania. Pracownicy, którzy rozumieją cele organizacji i mają możliwość uczestniczenia w ich realizacji, mogą wykazywać większą inicjatywę oraz gotowość do podejmowania dodatkowych obowiązków. Właściwe motywowanie nie powinno zatem ograniczać się wyłącznie do stosowania nagród finansowych, lecz obejmować również uznanie, możliwości rozwoju oraz zapewnienie odpowiednich warunków współpracy.
W literaturze dotyczącej zarządzania zwraca się uwagę na różnice pomiędzy przywództwem nastawionym przede wszystkim na realizację zadań a przywództwem uwzględniającym w większym stopniu relacje interpersonalne. Kobiecy styl kierowania bywa częściej utożsamiany z drugim z wymienionych podejść. Nie oznacza to jednak, że kobiety w mniejszym stopniu koncentrują się na wynikach przedsiębiorstwa. Przeciwnie, odpowiednie kształtowanie stosunków międzyludzkich może stanowić jeden ze sposobów zwiększania efektywności organizacyjnej. Pracownicy funkcjonujący w atmosferze wzajemnego zaufania mogą sprawniej wymieniać informacje, szybciej rozwiązywać pojawiające się problemy oraz skuteczniej współpracować podczas realizacji złożonych przedsięwzięć.
Szczególnego znaczenia nabiera sposób udzielania pracownikom informacji zwrotnej. W zarządzaniu opartym na współpracy istotne jest dostrzeganie osiągnięć podwładnych oraz odpowiednie ich docenianie. Pochwała udzielona w obecności innych członków zespołu może wzmacniać motywację pracownika, pod warunkiem że odpowiada jego indywidualnym preferencjom i rzeczywistym osiągnięciom. Podczas zebrań można przedstawiać przykłady prawidłowo wykonanych zadań, skutecznie rozwiązanych problemów oraz inicjatyw, które przyniosły przedsiębiorstwu określone korzyści. Takie działania pozwalają wskazywać pożądane standardy pracy i zachęcać pozostałych pracowników do podejmowania podobnych przedsięwzięć. Jednocześnie należy unikać nadmiernego eksponowania osiągnięć wybranych osób, ponieważ może to prowadzić do poczucia nierównego traktowania.
Równie istotny jest sposób przekazywania uwag krytycznych. Skuteczna krytyka powinna odnosić się przede wszystkim do konkretnego zachowania, sposobu wykonania zadania lub uzyskanego rezultatu, a nie do cech osobowości pracownika. Pozwala to ograniczać negatywne reakcje emocjonalne i koncentrować uwagę na możliwościach rozwiązania problemu. Przełożony powinien wskazać przyczyny niezadowalających wyników oraz wspólnie z pracownikiem określić działania umożliwiające poprawę sytuacji. Szczególne znaczenie ma przy tym zachowanie odpowiedniej formy wypowiedzi i unikanie publicznego podważania kompetencji podwładnych. Takie postępowanie może sprzyjać budowaniu zaufania oraz zwiększać gotowość pracowników do przyjmowania konstruktywnej informacji zwrotnej.
Ważnym elementem analizy kobiecego stylu kierowania są różnice występujące w sposobach komunikowania się. W tradycyjnych opisach zachowań kierowniczych kobietom częściej przypisuje się stosowanie wypowiedzi o charakterze pośrednim, natomiast mężczyznom formułowanie bardziej jednoznacznych poleceń. Przykładowo przełożona może zwrócić się do pracownika słowami: „Czy mógłby Pan przynieść raport za piętnaście minut?”, podczas gdy inny menedżer wybierze sformułowanie: „Proszę dostarczyć raport za piętnaście minut”. W obu przypadkach intencją może być uzyskanie określonego dokumentu w ustalonym terminie. Różnica dotyczy przede wszystkim formy komunikatu, która może wpływać na sposób jego interpretowania przez odbiorcę.
Stosowanie zwrotów grzecznościowych nie musi oznaczać rezygnacji z uprawnień kierowniczych ani zmniejszenia znaczenia wydawanego polecenia. Sformułowania takie jak „czy mógłby Pan”, „proszę” lub „jeżeli to możliwe” mogą służyć zachowaniu odpowiedniej atmosfery współpracy i okazywaniu szacunku podwładnym. Jednocześnie ich nadmierne wykorzystywanie w sytuacjach wymagających jednoznacznego działania może prowadzić do nieporozumień. Pracownik może bowiem potraktować wypowiedź jako propozycję, a nie obowiązek wynikający z powierzonych mu zadań. Dlatego istotne jest właściwe dostosowanie sposobu komunikowania się do rodzaju przekazywanej informacji, stopnia pilności zadania oraz relacji panujących w zespole.
Skuteczna komunikacja kierownicza wymaga zatem połączenia uprzejmości z precyzyjnym określaniem oczekiwań. Polecenie powinno zawierać informacje dotyczące zakresu zadania, terminu jego wykonania oraz oczekiwanego rezultatu. Nie zawsze konieczne jest stosowanie stanowczych lub rozkazujących sformułowań, ponieważ jednoznaczność komunikatu można osiągnąć również przy zachowaniu partnerskiego tonu wypowiedzi. Przykładowo menedżer może powiedzieć: „Proszę przygotować raport do godziny piętnastej. Jeżeli pojawią się trudności, proszę mnie o tym poinformować”. Taka forma przekazu określa obowiązek pracownika, a jednocześnie pozostawia możliwość zgłoszenia problemów związanych z jego realizacją. Ważniejsze od płci osoby kierującej jest więc posiadanie kompetencji komunikacyjnych oraz umiejętność świadomego doboru odpowiednich środków wyrazu.
Na sposób komunikowania się wpływają również uwarunkowania społeczne i kulturowe. Od kobiet i mężczyzn mogą być oczekiwane odmienne zachowania, co znajduje odzwierciedlenie także w środowisku zawodowym. Kobiety zajmujące stanowiska kierownicze mogą spotykać się z oczekiwaniem większej uprzejmości i otwartości, podczas gdy w przypadku mężczyzn częściej akceptowany bywa bardziej stanowczy sposób wydawania poleceń. Jednocześnie podobne zachowania mogą być różnie oceniane w zależności od tego, kto je prezentuje. Zbyt zdecydowana menedżerka może zostać odebrana jako osoba nadmiernie wymagająca, natomiast stosowanie łagodniejszych form komunikacji bywa niekiedy błędnie interpretowane jako brak stanowczości. Zależności te wskazują, że ocena stylu kierowania może wynikać nie tylko z rzeczywistych kompetencji przełożonego, ale również z utrwalonych przekonań dotyczących ról społecznych.
Duże znaczenie w zarządzaniu przypisuje się również inteligencji emocjonalnej. Obejmuje ona między innymi zdolność rozpoznawania własnych emocji, rozumienia stanów emocjonalnych innych osób oraz odpowiedniego regulowania zachowania w sytuacjach wymagających współpracy. Kompetencje te mogą ułatwiać rozwiązywanie konfliktów, prowadzenie rozmów z pracownikami oraz podejmowanie decyzji uwzględniających ich możliwe reakcje. W przypadku osób pełniących funkcje kierownicze szczególnie istotne jest zachowanie równowagi pomiędzy wrażliwością na potrzeby podwładnych a koniecznością realizacji celów przedsiębiorstwa. Nadmierne koncentrowanie się na emocjach pracowników, bez uwzględniania wymagań organizacyjnych, może bowiem utrudniać podejmowanie niepopularnych, lecz niezbędnych decyzji.
Z inteligencją emocjonalną bezpośrednio związana jest empatia, rozumiana jako zdolność do dostrzegania i rozumienia stanów emocjonalnych innych osób. W działalności kierowniczej umożliwia ona właściwszą interpretację zachowań pracowników oraz rozpoznawanie problemów, które nie zawsze są wyrażane w sposób bezpośredni. Menedżer wykazujący empatię może szybciej zauważyć spadek zaangażowania podwładnego, pogorszenie atmosfery w zespole lub trudności wynikające z nadmiernego obciążenia obowiązkami. Nie oznacza to jednak konieczności podporządkowywania wszystkich decyzji indywidualnym oczekiwaniom pracowników. Empatia powinna stanowić element wspierający racjonalne zarządzanie, pozwalający lepiej rozumieć konsekwencje podejmowanych działań i ograniczać powstawanie niepotrzebnych napięć.
Ważnym zagadnieniem pozostaje również wykorzystywanie intuicji w procesie podejmowania decyzji kierowniczych. W niektórych opisach kobiecego stylu zarządzania intuicja przedstawiana jest jako szczególnie istotny element oceny sytuacji organizacyjnej. Należy jednak podkreślić, że zdolność intuicyjnego rozpoznawania problemów nie jest charakterystyczna wyłącznie dla kobiet. Może ona wynikać z doświadczenia zawodowego, wcześniejszych obserwacji oraz umiejętności szybkiego dostrzegania zależności pomiędzy różnymi zjawiskami. Doświadczony menedżer potrafi niekiedy rozpoznać zagrożenie lub możliwość osiągnięcia korzyści, zanim zostaną zgromadzone wszystkie informacje niezbędne do przeprowadzenia szczegółowej analizy. Intuicja nie powinna jednak całkowicie zastępować racjonalnej oceny dostępnych danych, szczególnie w przypadku decyzji wiążących się ze znacznym ryzykiem finansowym lub organizacyjnym.
Kolejnym aspektem kobiecego stylu kierowania jest skłonność do wykorzystywania współpracy jako sposobu osiągania celów organizacyjnych. Przywództwo o charakterze partycypacyjnym zakłada włączanie pracowników w proces rozwiązywania problemów oraz uwzględnianie ich opinii podczas przygotowywania określonych decyzji. Takie podejście może zwiększać poczucie odpowiedzialności za realizowane zadania oraz sprzyjać wykorzystaniu wiedzy osób posiadających bezpośrednie doświadczenie w danym obszarze działalności. Pracownicy uczestniczący w podejmowaniu decyzji mogą również łatwiej akceptować wprowadzane zmiany, ponieważ rozumieją ich przyczyny i mają możliwość przedstawienia własnego stanowiska. Należy jednak pamiętać, że nie wszystkie sytuacje pozwalają na prowadzenie szerokich konsultacji, szczególnie gdy konieczne jest szybkie podjęcie decyzji.
Z tego względu skuteczny menedżer powinien potrafić dostosowywać stosowany styl kierowania do charakteru realizowanych zadań. W sytuacjach wymagających kreatywności i poszukiwania nowych rozwiązań korzystne może być pozostawienie pracownikom większej samodzielności oraz zachęcanie ich do wymiany poglądów. Natomiast w przypadku zagrożeń bezpieczeństwa, poważnych zakłóceń organizacyjnych lub konieczności natychmiastowego działania niezbędne może okazać się bardziej zdecydowane kierowanie zespołem. Elastyczność w doborze metod zarządzania nie powinna być zatem uzależniana od płci przełożonego, lecz od jego kompetencji, doświadczenia oraz umiejętności oceny konkretnej sytuacji. Największe znaczenie ma osiąganie zamierzonych rezultatów przy jednoczesnym zachowaniu odpowiednich relacji z pracownikami.
Analizując zagadnienie skutecznego przywództwa, warto odwołać się do rozważań J. Sterlinga Livingstona przedstawionych w artykule „Myth of the Well-Educated Manager”, opublikowanym na łamach „Harvard Business Review”. Autor zwrócił uwagę na fakt, że wykształcenie formalne nie stanowi wystarczającego warunku osiągania sukcesów na stanowiskach kierowniczych. Istotne znaczenie mają również zdolność do uczenia się na podstawie doświadczeń oraz umiejętność pozyskiwania współpracy innych osób. W tym kontekście można wskazać trzy ważne obszary kompetencji kierowniczych, obejmujące potrzebę kierowania, potrzebę wywierania wpływu oraz zdolność empatii. Ich właściwe wykorzystanie może przyczyniać się do zwiększenia skuteczności zarządzania niezależnie od płci osoby pełniącej funkcję kierowniczą.
Potrzeba kierowania wiąże się przede wszystkim z gotowością do przyjmowania odpowiedzialności za działania innych osób oraz osiągane przez nie rezultaty. Osoba posiadająca odpowiednie predyspozycje kierownicze powinna odczuwać satysfakcję nie tylko z własnych osiągnięć, ale również z możliwości organizowania pracy zespołu i wspierania jego rozwoju. Istotne znaczenie ma zdolność do określania celów, podejmowania decyzji oraz rozwiązywania problemów pojawiających się w trakcie realizacji zadań. Sama chęć zajmowania stanowiska kierowniczego nie jest jednak równoznaczna z posiadaniem kompetencji niezbędnych do skutecznego zarządzania. Konieczne jest również odpowiednie przygotowanie zawodowe oraz gotowość do ponoszenia konsekwencji podejmowanych decyzji.
Potrzeba wywierania wpływu odnosi się natomiast do możliwości oddziaływania na zachowania i postawy innych osób. W działalności kierowniczej nie powinna być ona utożsamiana wyłącznie z dążeniem do sprawowania formalnej władzy. Skuteczny menedżer buduje swój autorytet przede wszystkim na podstawie wiedzy, doświadczenia, konsekwencji działania oraz umiejętności współpracy. Pracownicy mogą chętniej realizować polecenia osoby, której kompetencje i sposób postępowania wzbudzają zaufanie. Szczególne znaczenie ma przy tym zgodność pomiędzy deklarowanymi zasadami a rzeczywistym zachowaniem przełożonego. Autorytet wynikający wyłącznie z zajmowanego stanowiska może okazać się niewystarczający do uzyskania trwałego zaangażowania zespołu.
Trzecim istotnym elementem jest empatia, która ułatwia rozpoznawanie potrzeb pracowników i przewidywanie ich reakcji na podejmowane decyzje. Kompetencja ta bywa tradycyjnie przypisywana kobiecemu stylowi zarządzania, jednak jej poziom zależy od indywidualnych predyspozycji, doświadczenia i rozwijanych umiejętności interpersonalnych. Osoba kierująca zespołem powinna potrafić dostrzegać nie tylko formalne aspekty wykonywanej pracy, ale również czynniki wpływające na motywację i samopoczucie podwładnych. Dzięki temu możliwe jest wcześniejsze rozpoznawanie trudności oraz podejmowanie działań zapobiegających konfliktom. Jednocześnie empatia nie wyklucza stanowczości, ponieważ skuteczne zarządzanie wymaga niekiedy podejmowania decyzji niezgodnych z oczekiwaniami części pracowników.
W odniesieniu do wymienionych kompetencji należy podkreślić, że nie wszystkie predyspozycje kierownicze można rozwijać w jednakowym stopniu. Indywidualne cechy osobowości mogą wpływać na sposób sprawowania funkcji menedżerskich, jednak doświadczenie zawodowe, odpowiednie szkolenia i świadome doskonalenie umiejętności również odgrywają istotną rolę. Przykładowo zdolność prowadzenia trudnych rozmów, rozwiązywania konfliktów czy właściwego udzielania informacji zwrotnej może być rozwijana poprzez praktykę i analizowanie wcześniejszych doświadczeń. Podobnie umiejętność rozpoznawania emocji innych osób może doskonalić się wraz ze wzrostem świadomości własnych zachowań i ich wpływu na otoczenie. Z tego względu nieuzasadnione byłoby przyjmowanie, że skuteczne przywództwo wynika wyłącznie z cech wrodzonych.
Istotnym zagadnieniem jest także wpływ stylu kierowania na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Menedżerowie, poprzez codzienne decyzje i sposób traktowania podwładnych, kształtują wzorce zachowań obowiązujące w miejscu pracy. Przywództwo oparte na współpracy może sprzyjać tworzeniu atmosfery otwartości, wzajemnego zaufania oraz gotowości do dzielenia się wiedzą. Pracownicy mogą wówczas chętniej zgłaszać propozycje usprawnień, informować o napotykanych problemach i podejmować działania wykraczające poza podstawowy zakres obowiązków. Szczególnie ważne jest zapewnienie możliwości przedstawiania odmiennych opinii bez obawy przed nieuzasadnionymi konsekwencjami. Takie warunki mogą wspierać rozwój innowacyjności oraz zwiększać zdolność przedsiębiorstwa do dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu.
Kobiecy styl kierowania może być również analizowany w kontekście zarządzania konfliktami. W organizacjach zatrudniających wiele osób nieuniknione są różnice poglądów dotyczące sposobu realizacji zadań, podziału obowiązków czy oceny osiąganych wyników. Menedżerowie stosujący podejście nastawione na relacje mogą dążyć do rozwiązywania takich problemów poprzez rozmowę, poszukiwanie kompromisu oraz uwzględnianie stanowisk zainteresowanych stron. Metoda ta może być szczególnie przydatna w sytuacjach, w których utrzymanie długotrwałej współpracy ma istotne znaczenie dla funkcjonowania zespołu. Nie każdy konflikt można jednak rozwiązać poprzez uzgodnienie wspólnego stanowiska. W niektórych przypadkach konieczne jest jednoznaczne rozstrzygnięcie sporu i określenie zasad dalszego postępowania.
Znaczenie relacyjnego podejścia do zarządzania wzrasta również w warunkach pracy zdalnej i hybrydowej. Ograniczenie bezpośrednich kontaktów pomiędzy członkami zespołu może utrudniać rozpoznawanie problemów interpersonalnych oraz bieżącą ocenę atmosfery pracy. Menedżer powinien zatem zapewniać regularną komunikację, jasno określać oczekiwania oraz tworzyć możliwości wymiany informacji pomiędzy pracownikami. Ważne jest jednocześnie poszanowanie ich samodzielności i unikanie nadmiernego kontrolowania sposobu wykonywania obowiązków. W takich warunkach kompetencje związane z budowaniem zaufania, aktywnym słuchaniem i motywowaniem mogą odgrywać szczególnie istotną rolę. Nie są to jednak umiejętności właściwe wyłącznie kobietom, lecz elementy profesjonalnego przygotowania każdej osoby odpowiedzialnej za kierowanie zespołem.
Warto również zwrócić uwagę na znaczenie różnorodności w zespołach kierowniczych. Uczestnictwo kobiet i mężczyzn w procesach zarządzania może sprzyjać uwzględnianiu odmiennych doświadczeń zawodowych, sposobów interpretowania problemów oraz propozycji ich rozwiązywania. Korzyści wynikające z różnorodności nie pojawiają się jednak automatycznie, lecz zależą od rzeczywistej możliwości uczestniczenia poszczególnych osób w podejmowaniu decyzji. Organizacja powinna zapewniać przejrzyste zasady awansu oraz oceny kompetencji, ograniczając wpływ stereotypowych przekonań dotyczących predyspozycji kierowniczych kobiet i mężczyzn. Szczególne znaczenie ma ocenianie kandydatów na stanowiska menedżerskie na podstawie ich przygotowania zawodowego, osiąganych rezultatów i umiejętności interpersonalnych, a nie oczekiwań wynikających z płci.
Analiza kobiecego stylu zarządzania pozwala również dostrzec ograniczenia tradycyjnego przeciwstawiania kobiecego i męskiego sposobu kierowania. W rzeczywistości style przywództwa mogą znacznie różnić się pomiędzy osobami tej samej płci, a jeden menedżer może stosować odmienne metody postępowania w zależności od sytuacji. Kobiety mogą skutecznie wykorzystywać stanowcze, zadaniowe formy kierowania, natomiast mężczyźni mogą osiągać wysokie rezultaty dzięki empatii, umiejętności budowania relacji i wspierania pracowników. Przypisywanie określonych zachowań wyłącznie jednej płci może prowadzić do uproszczonej oceny kompetencji zawodowych. Z punktu widzenia zarządzania bardziej uzasadnione jest zatem analizowanie konkretnych umiejętności przywódczych oraz ich wpływu na funkcjonowanie organizacji.
Kobiecy styl kierowania stanowi ważny obszar rozważań dotyczących współczesnych metod zarządzania zasobami ludzkimi. Jego znaczenie wiąże się przede wszystkim z eksponowaniem kompetencji interpersonalnych, umiejętności motywowania, budowania zaufania oraz uwzględniania potrzeb pracowników. Właściwe wykorzystywanie tych umiejętności może przyczyniać się do poprawy atmosfery pracy, zwiększenia zaangażowania zespołu oraz usprawnienia procesów komunikacyjnych. Nie należy jednak traktować kobiecego stylu zarządzania jako jednolitego modelu wynikającego wyłącznie z biologicznych różnic pomiędzy płciami. Skuteczność kierowania zależy przede wszystkim od indywidualnych kompetencji menedżera, charakteru organizacji i umiejętności dostosowywania sposobu działania do konkretnych warunków. Współczesne przedsiębiorstwa powinny zatem dążyć do wykorzystywania różnorodnych podejść przywódczych, łącząc koncentrację na osiąganiu celów z troską o właściwe relacje interpersonalne i rozwój zawodowy pracowników. Takie podejście pozwala pełniej wykorzystywać potencjał zatrudnionych osób oraz tworzyć warunki sprzyjające długofalowej efektywności organizacyjnej.
J. Sterling Livingston, Myth of the Well-Educated Manager, „the Magazine” January 1971.