Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskazanie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście najlepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zdarza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są potrzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniejsze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wyznaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywamy analizą potrzeb szkoleniowych.
Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szkolenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funkcje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształcie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych.
Oczywiście, angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzyskanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wymaga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub przekonanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].
Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów związanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS.
Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymujemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Akceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat).
Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwencji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].
Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy analizie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyjna. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodzenie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.
Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organizacyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osobnego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wymaganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.
Analiza potrzeb szkoleniowych jest kluczowym procesem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, który pozwala zidentyfikować luki w kompetencjach pracowników oraz określić, jakie umiejętności i wiedza są niezbędne do poprawy ich efektywności. Celem tego procesu jest dostarczenie organizacji informacji niezbędnych do zaplanowania odpowiednich działań rozwojowych, które będą miały bezpośredni wpływ na wyniki pracy oraz rozwój kariery pracowników.
Pierwszym krokiem w analizie potrzeb szkoleniowych jest identyfikacja celów organizacyjnych, które mają wpływ na wymagane kompetencje. Organizacje często ustalają cele długoterminowe, takie jak poprawa efektywności operacyjnej, wdrażanie nowych technologii, rozwój nowych produktów lub ekspansja na nowe rynki. W kontekście tych celów należy określić, jakie umiejętności i wiedza będą niezbędne do ich realizacji. Analiza potrzeb szkoleniowych pozwala zatem upewnić się, że pracownicy mają odpowiednie zasoby do wspierania tych celów.
Kolejnym etapem jest analiza aktualnych umiejętności pracowników w odniesieniu do wymaganych kompetencji. To oznacza ocenę, w jakim stopniu pracownicy już posiadają umiejętności potrzebne do osiągnięcia celów organizacji. W tym celu często przeprowadza się różnego rodzaju oceny kompetencji, takie jak rozmowy oceniające, testy umiejętności, czy samooceny. Porównując obecny poziom kompetencji z wymaganiami organizacyjnymi, można zidentyfikować obszary, które wymagają dalszego rozwoju.
Analizując potrzeby szkoleniowe, niezbędne jest również uwzględnienie zmieniającego się otoczenia organizacji. Zewnętrzne czynniki, takie jak zmiany w przepisach prawnych, nowe technologie, zmieniające się potrzeby rynkowe czy konkurencja, mogą wymusić dostosowanie kompetencji pracowników do nowych warunków. Dlatego analiza potrzeb szkoleniowych musi być dynamiczna i uwzględniać te zmiany. Przykładem może być wprowadzenie nowych regulacji w branży finansowej, które wymagają od pracowników znajomości nowych procedur i narzędzi.
Następnie warto zbadać potrzeby na poziomie indywidualnym. Oznacza to, że analiza potrzeb szkoleniowych powinna obejmować również indywidualne cele zawodowe pracowników oraz ich ambicje. Warto zatem prowadzić rozmowy rozwojowe z pracownikami, aby zrozumieć, jakie umiejętności chcieliby oni rozwijać, jakie mają oczekiwania względem swojej kariery zawodowej i w jakich obszarach chcieliby się doskonalić. Uwzględnienie tych oczekiwań może pozytywnie wpłynąć na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.
Ważnym aspektem analizy potrzeb szkoleniowych jest także ocena dostępnych zasobów. Oznacza to, że organizacja musi ocenić, jakie zasoby są dostępne do przeprowadzenia szkoleń – zarówno pod względem finansowym, jak i czasowym. Należy zastanowić się, czy firma ma wystarczające fundusze na zorganizowanie szkoleń, czy może korzystać z dostępnych zewnętrznych zasobów, takich jak szkolenia online, czy specjalistyczne firmy szkoleniowe. Również czas, który pracownicy mogą poświęcić na szkolenie, powinien być brany pod uwagę, aby nie zakłócić codziennej pracy organizacji.
Analizując potrzeby szkoleniowe, warto także uwzględnić specyficzne wymagania różnych działów i stanowisk. Każdy dział czy stanowisko może mieć inne potrzeby związane z kompetencjami i umiejętnościami. Na przykład, dział sprzedaży może potrzebować szkoleń z zakresu negocjacji i obsługi klienta, podczas gdy dział IT będzie wymagał szkoleń dotyczących nowych technologii czy zarządzania projektami. Dlatego analiza potrzeb powinna być dopasowana do specyfiki różnych funkcji w organizacji.
Na koniec, kluczowym elementem analizy potrzeb szkoleniowych jest ocena skuteczności wcześniejszych działań rozwojowych. Organizacja powinna regularnie oceniać efektywność przeprowadzonych szkoleń, aby sprawdzić, czy były one zgodne z rzeczywistymi potrzebami pracowników i organizacji. Można to zrobić poprzez zbieranie opinii uczestników szkoleń, ocenę wyników pracy przed i po szkoleniu oraz monitorowanie wpływu na realizację celów organizacyjnych.
Analiza potrzeb szkoleniowych jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Dzięki odpowiedniej analizie organizacje mogą skutecznie planować działania rozwojowe, które będą odpowiadały na rzeczywiste potrzeby pracowników i pozwolą organizacji osiągać swoje cele. Regularne monitorowanie i dostosowywanie działań szkoleniowych do zmieniających się warunków i oczekiwań pracowników zapewni organizacji konkurencyjność oraz wysoką motywację i zaangażowanie pracowników.
[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170
[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35