rozdział pracy magisterskiej, przypisy w tekście (w nawiasach)
Istnieje kilka zasad dotyczących strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą być zgodne z jej szeroko rozumianym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane tak, aby w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.
Zasada słuszności
Ogólnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje są podejmowane na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zbioru jawnych kryteriów znanych wszystkim” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to zatem, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli mają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli jest to uzasadnione np. ich wykształceniem, warunkami pracy, zakresem obowiązków itp.
Firma kierująca się zasadą „sprawiedliwości” musi oczekiwać, że jej decyzje będą sprawdzane i kwestionowane, a także musi informować o nowych decyzjach dotyczących zmiany kryteriów. Bardzo ważną rolę odgrywa tu komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o przyznaniu pracownikowi takiej, a nie innej stawki wynagrodzenia.
Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników
Firma działająca według tej zasady musi podjąć kilka działań:
- zachęcanie pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, uczenia się nowych umiejętności,
- zapewnić praktyczne możliwości uczenia się (np. wolne weekendy dla uczniów niestacjonarnych)
- zapewnić szkolenie niezbędne do wykonywania pracy,
- wprowadzić programy dzielenia się wiedzą wśród pracowników,
- nagradzanie kompetencji i rozwoju osobistego.
Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, by wykonywanie zadań nie zeszło na drugi plan, a rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy więc nagradzać te kompetencje, które są związane z aktualnie wykonywanymi obowiązkami.
Zasada opiekuńczego pracodawcy
Przez wiele lat zakłady pracy dbały o swoich pracowników, zapewniając im rekreację w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, a czasem także mieszkania służbowe. Były to formy, które pracownicy uważali za oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw pojawiły się ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musiały być wykupione przez pracowników, aby mogli w nich pozostać, a pracownik musiał płacić za miejsce w ośrodku rekreacyjnym, jeśli firma w ogóle go utrzymywała. [1]
W ten sposób rozwinęło się pojęcie „troskliwego pracodawcy”. Obecnie pracodawca stawia na pierwszym miejscu takie kwestie jak bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystkie te elementy muszą spełniać oczekiwania pracownika, jeśli mają go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia posiadanie stabilnego zatrudnienia (bezpiecznej umowy o pracę) może być dla pracownika ważniejsze niż możliwość wyjazdu na wakacje.
Ważne jest, aby firma, przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy”, określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać i w jakim stopniu ta „troskliwość” jest rozumiana.
Zasada maksymalnego upełnomocnienia
Zasadą jest delegowanie odpowiedzialności i uprawnień w jak największym stopniu na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę wprowadzania ulepszeń, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Upoważnia to pracowników do działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzenia, aby w pełni zmotywować pracownika, staje się ono ważne:
- Osiągnięcia – wykonanie zadań ilościowych i jakościowych,
- innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
- podejmowanie rozważnego ryzyka,
- konkretne wyniki, a nie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej,
- szczególne osiągnięcia poprzez przyznanie specjalnych nagród.
Wprowadzając tę zasadę, należy pamiętać, że kierownicy mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać o możliwości popełnienia błędów, które powinny zostać wybaczone, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a zadanie możliwe do wykonania. Z kolei do odważnego podejmowania ryzyka (nawet jeśli tym razem „udało się” osiągnąć cel) należy podchodzić z ograniczonym zaufaniem.
Zasada elastyczności
Kiedy konkurencja na rynku jest ostra, firma musi czasem stać się elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:
- ustalanie liczby godzin pracy w skali roku, miesiąca lub tygodnia,
- tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w połączeniu ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
- określenie elastycznych warunków zakończenia lub zawieszenia umowy o pracę pracownika[2] ,
- możliwość sezonowego zatrudniania, jeśli działalność jest sezonowa.
Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:
- wynagrodzenie podstawowe związane z wkładem pracy, czasem pracy lub produktywnością mierzoną w określony sposób,
- zmienne składniki wynagrodzenia związane z wynikami,
- stworzenie specjalnego, kawiarnianego pakietu nagród[3] .
Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większą władzę nad zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników, a także nad wynagrodzeniem za pracę, wprowadzaniem tzw. przestoju w okresach np. zmniejszonego popytu na produkowane towary itp. Należy jednak pamiętać, że pracownik ma większą moc decyzyjną i w pewnym sensie staje się niezależny od związku zawodowego, co zmniejsza „zbiorową moc grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).
Zasada nagradzania za wyniki
Obecnie, w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz bardziej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale wynik tego wysiłku w postaci korzyści dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku i stawia ambitne zadania przed pracownikami i zespołami. Oznacza to, że:
- zadania/oczekiwania są zdefiniowane dla wszystkich zadań,
- związek między osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
- postępy są monitorowane,
- wypłata wynagrodzenia następuje jak najszybciej po wykonaniu zadania.
Zasada ta jest niezwykle skuteczna i wysoce motywująca dla pracowników, ale tylko wtedy, gdy spełnione są wszystkie wymienione wyżej aspekty. Zadania muszą stanowić wyzwanie dla pracowników, być realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.
[1] Oczywiście, w czasach komunistycznych pracownicy płacili również za obozy letnie dla dzieci czy wakacje, ale wtedy firma bardzo to dofinansowywała, a miejsca były przyznawane według „koneksji”, a nie na przykład jako nagroda za efektywną pracę.
[2] Takie rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnionego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązywaniu umowy jest korzystna tylko z punktu widzenia pracodawcy, a nie pracownika. Należy przy tym pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje pracodawcy ograniczenia w tym kierunku, ale tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał „elastycznych” opcji rozwiązania umowy przy zawieraniu umowy o pracę.
[3] O systemie kafeterii autor będzie jeszcze pisać w kolejnych rozdziałach
Gick Alan, Tarczyńska Małgorzata, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.