Metody oceny i nagradzania pracowników

5/5 - (4 votes)

Czynniki dopingujące ludzi do efektywnej pracy na dłuższy okres czasu są bardziej abstrakcyjne: [1]

1)     Bezpieczeństwo – gwarancja stałych dochodów, dodatkowe ubezpieczenia, zabezpieczenia kontraktu z firmą powodują u osób zorientowanych na potrzebę bezpieczeństwa zwiększenie motywacji.

2)     Pieniądze – jeżeli ludzie uważają swe wynagrodzenie za zbyt niskie (zwykle w odniesieniu do innych), zniechęcają się. Kiedy jednak mają świadomość, że są dobrze opłacani (wysoka pensja, dodatki, premie, nagrody), ich motywacja nie wzrośnie tylko poprzez zwiększenie tej pensji. Większość bolączek związanych z pieniędzmi bierze się z odkrycia, że ktoś uważany przez daną osobę za mniej wartościową, otrzymuje większe wynagrodzenie

3)     Pozycja – istotne dla pracownika jest nadanie nowego tytułu zawodowego, przydzielenie większego biura, powiększenie kierownictwa nad prestiżowym projektem, przyznanie lepszego samochodu służbowego czy chociażby lepszego miejsca na parkingu oraz szkolenia, umożliwiające pokonywanie kolejnych szczebli kariery

4)     Uznanie – odnotowywanie sukcesów pracowników na tablicy wyników, czy chociażby publiczna pochwała pracownika.

5)     Odpowiedzialność – niektóre osoby czerpią prawdziwą przyjemność z przyjęcia na siebie większej odpowiedzialności, co jest związane niejednokrotnie z potrzebą podejmowania wyzwać, czy potrzeby czucia, że dana osoba przejmując pewne obowiązki ma większą kontrolę, większą władzę.

6)     Satysfakcja zawodowa – czują ją ludzie, którzy wiedzą, że są dobrzy w tym co robią, i wierzą, że stanowią integralną część systemu firmy.

7)     Wyzwanie – dla niektórych osób źródłem wielkiej satysfakcji jest udowodnienie sobie i innym, że mogą osiągnąć cele, trudne dla innych, dlatego ludzi należy nieustannie stymulować, wyznaczając im nowe cele, można im zlecić wykonanie zupełnie nowego zadania, by rozwinąć ich umiejętności w nowym kierunku.

Istnieje też taki czynnik motywujący, który jest bardzo pożądany, choć niekoniecznie obecny w dowolnej grupie. To tzw. duch zespołowy. Można dopingować ludzi, biorąc pod uwagę zarówno potrzeby osobiste, jak i zespołowe. Polega to na tym, że członków zespołu motywują również perspektywy zbiorowych osiągnięć i nagród. Współpracownicy są dumni z tego, że kojarzy się ich z zespołem jako całością i równie mocno będą pragnęli sukcesów, uznania i nagród dla całego zespołu, jak i dla samych siebie.

Bez względu na to, jakiego modelu motywacyjnego jest się zwolennikiem, pamiętać należy o kilku podstawowych zasadach:

1)     Motywowanie to ważna funkcja kierownicza na każdym szczeblu kierowania. Każdy menedżer powinien znać i doskonalić własne umiejętności w tym zakresie.

2)     Menedżer powinien dostrzegać, że każdy pracownik ma inne motywacje.

3)     Motywacja jest wynikiem nie tylko występowania określonych potrzeb, lecz także wyboru jednostki pomiędzy zachowaniami, które leżą w zasięgu zaspokojenia określonej potrzeby, jednostka musi dostrzec możliwość zaspokojenia potrzeby i zaakceptować wysiłek, jaki będzie potrzebny, aby doprowadzić do oczekiwanego rezultatu.

4)     Potrzeby ludzi nie tylko różnią się między sobą, ale także zmieniają się z upływem czasu. U niektórych ludzi występuje też duża zmienność siły, z jaką konkretne potrzeby są odczuwane.

5)     Nie wszyscy ludzie działają konsekwentnie i racjonalnie w imię zaspokojenia swoich potrzeb.[2]

Na zakończenie tego rozdziału chciałbym poruszyć sprawę „mobbingu”. Jest to działanie polegające na stwarzaniu wrogiej atmosfery w pracy, terroryzowaniu i dyskredytowaniu działań osoby, która w jakiś sposób nie pasuje do zespołu. „Przypomina to zachowanie stada, z którego odgania się jednostki słabe lub z jakichś względów niepożądane”. Zjawisko mobbingu występujące w firmach może być traktowane jako patologia motywowania oraz budowania zespołu, przy czym dotyczy ono nie tylko zachowań kierowników, ale i członków zespołu.[3]

[1] Por. Jay R.l, Biznes. „Kierowanie zespołem”, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź, 1998, s.31-35.

[2] J. Szczupaczyński, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów Spółka z o.o., Warszawa, brw, s.110-111.

[3] G. Aniszewska, I. Gielnicka, „Czarna owca. Mobbing jako patologia motywowania pracowników”, [w:] „Personel” nr 2, 2000r., s.12.

Wpływ oceny pracowników na awanse i zwolnienia

5/5 - (4 votes)

Problem rozwoju potencjału pracy wiąże się ściśle z przemieszczeniami pracowników w strukturze organizacyjnej firmy. Przyjmują one najczęściej postać awansów stanowiskowych. Decyzje dotyczące awansów podejmowane są przez właścicieli firmy przy akceptacji, a niejednokrotnie z inicjatywy, zainteresowanych pracowników. Awans pracowników.

Awans pracownika skład się – w dłuższym okresie czasu – na indywidualną ścieżkę rozwoju jego kariery zawodowej. Karier pracownika realizowana jest w konkretnych ramach organizacyjnych jest wynikiem zmieniających się jego kwalifikacji w kierunku zgodnym z potrzebami firmy, ale także a może przede wszystkim, wynikiem realizacji jego indywidualnych planów  życiu zawodowym, potrzeb i ambicji  tym zakresie. Im lepiej zatem aspiracje i plany zawodowe pracownika będą przez niego uświadamiane tym wyraźniejsze cele zawodowe będzie sobie stawiał i tym łatwiej właściciel firmy będzie je mógł okryć.[1]

Decyzje o przesunięciu pracownika na wyższe stanowisko w strukturze firmy lub też o zmianie jego wynagrodzenia podejmowane są w „Magdalence” głównie z myślą o stworzeniu najlepszych warunków realizacji celów przedsiębiorstwa. Przemieszczenia pracowników w tym zakresie służą minimalizacji luki w zakresie kwalifikacji powstałej na konkretnym stanowisku pracy. Z punktu widzenia pracownika natomiast awans jest środkiem zbliżającym go do realizacji jego indywidualnego planu rozwoju zawodowego, związanego z osobistymi aspiracjami i potrzebami. Sukces osiągnięty przez takie działanie jest obustronny: firma zyskuje zaangażowanego, wysoko umotywowanego i efektywnego pracownika, natomiast nas pracownik osiąga spełnienie swoich ambicji zawodowych i zaspokojenia potrzeb w tym zakresie.

System oceny pracy pracownika wymaga:

  • precyzyjnego określenia zadań pracownika,
  • posługiwanie się sprawiedliwą oceną wykonanych zadań,
  • przyznaniu odpowiedniego wynagrodzenia za dobrze wykonane zadanie (łącznie z dodatkowymi nagrodami).

W badanej przeze mnie firmie na końcu każdego roku kierownictwo ma za zadanie ocenić swoich podwładnych i przedstawić pisemny raport z tych ocen właścicielom. Raport taki zawiera:

  1. opis zajmowanego przez ocenianego pracownika stanowiska,
  2. opis słabych i mocnych stron pracownika
  3. opis jego ewentualnych możliwości,
  4. sugestie dotyczące doskonalenia, awansu lub konieczności zwolnienia pracownika.

Dodatkowo do każdego raportu dołączona jest pisemna samoocena pracownika. W takiej ocenie pracownik może przedstawić swoje sugestie dotyczące zajmowanego przez niego stanowiska, sposoby jego uprawnień. Zawiera ona również samoocenę pracowników pod względem: obecności, punktualności, wydajności i jakości ich pracy oraz zaangażowaniu w pracę i zadowoleniu ze współpracy z innymi pracownikami i współpracy z firmą.

Systemy takiej oceny są nowością w firmie. Zostały one wprowadzone jako metoda doświadczalna w 1998 roku przez Kierownika ds. Organizacyjnych i Zbytu i od tego roku stały się stałą formą corocznej oceny pracowników. W 1999 roku po takiej ocenie zwolniono jednego pracownika a dwóch awansowano. W 2000 roku awansowano jednego pracownika, a dla kolejnego utworzono nowe stanowisko Kierownika ds. Promocji i Kontaktów z Klientami, a dwóm pracownikom podwyższono pensje.

System takiego oceniania sprawdza się w praktyce, bowiem na miejsce osób nie sprawdzających się zatrudniono nowych pracowników, którzy wkrótce opanowali stawiane im zadania i nie tylko w pełni zastąpili swoich poprzedników ale przewyższyli ich pod względem zaangażowania w pracę. Przykładem może być kariera obecnego Kierownika ds. Promocji i Kontaktów z Klientami. Zaczynał on pracę w styczniu 2000 roku jako konwojent (na miejscu zwolnionego w wyniku ankiety konwojenta). Po ocenie w grudniu 2000 roku został on awansowany na stanowisko specjalnie dla niego utworzone. Było to efektem docenienia jego wkładu w wizerunek firmy oraz jego innowacyjnych projektów rozwoju formy. Pracownik ten świetnie sprawdził się na nowym stanowisku, o czym może świadczyć zwiększenie sprzedaży produktu odbiorcom, z którymi nawiązywał on bezpośrednie kontakty, oraz zmiany wizerunku Z.P.C. „Magdalenka” na bardziej otwarty dla klientów oraz na nowe produkty.

Rozdział ten mogę zakończyć stwierdzeniem, że pracownicy Z.P.C. „Magdalenka” są zadowoleni z zajmowanych przez siebie stanowisk oraz warunków pracy w firmie. Świadczyć może o tym przeprowadzona przeze mnie w kwietniu 2001 roku ankieta. Ankieta[2] została przeprowadzona wśród 66 pracowników firmy (pozostała część pracowników była nieobecna w pracy w czasie przeprowadzania ankiet) i była anonimowa (co zapewniła skrzynka ulokowana w siedzibie firmy, do której pracownicy wrzucali wypełnioną, nie podpisaną ankietę).

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit., s.115-116.

[2] Ankietę opracowałem na podstawie przykładowych pytań zamieszczonych w książce pt. Zarządzanie zasobami ludzkimi, studia przypadków, pod red. Nauk. Aleksego Pocztowskiego, Nowy Sącz 1998, s.102-103.