„Reengineering to fundamentalne przemyślane odnowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”
- Fundamentalne podejście: Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?
- Radykalne przeprojektowanie: całkowite oderwanie się od przeszłości, gruntowne, całkowicie na nowo ukształtowanie przedsiębiorstwa.
- Dramatyczna poprawa: skoki ilościowe, zniszczenie starego porządku.
- Procesy: wiązka aktywności na więcej zadań, w wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej jakości.
Reengineering służy:
- pozbyciu się „ciasnego gorsetu” przyzwyczajeń,
- przygotowaniu się do konkurencji w nowym, globalnym świecie,
- zerwaniu z tworami poprzedniej ery.
Subprocesy: należy dbać o ciągłe ulepszanie wydajności
Procesy główne: celowe ulepszanie wydajności
Megaprocesy: radykalna reorganizacja procesu, zmiana orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów (reengineering )
Podstawowe zasady:
- Zespoły odpowiedzialne za proces (zamiast komórek funkcjonalnych).
- Wielowymiarowość pracy.
- Ograniczenie kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii: autonomia w podejmowaniu decyzji, mniejsza formalizacja ).
- Pełne wyszkolenie pracownika, dalsze kształcenie.
- Wynagradzanie pracownika opiera się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności.
- Podstawą awansu jest zdolność pracownika
- Nowe nastawienie pracownika
- tylko klienci dają wynagrodzenie- trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
- w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko – również konkretnego pracownika,
- sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
- pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za to odpowiedzialność,
- pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
- ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.
- Struktura płaska,
- Rola informacji w procesie zarządzania,
Struktura personalna: lider, menadżer, zespół: a także komórka sztabowa.
Rys.11 Etapy wprowadzania Reengineeringu
Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.26
Skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70%
- Redukcja kosztów o minimum 40%,
- Poprawa jakości produktów,
- Podniesienie rentowności o minimum 40%,
- Rozszerzenie udziału na rynku o co najmniej 25% .
Tab. 1. Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie
| Analizowane cechy | Reengineering | Systematyczne ulepszanie |
| Rodzaj zmiany | Zmiana radykalna – -skok ilościowy | Kontynuacja zmian |
| Przedmiot zmiany | Dotyczy megaprocesów | Dotyczy subprocesów i procesów funkcjonalnych |
| Punkt wyjścia | Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur | Dotychczasowe funkcje lub Subprocesy |
| Czas | Horyzont zmian krótki do średniego | Horyzont ulepszenia – długi |
| Stopień ryzyka | Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie | Indywidualne, ciągłe uczenie się przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów i funkcji; ryzyko – umiarkowane |
| Zaangażowanie pracowników | Udział pracowników ograniczony | Wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania |
| Inicjatywa zmian | Wychodzi od kierownictwa | Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli |
Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.30
- Posiadanie określonej strategii,
- Opieranie się na silnych fundamentach finansowych,
- Bardzo wysokie kwalifikacje menadżerów i kadry kierowniczej,
Skuteczne konkurowanie na rynkach światowych.