Miesiąc: czerwiec 2023

Warunki skutecznego przyznawania premii

5/5 - (2 votes)

Przyznawanie premii to istotny element systemu wynagrodzeń, służący motywacji pracowników. Skuteczne przyznawanie premii może znacząco podnosić zaangażowanie pracowników, zadowolenie z pracy oraz wydajność. Najważniejszym warunkiem skutecznego przyznawania premii są jasne i mierzalne kryteria. Pracownicy muszą zrozumieć, na podstawie jakich kryteriów premie są przyznawane, a te kryteria powinny być łatwe do zrozumienia i mierzenia. Równie ważna jest sprawiedliwość systemu premiowania. Jeśli pracownicy czują, że system jest niesprawiedliwy, może to prowadzić do niezadowolenia i obniżenia morale. Komunikowanie wyników to kolejny istotny aspekt. Regularne informowanie pracowników o tym, jak radzą sobie w stosunku do kryteriów premiowania, jest kluczowe dla utrzymania ich zaangażowania i motywacji.

Motywująca wysokość premii to kolejny warunek. Premia musi być na tyle atrakcyjna, aby motywować pracowników do wysiłku. Zbyt niska premia może nie mieć wystarczającego efektu motywacyjnego. Ponadto, terminowość jest kluczowa. Premie powinny być przyznawane w odpowiednim czasie, czyli po osiągnięciu określonych celów lub na koniec określonego okresu rozliczeniowego. Opóźnienia w wypłatach mogą obniżyć skuteczność systemu. Na koniec, system premiowania powinien być elastyczny, aby mógł być dostosowany do zmieniających się potrzeb i sytuacji biznesowych. Kryteria przyznawania premii mogą wymagać dostosowania w odpowiedzi na zmiany strategiczne firmy.

Aby premie były skuteczne, przy ich wprowadzaniu i wypłacaniu należy spełnić kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, wypłaty premii muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie oraz do pracownika, któremu premia jest wypłacana. Warunki skutecznego przyznawania premii to:

  • premie powinny być motywacją ­pozytywną­, opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie na wzmocnieniu negatywnym, czyli karach; dotyczy to zwłaszcza systemów premii uznaniowych,
  • w ­premiach uznaniowych­, należy maksymalnie zwiększyć ­rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,
  • kryteria uzyskania premii powinny być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed rozpoczęciem planu grupa powinna wiedzieć, za co konkretnie może oczekiwać premii),
  • należy pamiętać nie tylko o wybitnych, kluczowych osobach w firmie, których efekty pracy są widoczne w postaci zysków, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki,
  • założone kryteria powinny być również osiągalne dla przeciętnych (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów w ciągu miesiąca, podczas gdy przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, tylko ci ostatni będą zmotywowani. Pozostali, nie widząc szans na premię, poprzestaną na 7. Jeśli natomiast firma ustanowi dwustopniową premię: I – za pozyskanie 10 klientów i II – za pozyskanie ponad 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania po gwiazdy” (Half, 1993).

Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest to, że pracownicy, którzy są mniej wydajni, starają się nie wyróżniać na tle grupy (zakładając, że są uczciwi i nie są leniwi – mają satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że indywidualnie nie włożyli żadnego wysiłku),

Systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, o których już mówiono w pracy, były dobre w czasach komunistycznych, ale nie sprawdzą się teraz. W wielu firmach każdy otrzymuje premię raz w roku. Stwarza to wrażenie, że każdy ma prawo do premii, nawet jeśli tak nie jest. Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie; pracownik nie powinien oczekiwać, że będzie otrzymywał premię co roku,

Można przyznać premię w środku trudnego zadania (pod warunkiem, że dotychczasowa praca była efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty), okres pomiędzy wykonaniem pracy a ­wypłatą ­premii powinien być jak najbardziej skrócony.

Half R., Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa 1993.

Kryteria stosowane przy wycenie pracy

5/5 - (1 vote)

Do grupy kryteriów, które są niemal powszechnie stosowane przy wycenie pracy w praktyce firm, należą:

  1. kwalifikacje zawodowe wymagane na danym stanowisku,
  2. różnorodność pracy, prace wykonywane w miejscu pracy
  3. odpowiedzialność za przywództwo i koordynację
  4. odpowiedzialność za decyzje,
  5. odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,
  6. odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,
  7. odpowiedzialność za skutki pracy,
  8. wysiłek umysłowy, pomysłowość i innowacyjność wymagane na danym stanowisku.
  9. ćwiczenia fizyczne,
  10. uciążliwe warunki pracy.

Kryterium kwalifikacyjne przyjęte do wyceny uwzględnia:

  • przygotowanie teoretyczne wymagane do wykonywania ­zawodu,
  • specjalistycznych uprawnień wymaganych na danym stanowisku, np. specjalizacji zawodowej, licencji zawodowych itp,
  • doświadczenie praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy, czyli liczba lat służby, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej wiedzą praktyczną.

Kolejne kryterium – różnorodność, zmienność pracy (prac) wykonywanych ­na danym stanowisku – określa:

– stopień różnorodności pracy, prace wykonywane na danym stanowisku i wynikająca z tego ­potrzeba znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności lub znajomości kilku obszarów merytorycznych (dziedzin),

– stopień zmienności (w czasie) wykonywanej pracy (prac). Zmienność ta jest związana na przykład z realizacją produkcji jednostkowej lub z dużą zmiennością zasad, przepisów w danym obszarze.

Kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia złożoność pracy wynikającej z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej pracy zależy od:

– poziom hierarchiczny stanowiska kierowniczego,

– charakter działań, prac, zagadnień realizowanych przez drużynę,

– rozpiętość i zasięg sterowania.

Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, które należy wziąć pod ­uwagę:

– stopień ważności decyzji, którą należy podjąć

– stopień autonomii w podejmowaniu decyzji, a tym samym ­odpowiedzialność za podjęte decyzje,

– zakres myślenia koncepcyjnego i analizy niezbędnej do podejmowania decyzji.

Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa liczbę i rodzaj kontaktów oraz ich konsekwencje. Przy wycenie tego kryterium bierze się pod uwagę:

– liczbę i zakres kontaktów placówki z instytucjami zewnętrznymi,

– znaczenie (ważność) kontaktów i ich konsekwencje, np. podpisywanie umów,

– funkcja reprezentacyjna, czyli firmy reprezentowane w danym obszarze działalności.

Inne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne docenia trudności związane z koniecznością utrzymywania kontaktów w celu otrzymywania i przekazywania informacji, uzgadniania, interweniowania. ­

Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:

– poziom, na którym nawiązuje się kontakty,

– rodzaj i złożoność kontaktów,

– ich częstotliwość występowania i czas trwania.

Z kolei odpowiedzialność za efekty pracy jest związana z odpowiedzialnością za:

– efekty (rezultaty) postu,

– konsekwencje ekonomiczne i finansowe wynikające z (efektu) pracy na danym stanowisku.

Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjności wymagane na danym stanowisku, określa:

– poziom skupienia (koncentracji) uwagi podczas wykonywania pracy,

– poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, znajdowania ­wariantowych rozwiązań.

Wysiłek fizyczny jest kryterium stosowanym na stanowiskach pracy i określającym jego poziom:

– dynamiczne obciążenie pracą,

– obciążenie statyczne związane z pozycją pracy.

Uciążliwe warunki określają uciążliwość materialnego środowiska pracy występującego na danym stanowisku. Jest ona związana z liczbą czynników środowiskowych związanych z wykonywaną pracą oraz czasem narażenia na te czynniki.

Kryteria, o których mowa, mogą mieć i najczęściej mają różne znaczenie w zależności od firmy. Następujące kryteria mają najwyższy odsetek i dlatego są najważniejsze: kwalifikacje zawodowe, ­odpowiedzialność za efekty pracy, różnorodność, zmienność pracy, odpowiedzialność za decyzje. Pokazuje to, że w obecnych warunkach szczególnie cenione są prace wymagające wysokich kwalifikacji, o wysokim stopniu trudności i odpowiedzialności. Stanowi to zatem motywację do podejmowania tego typu pracy, doskonalenia się i rozwoju, co w ­konsekwencji pozwala na ­zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta nie dotyczy tylko pracowników niefizycznych, ale także pracowników fizycznych. W zawodach fizycznych wzrasta motywacja do poszerzania wielozawodowości, czyli zdobywania nowych zawodów lub specjalizacji. Posiadanie takich umiejętności umożliwia podjęcie pracy o dużym stopniu zróżnicowania i zmienności, która jest wysoko ceniona i opłacana.

Wyniki wartościowania (oceny) pracy stanowią podstawę do zakwalifikowania ­stanowiska do odpowiedniej kategorii, stworzenia skali płac i ustalenia na jej podstawie poziomu płacy podstawowej dla poszczególnych stanowisk.

Skala płac określa kategorie stanowisk i odpowiadające im stawki płacy zasadniczej. ­Poziom ­stawek płacy podstawowej w różnych firmach jest ­różny i zależy od:

  • pulę środków przeznaczonych na wynagrodzenia (fundusz płac),
  • wewnętrzna struktura wynagrodzeń, w tym udział płacy zasadniczej w wynagrodzeniu całkowitym.

Obecne trendy w projektowaniu skali płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w obrębie każdego stopnia. Pozwala to na:

  1. zróżnicowanie wynagrodzeń podstawowych pracowników pracujących na tych samych stanowiskach, a różniących się wydajnością. Należy tu podkreślić, że wartościowanie stanowisk odnosi się do wartościowania stanowisk, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. Na przykład w Firmie X stanowisko – kosztorysant – jest wycenione na określoną liczbę punktów i zakwalifikowane do kategorii V. Wynagrodzenie ­zasadnicze ­określone w tabeli płac dla kategorii V jest na poziomie 500-800 złotych. Na tym stanowisku jest 7 pracowników, wśród których są osoby osiągające bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. ­Poziom wynagrodzenia podstawowego dla poszczególnych ­pracowników powinien być zróżnicowany w przedziale 500 – 800 złotych w zależności od ich wyników. Stworzy to jednocześnie zachętę do poprawy.
  2. możliwość awansu poziomego dla pracowników. Brak takich możliwości w przeszłości wymusił awans pionowy i stworzenie dużej liczby różnych stanowisk, np. księgowy, starszy księgowy, samodzielny księgowy. W grupie stanowisk robotniczych stworzono stanowiska o wielu nazwach, np. dozownik narzędzi – ostrzarka – łuparka.

Wyniki oceny pracy są również wykorzystywane do ­opracowania taryfikatora kwalifikacji.

Ta taryfa określa:

  • kategorie klasyfikacji stanowisk w firmie,
  • wymagania kwalifikacyjne niezbędne dla poszczególnych stanowisk pracy.

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom określić, w jakim stopniu ich kwalifikacje odpowiadają wymogom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmują. Jeśli te kwalifikacje są niższe (a pracownik chce pozostać na tym stanowisku), będzie to stanowiło zachętę do ich podnoszenia.

Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyjnymi na ­stanowiskach wyższych (niż to, które obecnie zajmuje). Jeśli chce zajmować takie stanowiska w przyszłości, ma motywację do ­podnoszenia swoich kwalifikacji.

Na zakończenie należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które może ­wprowadzić porządek w systemach taryfowych, do których należą taryfy kwalifikacyjne i siatki płac  (Martyniak, 1992). Ten porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płacowych rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

Rozważając metody wartościowania pracy, należy pamiętać o zaletach i wadach każdej z nich. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że ocena pracownicza nie jest przedmiotem wyceny pracy. Całą pracę może wspomóc program komputerowy, który z pewnością ułatwi zadanie i pozwoli zaoszczędzić czas i wysiłek.

Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze oceniana praca da pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywację do pracy.