Prace magisterskie

prace magisterskie z zzl

Wynagrodzenie za pracę pozapłacową

5/5 - (1 vote)

Pozapłacowe rekompensaty za pracę obejmują wszystkie te dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymogów stanowiska i które służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub które służą podkreśleniu znaczenia funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich rekompensat należą:

  • samochód służbowy,
  • telefon komórkowy,
  • korporacyjna karta kredytowa,
  • opłata za członkostwo w klubie sportowym,
  • umożliwienie podróży służbowych w pierwszej klasie wagonów kolejowych oraz lotów w klasie biznesowej samolotem,
  • miejsce parkingowe na parkingu firmowym itp.

Należy podkreślić, że rekompensaty mają bardzo dużą wartość motywacyjną. Dzieje się tak dlatego, że służą zaspokojeniu osobistych potrzeb oraz podnoszą status i prestiż w miejscu pracy. Są więc wyrazem troski firmy o swoich pracowników. Aby jednak spełniały swoje zadanie, muszą być przyznawane zgodnie z pewnymi zasadami, a mianowicie wynagrodzenie powinno być dostosowane do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia, charakteru zajmowanego stanowiska. Właściwie dobrane rekompensaty nie tylko zwiększą komfort pracy, ale również zmotywują pracownika. Dobrym przykładem jest samochód służbowy. Kiedy pracownik dużo podróżuje, dobry samochód jest warunkiem jego wydajności. Trudno sobie wyobrazić skutecznego przedstawiciela handlowego, który negocjuje ważny kontrakt z klientem, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.

Wynagrodzenie za pracę pozapłacową odnosi się do form rekompensaty lub nagród, które nie są bezpośrednio związane z płacą bazową pracownika. Te formy wynagrodzenia mogą obejmować różne świadczenia i nagrody, które mają na celu zwiększenie zadowolenia i zaangażowania pracowników. Oto kilka przykładów:

  1. Pakiet świadczeń socjalnych: może obejmować ubezpieczenie zdrowotne, ubezpieczenie na życie, plany emerytalne, dodatkowe dni wolne, pomoc w edukacji, itp.
  2. Świadczenia pozapłacowe: mogą obejmować korzyści takie jak auto służbowe, telefon komórkowy, karta na posiłki, pakiet sportowy, bony na zakupy, itp.
  3. Programy rozwoju zawodowego: szkolenia, kursy, konferencje, coaching, certyfikaty – te wszystkie elementy mogą przynieść pracownikom korzyści w postaci poprawy umiejętności i kwalifikacji, co z kolei może przyczynić się do ich awansu zawodowego.
  4. Uznania i nagrody: nagrody za wybitne osiągnięcia, nagrody za długość pracy, nagrody za innowacje, programy uznania pracowników, itp. Te formy wynagrodzenia mają na celu uznanie wkładu pracowników i mogą znacznie zwiększyć ich zadowolenie i zaangażowanie.
  5. Elastyczne warunki pracy: możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy, dni na pracę zdalną itp. Te formy wynagrodzenia mogą zwiększyć satysfakcję pracowników, pomagając im lepiej pogodzić życie zawodowe i prywatne.

Wszystkie te formy wynagrodzenia za pracę pozapłacową są często kluczowym elementem pakietu wynagrodzeń oferowanego przez pracodawców i mogą mieć istotny wpływ na zadowolenie i zaangażowanie pracowników.

Brak reakcji na zachęty płacowe

Głosuj na tę pracę

Czasami spotykamy się z bardzo trudną sytuacją, kiedy pracownik, mimo zastosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją wynagrodzenia, nie reaguje w oczekiwany sposób na bodźce płacowe.

Warto więc zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje wiele powodów, dla których ktoś może zrezygnować z ­możliwości zwiększenia zarobków.

Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo będzie nadal wypłacać dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem tego może być technik normalizator, który ustala luźne normy, mimo że ma na to ochotę. Może to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję w ciągu zaledwie sześciu godzin. Gdyby przepracował kolejne dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby ponad 130% oczekiwanego poziomu. Z pewnością chciałby zarabiać więcej, ale zarówno on, jak i jego współpracownicy mogli obawiać się, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy ds. standaryzacji ponownie przeanalizowaliby pracę i ustalili ­bardziej restrykcyjne normy, przy których wszyscy musieliby pracować ciężej za takie samo wynagrodzenie jak wcześniej. Wielu pracowników ­wierzy, że kierownictwo zaostrzy luźne standardy, nawet jeśli obiecało, że tego nie zrobi.

Wiele osób miało nieprzyjemne doświadczenia z obietnicami pracodawcy dotyczącymi premii lub podwyżki. Ich limit zaufania został już wyczerpany. Nie wierzą, że pracodawcy zależy na ich dobru, bo zakładają, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Taką sytuację można zmienić, wypłacając takiemu pracownikowi premię za szybkie wykonanie zadania lub nagradzając go, gdy już rozpoczął zadanie i wykonuje je sumiennie. Ważne jest, aby zmienić nastawienie pracownika i przekonać go, że tak jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej grupie są osoby uczciwe i nieuczciwe.

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że wielu pracowników traktuje pracę jako „ilość ograniczoną”. Tacy pracownicy nie cenią sobie dodatkowych pieniędzy. Jeśli ­jeden pracownik robi więcej, to innym pozostaje mniej do zrobienia i mogą stracić pracę. Wielu menedżerów nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że większa ­wydajność oznacza niższe ceny, większą sprzedaż, a więc więcej pracy. Jednak słusznie lub niesłusznie wielu pracowników nadal wierzy, że zwiększy swoje bezpieczeństwo, zmniejszając swój wysiłek i ­obecne zarobki (Webber, 1996).

Ponadto większość grup pracowniczych rozwija swoje własne pojęcie „godnego dnia pracy”. Nie wszyscy się z tym zgadzają, ale wśród menedżerów, pracowników i uczniów istnieje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione, ­aby zapewnić względną pewność, ­że przeciętna osoba nie będzie miała złych wyników. ­Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia pracę domową na czas, jest nielubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który produkuje więcej, niż ­jego koledzy uważają za stosowne  (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z satysfakcji społecznej należnej kolegom ­tylko po to, żeby więcej zarabiać. Zarabianie pieniędzy w celu opłacenia lekcji muzyki dla dzieci lub spłacenia kredytu hipotecznego za mieszkanie może wydawać się mniej atrakcyjne dla niektórych pracowników niż dla niektórych właścicieli i ­menedżerów.

Niektórzy pracownicy czasami chcą po prostu robić coś ­innego. Praca nie daje im satysfakcji, a oni nie mają siły (lub odpowiednich zasobów w postaci nowych ofert pracy lub oszczędności na poszukiwanie satysfakcjonującej pracy). Ich brak reakcji na zachęty płacowe jest wyrazem niezadowolenia z wyboru kariery. W odniesieniu do nich można powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi, to i tak będzie źle”. – nic ­ich nie zadowoli. Wina nie leży tu po stronie firmy, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu ani szczerze porozmawiać z pracodawcą[1] .

Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można znaleźć osoby nieuczciwe, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiej postawy są zazwyczaj bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich tutaj opisać. Ważne jest, aby pracodawca dobrze poznał pracownika, którego zatrudnia.

[1] W pewnej firmie młody, dobrze wykształcony pracownik osiągał słabe wyniki, motywacja w postaci dodatku do pensji nie zadziałała. Firma postanowiła ją zwolnić. Jednak podczas rozmowy na ten temat pracownik przyznał, że praca, którą wykonywał, nie satysfakcjonowała go i wskazał dział, w którym chciałby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty były zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak: Dane osobowe).

Kształtowanie innych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników

Głosuj na tę pracę

Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane przez prawo. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, praktyka gospodarcza może przyjąć mniej lub bardziej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane w następujący sposób:

  • za pierwsze dwie godziny nadliczbowe – 50% stawki godzinowej wynagrodzenia podstawowego pracownika za każdą przepracowaną godzinę,
  • za następujące godziny oraz za godziny przepracowane w niedziele i święta – 100% stawki godzinowej wynagrodzenia podstawowego ­pracownika ­za każdą przepracowaną godzinę.

Taki sposób zorganizowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w nadgodzinach stanowi istotną zachętę do podejmowania pracy w nadgodzinach.

W praktyce zdarzają się odstępstwa od przyjętych w Kodeksie ustaleń dotyczących kształtowania ­dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku zwiększa motywację do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie zmniejsza opłacalność wykonywania zadań (pracy).

  • dodatkowe wynagrodzenie za pracę w nocy zgodnie z ­Kodeksem Pracy powinno być ustalone na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.

Praktyka biznesowa pokazuje, że w wielu przypadkach wysokość tego dodatku jest ustalana w stosunku do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób organizacji tego składnika wynagrodzenia powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

  • wynagrodzenie za niezawiniony przez pracownika przestój zgodnie z kodeksem wynosi 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatnim składnikiem wynagrodzenia gwarantowanym przez Kodeks Pracy jest odprawa emerytalna. Jego wysokość, oprócz tej określonej przez Kodeks Pracy (nie mniej niż jednomiesięczne całkowite wynagrodzenie), może być również uregulowana w układzie zbiorowym zawartym z pracodawcą i wynosić odpowiednio:

  • 100% podstawy wymiaru, jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,
  • 200% podstawy wymiaru, jeśli pracownik ma 20 lat stażu pracy,
  • 300% podstawy wymiaru, jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy itd.

Należy pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie miał już motywacji do pracy, ale wysokość jego odprawy może wpłynąć na stosunek do pracy pozostałych pracowników, ponieważ odchodzący pracownik, pracując przez 10 czy 20 lat, zostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Zatem forma jego pożegnania będzie miała znaczenie dla kształtowania ogólnego obrazu motywacji w firmie.

Ten sposób „sprawdzania pracowników” jest istotnym elementem kształtowania kultury organizacji. To z kolei jest dla pracownika ważnym czynnikiem motywującym przy wyborze firmy, związaniu się z nią lub nie, przez całe życie zawodowe itd.

Innym elementem wynagrodzenia jest nagroda jubileuszowa­, która ­honoruje lata pracy i motywuje pracownika do pozostania w danej firmie. Jej wysokość zależy od liczby lat pracy, przy czym pracownicy często otrzymują wyższą nagrodę za lata pracy w danej firmie, a niższą za lata pracy poza nią. Z ­reguły nagroda jest uzależniona od wynagrodzenia pracownika lub średniego wynagrodzenia ­uzyskanego w danym okresie w firmie, a także od najniższego wynagrodzenia w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do pozostania w firmie przez długi czas. Należy przy tym pamiętać, że koszty związane z rekrutacją pracownika i wprowadzeniem go do pracy w taki sposób, aby jego praca była efektywna, są bardzo wysokie. Dlatego firmy powinny dbać o swoich pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z firmą.

Kolejną korzyścią jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Z tego świadczenia korzystają firmy, w których zdobycie tytułu mistrza wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek ten jest wykorzystywany na przykład w firmach odzieżowych i obuwniczych. Stosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest jednakowy dla wszystkich pracowników, ma na celu motywowanie ich do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo ważne dla funkcjonowania firmy, gdy na przykład w branży odzieżowej lub obuwniczej często zmieniające się mody wymagają zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów – mistrzów rzemiosła – którzy potrafią sobie z tymi zmianami poradzić.

Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek za staż pracy. Jest on wypłacany jako:

  • płacenie za czynnik doświadczenia jako część kwalifikacji pracowników, co również wpływa na ich większą wydajność,
  • w związku z utratą sił i zmniejszoną wydajnością starszych pracowników,
  • honorowanie długoletniego stażu pracy jako elementu przywiązania i stabilności w miejscu pracy.

W Polsce stosowanie dodatku za staż pracy stało się powszechne w latach 70. W latach 80. ustawa o zakładowych systemach wynagrodzeń[1] nie wprowadziła obowiązku jego stosowania, ale mimo to większość zakładów pracy stosowała ten składnik wynagrodzenia. Zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy dodatek za staż pracy jest opcjonalny, ale niektóre układy zbiorowe przewidują jego stosowanie.

Dodatek za staż pracy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów systemów wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają podzielone zdania na temat jego funkcji motywacyjnej. Część ekspertów uważa, że jest on zbędny, ma charakter typowo benefitowy (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatków za wysługę lat negują ich funkcję motywacyjną, argumentując, że: ich wypłata jest zautomatyzowana, ich charakter jest uprawniający oraz że w obecnej dobie gospodarki rynkowej wieloletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy[2] .

[1] Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc na podstawie ustawy z 29.09.94 o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych ustaw (Dz.U. nr 113, poz. 137).

[2] Przykładem tego może być długoletnia sekretarka, gdy w firmie wprowadzany jest komputer. Jej wieloletnie doświadczenie nie uczyni jej efektywną w pracy, ponieważ najpierw musi nauczyć się obsługiwać komputer, a jej wieloletnia umiejętność pisania na maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu pomocna.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

5/5 - (2 votes)

rozdział pracy dyplomowej

Nie wystarczy stosować bodźców płacowych, aby móc powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet motywacyjny. Kształtowanie zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i stworzenia sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy może się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi motywacji, ale bez skutecznego wsparcia ze strony uzupełniających motywatorów może być mało efektywna. Wiele osób uważa, że operowanie pieniędzmi to kupowanie motywacji. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, ale musi ją kształtować i stymulować, tworząc takie warunki, aby ludzie lubili i szanowali swoje miejsce pracy, w którym chętnie by przebywali, a jednocześnie mieli na uwadze własne dobro.

W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech miejsca pracy. Wyniki przedstawiono w tabeli 2.7, gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony ze swojego miejsca pracy, a tym samym odpowiednio zmotywowany do wykonywania dobrej pracy i pozostania w firmie. Ponieważ wielu pracodawców nie docenia takich aspektów jak interesująca praca, możliwość dalszego szkolenia, tracą dobrych pracowników lub zmniejszają ich efektywność, stosując jedynie zachęty finansowe.

Tabela 7: Znaczenie cech pracy

Funkcja pracy Znaczenie cechy

(dane w %)

 Zadowolenie z funkcji

(w %)

 Różnica między ważnością a satysfakcją
Ciekawa praca 78 41 37
Zapewnienie miejsca pracy 78 35 43
Możliwość dalszego szkolenia 58 31 27
Urlop trwający tydzień lub dłużej 66 35 31
Praca w pojedynkę 64 42 22
Uznanie ze strony kolegów 62 24 38
Możliwość pomagania innym 58 34 24
Zmniejszony stres 58 18 40
Stałe godziny pracy 58 40 18
Wysoki dochód 56 13 43
Możliwości awansu 53 20 33

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Różnica między ważnością cechy a jej zadowoleniem jest pokazana na rysunku 2.6.

Rys. 6: Ważność cechy a satysfakcja

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Jak wynika z rys. 6, czynniki pozafinansowe są dla pracowników na pierwszym miejscu. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności pomiędzy tym, co pracownicy cenią, a tym, co im się zapewnia.

Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Materialne, pozapłacowe środki pobudzania motywacji to wszystko, co pracownik „dostaje” od firmy w formie materialnej. Wiele z nich zostało wprowadzonych przez firmy wchodzące na polski rynek, wiele „zachowano” z czasów komunistycznych, unowocześniając jedynie ich formę. Do najpopularniejszych należą:

  • Jednym z nich są akcje, w Polsce wciąż używane przez elitę menedżerską. Popularność akcji rośnie. Są one przyznawane przede wszystkim w ramach pracowniczych planów motywacyjnych, ich wartość zależy od stanowiska i waha się (w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,
  • Obecnie coraz częściej można spotkać się z tym, że firmy kupują lub dofinansowują karnety na baseny, korty tenisowe i siłownie. Warto tu podkreślić, że ten motywator ma dodatkową funkcję – rekreacyjną. Należy pamiętać, że w dzisiejszych czasach nierzadko trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinnego dnia pracy nie jest już aktualny. Dlatego zmęczeni pracownicy mają wtedy szansę na odpoczynek,
  • Szkoła dla dzieci jest skierowana przede wszystkim do obcokrajowców, którzy pracując w Warszawie, chcą posłać swoje dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej lub amerykańskiej.
  • Z reguły bilety lotnicze są przeznaczone dla obcokrajowców pracujących w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na kontraktach zagranicznych i pracowników linii lotniczych. Firmy bardzo często kupują bilety w klasie biznes dla swoich najlepszych pracowników.
  • Bony do supermarketów: jest to bardzo popularny środek, który nie zawsze ma charakter motywacyjny. Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszty, wypłacają pracownikom premie świąteczne w postaci bonów do supermarketów.
  • Członkostwo w klubie golfowym lub tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca, w którym możesz grać w golfa (tenisa), jeść lunch, jeździć konno, relaksować się. Jest to premia dla prezesów i dyrektorów.
  • Dodatek węglowy: w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce była ogrzewana węglem, dodatek miał charakter rzeczowy (5-10 ton węgla rocznie); obecnie osoby uprawnione zazwyczaj otrzymują jego równowartość w gotówce.
  • Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie przy użyciu firmowej karty kredytowej) na cele reprezentacyjne: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodów itp.
  • Porady motywacyjne: czyli wyjazdy motywacyjne i integracyjne. Firmy coraz częściej zapraszają specjalistów, menedżerów na wyjazdy zagraniczne, gdzie często łączy się pracę z wypoczynkiem.
  • Komputer dla pracownika do pracy w domu
  • Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm, które nie prowadzą bufetów ani stołówek. Są one popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.
  • Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.
  • Miejsce parkingowe to kwestia zarówno wygody, jak i prestiżu. Jest to niezwykle ważne, jeśli firma znajduje się na przykład w ruchliwym centrum miasta.
  • Wynajęte mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to willa o powierzchni 300 metrów kwadratowych w modnej miejscowości, dla posła będzie to miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na uczelni będzie to pokój w hotelu asystenckim,
  • Dodatek mundurowy – jest to roczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i wszystkich innych osób, które noszą mundur na służbie. W teorii są to pieniądze na uszycie nowego munduru, w praktyce niewiele osób szyje mundur co roku,
  • Notebook to przenośny komputer. Otrzymują go głównie kierownicy wyższego szczebla oraz osoby, które potrzebują go w pracy, np. z powodu podróży,
  • Opieka medyczna – wiele firm prywatnych wykupuje dla swoich pracowników opcje prywatnej opieki medycznej na zasadzie ryczałtu,
  • Samochód służbowy: jego wartość zależy od poziomu stanowiska, czasami jest niezbędny do wykonywania pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),
  • Opłacanie czesnego w całości lub częściowy zwrot kosztów – to bardzo popularny sposób motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy muszą się jeszcze wiele nauczyć. Ważne jest, aby zwracać uwagę na to, czy pracownik jest wykształcony w swojej dziedzinie i na to, co robi w pracy,
  • Towary firmy są przekazywane pracownikom za darmo lub z rabatem. Jest to bardzo powszechna praktyka w wielu firmach.
  • Szkolenie: jest powszechnie lubiane zarówno przez pracodawców, jak i pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje, które podnoszą ich wartość na rynku pracy. Szkolenie menedżerów przedstawiono w tabeli 8.

 Tabela 8. Rodzaje szkoleń i udział w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)

Lp. Rodzaj szkolenia Razem Sektor
NFI Stan Spółdzielnia Prywatna
1 Studia podyplomowe od kierownictwa 14

 

 12

 

 18

 

 3

 

 16

 
2 Konferencje naukowe i seminaria 40 51 43 29 39
3 Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie zarządzania 49

 

 70

 

 53

 

 50

 

 41

 
4 Kursy prowadzące do uzyskania państwowych świadectw, dyplomów 18

 

 26

 

 29

 

 18

 

 13

 
5 Jednodniowe seminaria naukowe 50 42 49 46 49
6 Kursy językowe 12 11 8 11 14
7 Praktyki i staże za granicą 5 5 8 5 5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s.14)

  • Tanie pożyczki i kredyty: są udzielane głównie na cele mieszkaniowe.
  • Telefon komórkowy jest tak powszechny, że przestał być bonusem samym w sobie. Dziś od pracodawców oczekuje się, że kupią nowoczesny model i nie będą ograniczać wydatków.
  • Ubezpieczenie jest również dość popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenia NW. Nowością jest udział w trzecim filarze reformy emerytalnej.
  • Wczasy „pod gruszą” to system tanich wczasów w zakładowym ośrodku wypoczynkowym lub dofinansowania indywidualnych wczasów pracownika i jego rodziny. Stosowane są głównie w firmach państwowych.

Ważne jest, aby zrozumieć, że w zależności od stanowiska, aby spełnić swój cel, należy zastosować różne motywatory.

Half, R. (1993). Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wyd. Nauka i technika, Warszawa.

Wawrzyniak B. (1996). Odnawianie kapitału, czyli o edukacji polskich menedżerów, w: Rzeczpospolita, nr 83.

Zasady strategii wynagrodzeń

5/5 - (5 votes)

rozdział pracy magisterskiej, przypisy w tekście (w nawiasach)

Istnieje kilka zasad dotyczących strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą być zgodne z jej szeroko rozumianym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane tak, aby w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada słuszności

Ogólnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje są podejmowane na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zbioru jawnych kryteriów znanych wszystkim” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to zatem, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli mają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli jest to uzasadnione np. ich wykształceniem, warunkami pracy, zakresem obowiązków itp.

Firma kierująca się zasadą „sprawiedliwości” musi oczekiwać, że jej decyzje będą sprawdzane i kwestionowane, a także musi informować o nowych decyzjach dotyczących zmiany kryteriów. Bardzo ważną rolę odgrywa tu komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o przyznaniu pracownikowi takiej, a nie innej stawki wynagrodzenia.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca według tej zasady musi podjąć kilka działań:

  • zachęcanie pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, uczenia się nowych umiejętności,
  • zapewnić praktyczne możliwości uczenia się (np. wolne weekendy dla uczniów niestacjonarnych)
  • zapewnić szkolenie niezbędne do wykonywania pracy,
  • wprowadzić programy dzielenia się wiedzą wśród pracowników,
  • nagradzanie kompetencji i rozwoju osobistego.

Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, by wykonywanie zadań nie zeszło na drugi plan, a rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy więc nagradzać te kompetencje, które są związane z aktualnie wykonywanymi obowiązkami.

Zasada opiekuńczego pracodawcy

Przez wiele lat zakłady pracy dbały o swoich pracowników, zapewniając im rekreację w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, a czasem także mieszkania służbowe. Były to formy, które pracownicy uważali za oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw pojawiły się ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musiały być wykupione przez pracowników, aby mogli w nich pozostać, a pracownik musiał płacić za miejsce w ośrodku rekreacyjnym, jeśli firma w ogóle go utrzymywała. [1]

W ten sposób rozwinęło się pojęcie „troskliwego pracodawcy”. Obecnie pracodawca stawia na pierwszym miejscu takie kwestie jak bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystkie te elementy muszą spełniać oczekiwania pracownika, jeśli mają go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia posiadanie stabilnego zatrudnienia (bezpiecznej umowy o pracę) może być dla pracownika ważniejsze niż możliwość wyjazdu na wakacje.

Ważne jest, aby firma, przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy”, określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać i w jakim stopniu ta „troskliwość” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upełnomocnienia

Zasadą jest delegowanie odpowiedzialności i uprawnień w jak największym stopniu na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę wprowadzania ulepszeń, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Upoważnia to pracowników do działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzenia, aby w pełni zmotywować pracownika, staje się ono ważne:

  • Osiągnięcia – wykonanie zadań ilościowych i jakościowych,
  • innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
  • podejmowanie rozważnego ryzyka,
  • konkretne wyniki, a nie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej,
  • szczególne osiągnięcia poprzez przyznanie specjalnych nagród.

Wprowadzając tę zasadę, należy pamiętać, że kierownicy mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać o możliwości popełnienia błędów, które powinny zostać wybaczone, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a zadanie możliwe do wykonania. Z kolei do odważnego podejmowania ryzyka (nawet jeśli tym razem „udało się” osiągnąć cel) należy podchodzić z ograniczonym zaufaniem.

Zasada elastyczności

Kiedy konkurencja na rynku jest ostra, firma musi czasem stać się elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:

  • ustalanie liczby godzin pracy w skali roku, miesiąca lub tygodnia,
  • tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w połączeniu ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
  • określenie elastycznych warunków zakończenia lub zawieszenia umowy o pracę pracownika[2] ,
  • możliwość sezonowego zatrudniania, jeśli działalność jest sezonowa.

Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

  • wynagrodzenie podstawowe związane z wkładem pracy, czasem pracy lub produktywnością mierzoną w określony sposób,
  • zmienne składniki wynagrodzenia związane z wynikami,
  • stworzenie specjalnego, kawiarnianego pakietu nagród[3] .

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większą władzę nad zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników, a także nad wynagrodzeniem za pracę, wprowadzaniem tzw. przestoju w okresach np. zmniejszonego popytu na produkowane towary itp. Należy jednak pamiętać, że pracownik ma większą moc decyzyjną i w pewnym sensie staje się niezależny od związku zawodowego, co zmniejsza „zbiorową moc grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada nagradzania za wyniki

Obecnie, w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz bardziej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale wynik tego wysiłku w postaci korzyści dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku i stawia ambitne zadania przed pracownikami i zespołami. Oznacza to, że:

  • zadania/oczekiwania są zdefiniowane dla wszystkich zadań,
  • związek między osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
  • postępy są monitorowane,
  • wypłata wynagrodzenia następuje jak najszybciej po wykonaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i wysoce motywująca dla pracowników, ale tylko wtedy, gdy spełnione są wszystkie wymienione wyżej aspekty. Zadania muszą stanowić wyzwanie dla pracowników, być realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

[1] Oczywiście, w czasach komunistycznych pracownicy płacili również za obozy letnie dla dzieci czy wakacje, ale wtedy firma bardzo to dofinansowywała, a miejsca były przyznawane według „koneksji”, a nie na przykład jako nagroda za efektywną pracę.

[2] Takie rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnionego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązywaniu umowy jest korzystna tylko z punktu widzenia pracodawcy, a nie pracownika. Należy przy tym pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje pracodawcy ograniczenia w tym kierunku, ale tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał „elastycznych” opcji rozwiązania umowy przy zawieraniu umowy o pracę.

[3] O systemie kafeterii autor będzie jeszcze pisać w kolejnych rozdziałach

Gick Alan, Tarczyńska Małgorzata, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.