Miesiąc: sierpień 2020

Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe)[1]. Zarządzanie można sobie wyobrazić jako kompleksową działalność zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawcze wnika w całość funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsiębiorstwo może osiągnąć tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega więc zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się więc w każdej działalności przed­siębiorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Występują one również na każdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres są różne.

W ten sposób wyjaśnia się koncepcję funkcjonalnego pojmowania zarządzania. Zarządzanie to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy, które w zasadzie trzeba roz­wiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od tego, w którym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, bądź w którym przedsiębiorstwie. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy i prace do wykonania całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one z reguły przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Rozróżnienie między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyjaśnić usytuowanie nauki o zarządzaniu w nauce ekonomiki przedsiębiorst­wa. Nauka ekonomiki przedsiębiorstwa składa się z różnych dyscyplin dotyczących funkcji rzeczowych[2]. Sprzedaży produkcji oraz badaniom przeciwstawia się funkcje zarządzania. Nauka o zarządzaniu jawi się przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsiębiorstwa[3].

Aby lepiej zrozumieć tak kompleksową działalność jak zarządzanie, w przedsiębiorstwie „Legion” rozłożone jest ono na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Z możliwości tej nauka o zarządzaniu czyniła duży użytek, a liczbę prezentowanych dotychczas katalogów funkcji zarządzania trudno jest ogarnąć. Mimo to, z biegiem czasu wykształcił się akceptowany na ogół zbiór funkcji stanowiących podstawę.

W konsekwencji wykształcił się mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce zarządzania, który znalazł zastosowanie w „Legionie”, tj.:

• planowanie (planning),
• organizowanie (organizing),
• zapewnienie obsady kadrowej (staffing),
• obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)
• kierowanie w węższym znaczeniu (directing),
• kontrola (controlling).

Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcją cząstkową, lecz jest sprawowane przez mnogość różnych działań kierowniczych. To samo dotyczy często wyodrębnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to również swego rodzaju metafunkcja, wspólna dla każdej funkcji zarządzania. Każde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma więc sensu wyodrębnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.

Funkcje są uszeregowane w określonej kolejności, tak iż powstaje wrażenie procesu. Funkcje zarządzania są w procesie zarządzania traktowane dynamicznie, jako fazy następujących po sobie zadań. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie – organizowanie – zabezpieczanie kadr – działania marketingowe – kierowanie w węższym znaczeniu – kontrola.

Przedstawiony podział funkcji zarządzania pozwala uporządkować podstawowe działania podejmowane przez kadrę kierowniczą, jednak w praktyce poszczególne funkcje nie zawsze występują w ściśle określonej kolejności. Proces zarządzania ma charakter ciągły, a realizacja jednego zadania może wymagać jednoczesnego wykonywania czynności związanych z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolowaniem. Szczególne znaczenie ma przy tym zdolność do dostosowywania podejmowanych działań do aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa. Zmiany zachodzące w otoczeniu gospodarczym, pojawiające się problemy organizacyjne oraz konieczność reagowania na potrzeby klientów powodują, że wcześniej przyjęte założenia mogą wymagać modyfikacji. Skuteczne zarządzanie nie polega zatem wyłącznie na przestrzeganiu ustalonego schematu działania, lecz również na umiejętności właściwego reagowania na zmieniające się warunki.

Jednym z najważniejszych elementów procesu zarządzania jest podejmowanie decyzji, które wpływają na sposób wykorzystania zasobów oraz kierunki rozwoju przedsiębiorstwa. Decyzje kierownicze mogą dotyczyć zarówno bieżącej działalności operacyjnej, jak i przedsięwzięć o charakterze długoterminowym. W pierwszym przypadku odnoszą się najczęściej do organizacji codziennej pracy, podziału obowiązków, realizacji zamówień czy rozwiązywania pojawiających się problemów. Decyzje strategiczne obejmują natomiast zagadnienia związane z przyszłością przedsiębiorstwa, jego pozycją konkurencyjną, kierunkami inwestowania oraz rozwojem oferty. Pomiędzy tymi obszarami występują wzajemne zależności, ponieważ bieżące działania powinny umożliwiać realizację wcześniej przyjętych celów strategicznych.

Prawidłowy proces decyzyjny wymaga przede wszystkim właściwego rozpoznania problemu, który powinien zostać rozwiązany. Jest to szczególnie istotne w sytuacjach, gdy obserwowane trudności stanowią jedynie następstwo innych, wcześniej występujących nieprawidłowości. Przykładowo spadek wielkości sprzedaży może wynikać z niewłaściwej polityki cenowej, pogorszenia jakości obsługi klientów, niedostosowania asortymentu do potrzeb rynku lub zwiększenia aktywności konkurencji. Podjęcie działań bez wcześniejszego ustalenia rzeczywistych przyczyn problemu może prowadzić do nieefektywnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. Dlatego kadra kierownicza powinna opierać swoje decyzje na możliwie rzetelnych informacjach, uwzględniających zarówno sytuację wewnętrzną organizacji, jak i czynniki występujące w jej otoczeniu.

Kolejnym etapem procesu decyzyjnego jest opracowanie możliwych wariantów postępowania i dokonanie ich oceny. W praktyce zarządzania rzadko występuje tylko jedno rozwiązanie określonego problemu, dlatego istotne znaczenie ma rozważenie różnych sposobów osiągnięcia zamierzonego celu. Poszczególne warianty mogą różnić się kosztami, czasem realizacji, wymaganymi zasobami oraz prawdopodobieństwem uzyskania oczekiwanych rezultatów. Menedżer powinien zatem umieć porównywać dostępne możliwości i przewidywać konsekwencje podejmowanych działań. Nie zawsze najkorzystniejszym rozwiązaniem będzie wariant zapewniający największe korzyści finansowe w krótkim okresie. Niekiedy większe znaczenie mogą mieć stabilność funkcjonowania przedsiębiorstwa, utrzymanie relacji z klientami lub ograniczenie ryzyka związanego z realizacją przedsięwzięcia.

Ważnym zagadnieniem jest również podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Kadra kierownicza nie zawsze dysponuje kompletem informacji pozwalających na jednoznaczne przewidzenie skutków określonego działania. Dotyczy to szczególnie decyzji związanych z wprowadzaniem nowych produktów, rozszerzaniem działalności lub dokonywaniem inwestycji. W takich sytuacjach konieczne jest wykorzystywanie dostępnych analiz, doświadczenia zawodowego oraz odpowiednio opracowanych prognoz. Istotne znaczenie może mieć także przygotowanie alternatywnych scenariuszy postępowania, uwzględniających możliwość wystąpienia niekorzystnych zmian. Odpowiedzialne zarządzanie wymaga bowiem nie tylko dążenia do osiągania korzyści, ale również rozpoznawania potencjalnych zagrożeń i ograniczania ich negatywnych konsekwencji.

W przedsiębiorstwie „Legion” proces podejmowania decyzji powinien pozostawać ściśle powiązany z realizacją poszczególnych funkcji zarządzania. Na etapie planowania istotne jest określenie celów działalności oraz sposobów ich osiągnięcia. Funkcja organizowania wymaga natomiast podejmowania decyzji dotyczących podziału zadań, przydziału zasobów i ustalania zasad współpracy pomiędzy poszczególnymi komórkami. W zakresie zarządzania personelem decyzje odnoszą się między innymi do zatrudniania pracowników, rozwijania ich kwalifikacji oraz kształtowania systemów motywacyjnych. Z kolei działania marketingowe wymagają rozpoznawania potrzeb odbiorców, analizowania sytuacji rynkowej i wyboru odpowiednich sposobów promocji. Każda z tych funkcji obejmuje zatem określony zakres decyzji, które powinny pozostawać ze sobą odpowiednio skoordynowane.

Szczególne znaczenie dla skuteczności zarządzania ma właściwy podział kompetencji decyzyjnych pomiędzy poszczególne szczeble organizacyjne. Nadmierna centralizacja może prowadzić do wydłużenia procesu podejmowania decyzji i przeciążenia kadry kierowniczej sprawami o stosunkowo niewielkim znaczeniu. Z drugiej strony przekazywanie zbyt szerokich uprawnień pracownikom nieposiadającym odpowiedniego przygotowania może zwiększać ryzyko występowania błędów. Dlatego zakres samodzielności powinien być dostosowany do charakteru wykonywanych obowiązków, doświadczenia pracownika oraz znaczenia podejmowanych rozstrzygnięć. Odpowiednio przeprowadzona decentralizacja może usprawniać funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zwiększać odpowiedzialność zatrudnionych osób i skracać czas reagowania na bieżące problemy.

W procesie zarządzania ważną rolę odgrywa również komunikacja wewnętrzna, która umożliwia przekazywanie informacji niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji. Kierownictwo powinno zapewniać odpowiedni przepływ informacji pomiędzy działami oraz poszczególnymi szczeblami organizacyjnymi. Brak dostępu do aktualnych danych może prowadzić do podejmowania rozstrzygnięć niezgodnych z rzeczywistymi potrzebami przedsiębiorstwa. Szczególnie niekorzystne są sytuacje, w których poszczególne komórki organizacyjne realizują własne cele bez uwzględniania ich wpływu na funkcjonowanie pozostałych jednostek. Właściwa komunikacja pozwala ograniczać tego rodzaju problemy oraz ułatwia koordynowanie wspólnych przedsięwzięć. Istotne jest przy tym nie tylko przekazywanie poleceń przez przełożonych, ale również zapewnienie pracownikom możliwości zgłaszania uwag i informacji dotyczących występujących trudności.

Podejmowanie decyzji pozostaje także bezpośrednio związane z funkcją kontrolowania. Ocena rezultatów podejmowanych działań umożliwia ustalenie, czy przyjęte rozwiązania przynoszą oczekiwane efekty. W tym celu przedsiębiorstwo może wykorzystywać różnorodne wskaźniki, odnoszące się między innymi do poziomu kosztów, wielkości sprzedaży, wydajności pracy, terminowości realizacji zadań oraz jakości obsługi klientów. Ważne jest jednak, aby stosowane mierniki odpowiadały rzeczywistym celom organizacyjnym i pozwalały na ocenę najważniejszych aspektów działalności. Nadmierne koncentrowanie się na wskaźnikach ilościowych może prowadzić do pomijania zagadnień związanych z jakością wykonywanej pracy lub satysfakcją klientów. Z tego względu ocena skuteczności zarządzania powinna uwzględniać zarówno rezultaty finansowe, jak i pozostałe efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Istotnym elementem kontroli jest również rozpoznawanie przyczyn odchyleń pomiędzy planowanymi a rzeczywistymi wynikami działalności. Samo stwierdzenie, że określone zadanie nie zostało wykonane zgodnie z przyjętymi założeniami, nie jest wystarczające do podjęcia odpowiednich działań korygujących. Konieczne jest ustalenie, czy przyczyną problemu były błędy organizacyjne, niewłaściwy podział obowiązków, niedostateczne zasoby czy czynniki pozostające poza bezpośrednim wpływem przedsiębiorstwa. Dopiero na podstawie takiej analizy możliwe jest opracowanie rozwiązań ograniczających prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia podobnych trudności. Kontrola powinna zatem pełnić nie tylko funkcję nadzorczą, ale również dostarczać informacji niezbędnych do doskonalenia procesów zarządzania.

Ważnym zagadnieniem jest także odpowiedzialność menedżerów za podejmowane decyzje. Osoby zajmujące stanowiska kierownicze powinny uwzględniać nie tylko potencjalne korzyści ekonomiczne, ale również skutki organizacyjne i społeczne podejmowanych działań. Decyzje dotyczące ograniczania kosztów, zmian w strukturze zatrudnienia czy reorganizacji pracy mogą wpływać na sytuację zawodową pracowników oraz atmosferę panującą w przedsiębiorstwie. Z tego względu szczególnego znaczenia nabiera umiejętność przewidywania konsekwencji podejmowanych rozstrzygnięć i odpowiedniego komunikowania ich zainteresowanym osobom. Skuteczność zarządzania nie powinna być oceniana wyłącznie na podstawie krótkoterminowych rezultatów, lecz również z uwzględnieniem wpływu decyzji na długofalowy rozwój organizacji.

Rozpatrując funkcje zarządzania w przedsiębiorstwie „Legion”, należy również zwrócić uwagę na znaczenie systematycznego doskonalenia stosowanych metod kierowania. Rozwiązania organizacyjne, które przynosiły pozytywne rezultaty w określonych warunkach, mogą z czasem wymagać modyfikacji. Zmiany preferencji klientów, rozwój technologii oraz przekształcenia otoczenia konkurencyjnego powodują konieczność ciągłego analizowania sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kadra kierownicza powinna zatem wykorzystywać doświadczenia wynikające z wcześniejszych decyzji oraz uwzględniać informacje uzyskiwane od pracowników i kontrahentów. Takie podejście umożliwia stopniowe eliminowanie nieefektywnych rozwiązań oraz lepsze dostosowywanie działalności do aktualnych warunków rynkowych.

Podejmowanie decyzji stanowi integralny element wszystkich funkcji zarządzania i ma podstawowe znaczenie dla skuteczności funkcjonowania przedsiębiorstwa. Prawidłowe planowanie, organizowanie, zapewnianie odpowiednich zasobów kadrowych, prowadzenie działań marketingowych, kierowanie pracownikami oraz kontrolowanie wyników wymagają systematycznego dokonywania wyborów pomiędzy różnymi możliwościami działania. Szczególnie istotne jest zachowanie wzajemnej zgodności podejmowanych decyzji, ponieważ nieprawidłowości występujące w jednym obszarze mogą negatywnie wpływać na realizację pozostałych funkcji. W przypadku przedsiębiorstwa „Legion” skuteczność zarządzania powinna zatem wynikać z odpowiedniego powiązania poszczególnych działań kierowniczych oraz bieżącego dostosowywania ich do potrzeb organizacji. Tak rozumiany proces zarządzania umożliwia racjonalne wykorzystanie dostępnych zasobów, ograniczanie ryzyka i tworzenie warunków sprzyjających osiąganiu przyjętych celów.