Prawdziwa siła menedżera nie przejawia się we władzy nad innymi, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i kreatywności podwładnych, pozyskiwania ich do wspólnych zadań, czyli w zdolnościach przywódczych.
Cechy wybitnego menedżera niedalekiej przyszłości to:
- wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
- umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia
- poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
- stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy
- bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności
- dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów
- umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypowane i kontrolowane) poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
- koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;
- zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne)
- uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli
- poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
- osiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
- odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy, rozszerzanie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).
Wymienione cechy i umiejętności tworzą szeroki zakres kompetencji, których znaczenie zależy od charakteru organizacji, zajmowanego stanowiska oraz warunków, w jakich realizowane są zadania kierownicze. Nie oznacza to jednak, że każdy menedżer powinien posiadać wszystkie wskazane predyspozycje w jednakowym stopniu. W praktyce zarządzania istotna jest przede wszystkim zdolność do odpowiedniego wykorzystywania posiadanych umiejętności oraz ich dostosowywania do konkretnych sytuacji. Innych kompetencji wymaga kierowanie niewielkim zespołem pracowników wykonujących powtarzalne czynności, a innych zarządzanie rozbudowaną strukturą organizacyjną, w której realizowane są złożone przedsięwzięcia. Skuteczność menedżera należy zatem rozpatrywać nie tylko przez pryzmat jego indywidualnych właściwości, ale również w odniesieniu do otoczenia, w którym podejmuje decyzje i odpowiada za osiągane rezultaty.
Ważnym zagadnieniem związanym z oceną kompetencji kierowniczych jest rozróżnienie pomiędzy formalnym sprawowaniem funkcji menedżerskiej a rzeczywistą zdolnością do oddziaływania na zachowania pracowników. Samo zajmowanie stanowiska kierowniczego nie gwarantuje bowiem uzyskania autorytetu wśród podwładnych. Autorytet ten kształtuje się stopniowo, przede wszystkim na podstawie codziennych doświadczeń wynikających ze współpracy, sposobu rozwiązywania problemów oraz konsekwencji w realizacji przyjętych ustaleń. Pracownicy obserwują nie tylko podejmowane przez przełożonego decyzje, ale również jego postępowanie w sytuacjach wymagających dokonania trudnych wyborów. Szczególnego znaczenia nabiera wówczas zgodność pomiędzy deklarowanymi zasadami a rzeczywistym zachowaniem. Rozbieżności w tym zakresie mogą prowadzić do osłabienia zaufania, a w dalszej perspektywie również do zmniejszenia zaangażowania zespołu w realizację celów przedsiębiorstwa.
Istotnym elementem pracy menedżera jest umiejętność właściwego rozdzielania obowiązków pomiędzy poszczególnych członków zespołu. Delegowanie zadań nie powinno być utożsamiane wyłącznie z przekazywaniem pracownikom kolejnych poleceń. Jest to proces wymagający rozpoznania ich kompetencji, doświadczenia, możliwości czasowych oraz stopnia samodzielności. Odpowiednio przeprowadzone delegowanie pozwala wykorzystać potencjał zatrudnionych osób, a jednocześnie ogranicza nadmierne skupienie decyzji na jednym szczeblu zarządzania. Menedżer powinien przy tym jednoznacznie określić oczekiwane rezultaty, zakres odpowiedzialności oraz termin wykonania zadania. Niezbędne jest również zapewnienie pracownikowi dostępu do informacji i zasobów potrzebnych do jego realizacji. Nadmierna kontrola każdego etapu pracy może ograniczać samodzielność podwładnych, natomiast całkowity brak zainteresowania przebiegiem wykonywanych czynności zwiększa ryzyko wystąpienia błędów i nieporozumień.
Z delegowaniem obowiązków bezpośrednio wiąże się zagadnienie odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Dobry menedżer powinien potrafić rozróżnić sytuacje, w których konieczne jest jego osobiste zaangażowanie, od tych, w których korzystniejsze będzie pozostawienie pracownikom większej swobody działania. Nie wszystkie problemy wymagają interwencji osoby kierującej zespołem, a samodzielne rozwiązywanie części z nich stanowi ważny element rozwoju zawodowego zatrudnionych osób. Jednocześnie przekazanie uprawnień nie oznacza całkowitego zwolnienia przełożonego z odpowiedzialności za rezultaty pracy podległej mu jednostki organizacyjnej. Powinien on monitorować realizację najważniejszych zadań, identyfikować pojawiające się trudności oraz podejmować działania korygujące w sytuacjach, gdy osiągnięcie zakładanych celów staje się zagrożone. Zachowanie właściwych proporcji pomiędzy kontrolą a samodzielnością pracowników należy do bardziej wymagających aspektów zarządzania.
Kolejnym obszarem, który pozwala ocenić rzeczywiste przygotowanie menedżera do pełnienia funkcji kierowniczej, jest sposób postępowania w sytuacjach konfliktowych. W każdej organizacji mogą występować rozbieżności interesów, odmienne poglądy dotyczące sposobu wykonywania obowiązków czy napięcia wynikające z nierównomiernego obciążenia pracą. Samo pojawienie się konfliktu nie musi świadczyć o nieprawidłowym funkcjonowaniu zespołu. Istotne jest natomiast to, w jaki sposób zostanie on rozpoznany i rozwiązany. Menedżer powinien dążyć do ustalenia rzeczywistych przyczyn sporu, uwzględniając stanowiska wszystkich zainteresowanych stron. Podejmowane działania nie mogą opierać się wyłącznie na osobistych sympatiach czy wcześniejszych doświadczeniach związanych z konkretnymi pracownikami. Bezstronność oraz umiejętność oddzielania faktów od subiektywnych ocen sprzyjają wypracowaniu rozwiązań, które ograniczają prawdopodobieństwo ponownego wystąpienia podobnych problemów.
Duże znaczenie w działalności kierowniczej ma także sposób przekazywania informacji zwrotnej. Ocena pracy podwładnych powinna dostarczać im wiedzy na temat jakości wykonywanych obowiązków oraz obszarów wymagających poprawy. Nie może zatem ograniczać się jedynie do wskazywania popełnionych błędów lub okresowego podsumowywania osiągniętych wyników. Informacja zwrotna jest najbardziej użyteczna wówczas, gdy odnosi się do konkretnych zachowań, określonych sytuacji i możliwych sposobów doskonalenia pracy. Menedżer powinien również dostrzegać osiągnięcia pracowników, szczególnie gdy wynikają one z podejmowania dodatkowych obowiązków, zdobywania nowych kwalifikacji lub wprowadzania usprawnień organizacyjnych. Takie podejście pozwala tworzyć warunki, w których ocena nie jest traktowana wyłącznie jako narzędzie kontroli, ale również jako element wspierający rozwój zawodowy i poprawę efektywności całego zespołu.
Współczesne warunki prowadzenia działalności gospodarczej powodują, że coraz większego znaczenia nabierają kompetencje związane z wykorzystywaniem technologii informacyjnych. Menedżer nie musi posiadać szczegółowej wiedzy technicznej dotyczącej wszystkich systemów stosowanych w przedsiębiorstwie, powinien jednak rozumieć ich podstawowe możliwości i ograniczenia. Dotyczy to szczególnie narzędzi wspomagających planowanie, analizę danych, komunikację wewnętrzną oraz monitorowanie realizacji procesów. Umiejętne korzystanie z informacji pochodzących z różnych źródeł może przyczynić się do zwiększenia trafności decyzji i wcześniejszego rozpoznawania niekorzystnych zjawisk. Należy jednak pamiętać, że dostęp do dużej ilości danych nie oznacza automatycznie poprawy jakości zarządzania. Konieczna pozostaje umiejętność ich interpretowania, weryfikowania wiarygodności oraz odnoszenia uzyskanych wyników do rzeczywistych potrzeb organizacji. Szczególnej ostrożności wymagają rozwiązania wykorzystujące automatyzację i sztuczną inteligencję, ponieważ rezultaty ich działania również mogą być obarczone błędami.
Zmiany technologiczne wpływają ponadto na organizację pracy i sposób funkcjonowania zespołów. Rozwój pracy zdalnej i hybrydowej sprawia, że bezpośredni kontakt pomiędzy przełożonym a pracownikami nie zawsze jest możliwy w takim zakresie jak w tradycyjnych warunkach zatrudnienia. Wymaga to odpowiedniego dostosowania metod koordynowania obowiązków oraz zasad wymiany informacji. Szczególnego znaczenia nabiera precyzyjne określanie celów, terminów i oczekiwanych rezultatów, ponieważ ograniczona możliwość bieżącej obserwacji pracy może utrudniać szybkie wykrywanie nieporozumień. Menedżer powinien również uwzględniać potrzebę utrzymywania relacji pomiędzy członkami zespołu, którzy wykonują zadania w różnych miejscach i nie mają codziennych okazji do bezpośredniej współpracy. Skuteczne zarządzanie w takich warunkach wymaga odejścia od oceniania pracowników wyłącznie na podstawie czasu pozostawania do dyspozycji pracodawcy na rzecz większego uwzględniania rzeczywistych efektów ich pracy.
Nie można również pominąć znaczenia umiejętności dostosowywania sposobu kierowania do indywidualnych potrzeb pracowników. Zespoły pracownicze różnią się pod względem wieku, wykształcenia, doświadczenia zawodowego, oczekiwań oraz motywów podejmowania aktywności zawodowej. Stosowanie jednakowych metod postępowania wobec wszystkich zatrudnionych nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Osoby rozpoczynające pracę mogą wymagać dokładniejszych instrukcji i częstszego wsparcia, podczas gdy pracownicy posiadający wieloletnie doświadczenie zazwyczaj oczekują większej samodzielności. Zadaniem menedżera jest rozpoznawanie tych różnic i takie organizowanie pracy, aby indywidualne możliwości poszczególnych osób mogły zostać wykorzystane dla dobra całego zespołu. Jednocześnie zróżnicowanie stosowanych metod kierowania nie powinno prowadzić do nierównego traktowania pracowników. Podstawowe zasady dotyczące oceny wyników, przydzielania obowiązków czy możliwości rozwoju zawodowego powinny pozostawać przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich członków organizacji.
Ważnym sprawdzianem kompetencji menedżerskich są sytuacje kryzysowe, w których dotychczasowe sposoby postępowania okazują się niewystarczające. Mogą one wynikać z pogorszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, utraty istotnego kontrahenta, zmian rynkowych, problemów kadrowych lub zakłóceń w realizacji podstawowych procesów. W takich okolicznościach szczególnie istotna staje się zdolność do właściwego określenia skali problemu oraz ustalenia kolejności podejmowanych działań. Menedżer powinien unikać zarówno pochopnych decyzji opartych na niepełnych informacjach, jak i nadmiernego odwlekania działań w oczekiwaniu na całkowitą pewność co do ich skutków. Ważna jest również umiejętność przedstawienia pracownikom rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa w sposób zrozumiały, bez niepotrzebnego wzbudzania niepokoju. Odpowiednie postępowanie w okresach kryzysowych może ograniczać negatywne konsekwencje występujących trudności i sprzyjać utrzymaniu zdolności organizacji do dalszego funkcjonowania.
Osobnego omówienia wymaga zagadnienie etycznego wymiaru zarządzania. Decyzje kierownicze mogą wpływać nie tylko na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa, lecz również na warunki zatrudnienia, możliwości awansu i bezpieczeństwo pracowników. Z tego względu ocena skuteczności menedżera nie powinna ograniczać się wyłącznie do krótkookresowych wyników finansowych. Działania przynoszące szybkie korzyści ekonomiczne mogą bowiem prowadzić do niekorzystnych następstw w przyszłości, szczególnie jeżeli wiążą się z nadmiernym obciążeniem zatrudnionych osób, pogorszeniem warunków pracy lub naruszeniem zasad uczciwej konkurencji. Menedżer powinien uwzględniać konsekwencje swoich decyzji dla różnych grup związanych z działalnością organizacji. Odpowiedzialne postępowanie sprzyja budowaniu trwałych relacji z pracownikami, klientami i partnerami gospodarczymi, co może mieć istotne znaczenie dla długoterminowej stabilności przedsiębiorstwa.
Rozpatrując zagadnienie kompetencji kierowniczych, należy zwrócić uwagę także na umiejętność właściwego gospodarowania własnym czasem. Osoby zajmujące stanowiska menedżerskie często realizują jednocześnie obowiązki związane z planowaniem, nadzorem, podejmowaniem decyzji oraz reprezentowaniem przedsiębiorstwa. Nadmierne angażowanie się w zadania o niewielkim znaczeniu może prowadzić do ograniczenia czasu przeznaczanego na sprawy strategiczne. Konieczne jest zatem dokonywanie systematycznej oceny wykonywanych czynności i określanie, które z nich wymagają bezpośredniego udziału kierownika. Istotna pozostaje również umiejętność zachowania równowagi pomiędzy wymaganiami zawodowymi a możliwościami psychofizycznymi. Długotrwałe przeciążenie obowiązkami może obniżać jakość podejmowanych decyzji, utrudniać koncentrację i negatywnie wpływać na relacje interpersonalne. Menedżer, który potrafi racjonalnie organizować własną pracę, daje jednocześnie przykład podwładnym w zakresie efektywnego wykorzystywania dostępnych zasobów.
Rozwijanie kompetencji menedżerskich powinno stanowić proces ciągły, obejmujący zarówno zdobywanie wiedzy teoretycznej, jak i doskonalenie umiejętności praktycznych. Udział w szkoleniach, studiach podyplomowych czy specjalistycznych kursach może ułatwiać poznawanie nowych metod zarządzania, jednak samo ukończenie określonej formy kształcenia nie gwarantuje poprawy skuteczności kierowniczej. Niezbędne jest wykorzystywanie zdobytych informacji w codziennej działalności oraz analizowanie rezultatów podejmowanych działań. Cennym źródłem wiedzy mogą być również doświadczenia innych menedżerów, obserwacja sposobów funkcjonowania różnych organizacji i wymiana poglądów dotyczących rozwiązywania problemów zawodowych. Szczególnego znaczenia nabiera zdolność do krytycznej oceny własnego postępowania. Rozpoznawanie popełnianych błędów oraz wyciąganie z nich wniosków pozwala stopniowo doskonalić stosowane metody kierowania i ograniczać prawdopodobieństwo powtarzania nieskutecznych działań.
Ocena poziomu kompetencji menedżera wymaga zastosowania odpowiednio dobranych kryteriów. Wyniki finansowe, terminowość realizowanych przedsięwzięć czy poziom wykorzystania zasobów stanowią ważne wskaźniki skuteczności zarządzania, jednak nie przedstawiają pełnego obrazu funkcjonowania zespołu. Uzupełniające znaczenie mogą mieć informacje dotyczące rotacji pracowników, liczby występujących konfliktów, jakości współpracy między działami oraz możliwości rozwoju zawodowego zatrudnionych osób. W przedsiębiorstwach coraz częściej stosuje się również okresowe oceny kompetencji kierowniczych, w których uwzględniane są opinie przełożonych, współpracowników i podwładnych. Pozwala to spojrzeć na działalność menedżera z różnych perspektyw i rozpoznać obszary wymagające dalszego doskonalenia. Należy przy tym zachować ostrożność w interpretowaniu uzyskanych wyników, ponieważ efektywność zespołu zależy również od czynników pozostających poza bezpośrednią kontrolą kierownika.
Podsumowując, cechy i umiejętności dobrego menedżera należy traktować jako wzajemnie powiązany zbiór kompetencji, których znaczenie ujawnia się przede wszystkim w praktyce zarządzania. Nawet rozległa wiedza specjalistyczna nie zapewnia wysokiej skuteczności kierowniczej, jeżeli nie towarzyszy jej zdolność do właściwego wykorzystywania dostępnych zasobów oraz dostosowywania metod działania do zmieniających się okoliczności. Równie istotne jest rozumienie konsekwencji podejmowanych decyzji i ich wpływu na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Nie istnieje jeden uniwersalny zestaw cech, który w każdych warunkach gwarantowałby osiąganie sukcesów menedżerskich. Można jednak przyjąć, że skuteczny menedżer powinien łączyć przygotowanie zawodowe z umiejętnością praktycznego rozwiązywania problemów, a osiąganie bieżących rezultatów z troską o długofalowy rozwój organizacji. Właśnie zdolność do zachowania tych proporcji stanowi jeden z istotnych wyznaczników profesjonalizmu w zarządzaniu.