Jedną z przyczyn niezrozumienia funkcji i roli HR w organizacji jest – najogólniej mówiąc – dziedzina, w której przyszło mu działać… Dobry i kompetentny HR myśli i działa jak wewnętrzny przedsiębiorca, którego efekty działania mają niebagatelny wpływ na całość wyników biznesowych osiąganych przez firmę.
To do niego należy m.in. inicjowanie i prowadzenie zmian, restrukturyzacja, komunikacja w firmie, badanie efektywności pracowników, karta dokonań, coaching, mentoring, współdziałanie ze Związkami Zawodowymi, Zarządzanie Funduszem Świadczeń Socjalnych…
Po drugiej stronie mamy resztę kadry menażerskiej, zainteresowanej najczęściej i tylko produkcją i to w sposób wycinkowy… Mówiąc najkrócej w powszechnie panującej opinii menedżer HR nie jest partnerem biznesowym Zarządu, gdyż jego działania nie dają się w żaden sposób przeliczyć na koszta … Nic dziwnego, że obie strony mówią różnym językiem…
Z własnej praktyki…
W moich rozmowach z praktykami zarządzania zasobami ludzkimi powszechnie spotykam się z poglądem, że nie sposób wycenić wartości kapitału ludzkiego, gdyż ludzie to nie towar, ani maszyny poddające się bezwolnie poleceniom człowieka, a osoby obdarzone świadomością i wolną wolą. Tym samym mogą, jeżeli chcą, odejść z pracy i nie sposób w związku z tym ocenić jak długo będą świadczyć pracę na rzecz firmy. Co za tym idzie, trudno ocenić jaką wartość firmie przyniosą.
Nie można odmówić pewnej logiki temu sposobowi myślenia, ale z drugiej strony trzeba zwrócić uwagę na jego słabe punkty. Jeżeli uważamy ludzi istotnie za osoby nieprzewidywalne, to, czemu je zatrudniamy, płacąc nierzadko wysokie wynagrodzenia, poświęcając nasz kosztowny czas na proces rekrutacji, być może zatrudniając nawet headhunter’a? Czym jest wynagrodzenie rynkowe, jak nie właśnie wyceną wartości, jaką pracownik o danych kwalifikacjach może przynieść dla firmy działającej na rynku?
Gdyby przyjąć, że zdecydowana większość ludzi jest rzeczywiście w swoich decyzjach zawodowych całkowicie nieprzewidywalna, trzeba by rzeczywiście uznać zarządzanie nimi za hazard i stosować do niego jedynie zasady rachunku prawdopodobieństwa. W takim świecie, nie mogłaby jednak przeżyć żadna firma, gdyż ryzyko związane z delegowaniem uprawnień szeregowym pracownikom, przez nielicznych racjonalnych menedżerów byłoby zbyt wysokie i de facto uniemożliwiałoby jakąkolwiek współpracę.
Tak, więc wolę przyjąć, że zdecydowana większość ludzi aktywnych zawodowo postępuje racjonalnie, a co za tym idzie ich decyzje, czy też wybory są podyktowane oceną użyteczności poszczególnych wyborów, przed jakimi stoją.
Jeżeli zgodzimy się, że pracownicy są w gruncie rzeczy przewidywalni, a przesłanki, jakimi posługują się przy podejmowaniu decyzji dadzą się uporządkować (można wręcz powiedzieć: „zaszufladkować”) to również powinno dać się uporządkować właściwe podejście do potrzeb pracowników w ramach strategii zarządzania kapitałem ludzkim.
I tak, strategia personalna firmy, służąca nade wszystko realizacji celów biznesowych, uwzględniać będzie potrzeby różnych grup pracowników, podobnie jak strategia marketingowa uwzględnia potrzeby różnych grup klientów.
Często używa się znanej maksymy, że ludzie to najbardziej wartościowy zasób każdej firmy.
Ta maksyma jest już tak wyświechtana, że chyba powtarzamy ją niejako z przyzwyczajenia, nie zastanawiając się czy rzeczywiście jest prawdziwa. Osobiście za bardziej interesującą uważam maksymę, która mówi, że unikalność kapitału ludzkiego polega na tym, że w odróżnieniu od innych składników kapitału materialnego lub niematerialnego firmy, może on autonomicznie zwiększać swoją wartość, niezależnie od decyzji, jakie podejmuje Zarząd firmy.
Jeżeli spojrzymy na Polskę pod okupacją niemiecką jak na organizację społeczną to widzimy, że poprzez rozległą sieć nielegalnego szkolnictwa – latający uniwersytet, tajne komplety Polacy budowali swój kapitał ludzki nawet wbrew woli okupanta.
Oczywiście kapitał ludzki (umiejętności, zdrowie, wiedza pracowników) podlega też z czasem deprecjacji, co z kolei upodabnia go do np. kapitału trwałego (amortyzacja) czy finansowego (inflacja).
Usłyszałem kiedyś pogląd, iż Zarządzanie Zasobami Ludzkimi należy traktować, jako dział „sam finansujący się”, a jego działania jako profesjonalną usługę dla kierownictwa firmy.
Przy takim założeniu działania kadrowe, ich efektywność dają się wyliczyć, chociaż jest to trudne, gdyż całą firmę należy dokładnie przeliczyć na koszty…
Rzadko która sfera zarządzania przeżywała tak fundamentalne zmiany w ostatnich dekadach jak właśnie sfera zarządzania kapitałem ludzkim. W ciągu ostatnich paru lat, obszarem szczególnego zainteresowania jest tematyka mierzenia kapitału ludzkiego oraz wszelkie próby miarodajnej oceny efektywności zarządzania nim.
Czy można się temu dziwić? W myśl zasady, że nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć, należałoby uznać, że zgodnie z aktualnym stanem wiedzy oraz biorąc pod uwagę praktyczne narzędzia, które są do dyspozycji menedżerów, ci z nich, którym dane jest ponosić odpowiedzialność za tzw. HR, są w znacznie gorszej sytuacji niż ich koledzy zajmujący się np. zarządzaniem zasobami finansowymi czy kapitałem klienckim.
Zapytajmy Dyrektora Sprzedaży w praktycznie dowolnej firmie o to, jakie efekty dla jego firmy miała np. wprowadzona rok temu zmiana polityki w zakresie udzielania kredytu kupieckiego, albo zwiększenie poziomu udzielanych rabatów, a mamy dużą szansę, aby w odpowiedzi usłyszeć konkretne liczby takie jak pozyskaną liczbę nowych klientów, wielkość, o jaką wzrosła sprzedaż firmy. Jeżeli nasz menedżer da się trochę pociągnąć za język, to niewykluczone, że również znać on będzie wartość konkretnych klientów dla firmy, być może nawet posiadał będzie statystyczne dane dotyczące cyklu życia klienta czy zysku, jaki generuje dla firmy w ciągu roku, etc.
Podobnie ma się sprawa w odniesieniu do zarządzania finansami. Decyzje o wprowadzeniu, np. transakcji forwardowych zabezpieczających firmę przed ryzykiem kursowym, są podejmowane w oparciu o dość precyzyjne modele finansowe, a a posteriori jesteśmy w stanie ocenić ich efekt finansowy, lub policzyć ROI, praktycznie, co do grosza.
Nie trzeba dodawać, że nikt rozsądny również nie inwestuje w dzisiejszych czasach w majątek trwały bez dokonania takich analiz jak spodziewana stopa zwrotu z inwestycji czy okres, w jakim inwestycja się zwróci.
Na tym tle, ich koledzy z HR- u mogą się czuć zdecydowanie mniej komfortowo. Gdyby jakiś dyrektor zarządzający nieopatrznie spytał się swojego dyrektora personalnego, w jakim okresie zwróci się koszt poniesiony na szkolenie z asertywności dla pracowników call center, w odpowiedzi usłyszałby prawdopodobnie ciszę i spowodowałby niezłą konsternację nie tylko dyrektora HR, ale również jego kolegów z innych działów.
Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że zasoby ludzkie są czymś z grubsza rzecz biorąc niemierzalnym a decyzje dotyczące zarządzania nimi są podejmowane albo całkowicie intuicyjnie (np. decyzje o kształcie portfela szkoleniowego) albo w oparciu o bardzo zgrubne kalkulacje mające mało wspólnego z prawdziwą analizą. Akceptujemy taki stan rzeczy, choć HR jest w większości firm dysponentem największej puli kosztów jak i jednym z większych kupców usług zewnętrznych.
Pomiar efektywności HR- u jest trudny i nie wiele firm dziś może z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, jak efektywnie zarządza kapitałem ludzkim.
Jak jednak dokonać takiego pomiaru, by jego język był zrozumiały dla pozostałych osób w firmie? Jakie są uwarunkowania, by tak się stało? Nie jest to chyba rozwiązanie proste i łatwe…
To zależy, o jakich organizacjach mówimy. Wyobraźmy sobie na przykład, drużynę piłkarską. Obecnie coraz więcej znanych drużyn takich jak np. Manchester United działa jako spółki publiczne, w związku z tym jest uprawnione traktowanie ich jak każdy inny biznes. Czy można sobie wyobrazić, że Menedżer MU, Sir Alex Fergusson zwraca większą uwagę na stan nawierzchni boiska, pojemność trybun stadionu, a pomija to, jakimi umiejętnościami dysponują jego piłkarze i na ile efektywnie prowadzone jest ich szkolenie, jak działa opieka fizjologiczna.
Brzmi to absurdalnie, ale właśnie tak działa obecnie większość firm – nie ma rozeznania ani co do wartości kapitału, jaki jest zgromadzony w głowach i sercach jej pracowników ani co do tego na ile efektywnie tym kapitałem zarządza.
W książce, która jeszcze w tym roku ukaże się nakładem Wydawnictwa Poltekst pokazujemy, że należy badać efektywność zarządzania kapitałem ludzkim na trzech poziomach:
1.Na poziomie strategicznym, korzystając ze strategicznych wskaźników opracowanych np. przy okazji wdrażania Strategicznej Karty Wyników i uwzględniających strategiczne wyzwania stojące przed organizacją;
2.Na poziomie konkretnych procesów HR- owskich takich jak rekrutowanie, wdrażanie do pracy, szkolenie, zwalnianie etc.
3.Na poziomie konkretnych przedsięwzięć (projektów) HR- owskich, tylko takie kompletne podejście gwarantuje właściwą ocenę i podjęcie stosownych decyzji.
4.Wygląda na to, że właśnie pomiar efektywności inwestycji HR jest kluczem do powszechnej akceptacji jego działań w firmie. Czy polscy menedżerowie HR ten „złoty klucz” już odkryli?
Prawdę mówiąc nie wierzę, żeby taki „złoty klucz” w ogóle istniał. Zgodzę się natomiast chętnie z tym, że jest to bardzo ważny krok w stronę uwiarygodnienia i nadania odpowiedniej wagi tematyce HR- owskiej w przedsiębiorstwach.
Paweł Bochniarz