Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslowa tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, relacji i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, relacji – społeczne, a grupa wzrostu – uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rysunek 1.
Rys. 1. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslowa a teorią Alderfa
Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)
Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslowa przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.
Jednym z najważniejszych założeń teorii Claytona Alderfera jest możliwość jednoczesnego występowania różnych kategorii potrzeb. W odróżnieniu od sztywnego rozumienia hierarchii Maslowa, zgodnie z którym zaspokojenie potrzeb niższego rzędu stanowi warunek pojawienia się silniejszej motywacji do realizacji potrzeb wyższych, teoria ERG dopuszcza bardziej złożony przebieg procesów motywacyjnych. Człowiek może równocześnie odczuwać potrzebę zapewnienia sobie odpowiednich warunków materialnych, utrzymywania pozytywnych relacji z innymi ludźmi oraz rozwijania własnych umiejętności. Znaczenie poszczególnych potrzeb zależy od sytuacji życiowej, doświadczeń zawodowych i możliwości ich realizacji. Takie podejście pozwala lepiej wyjaśnić różnice występujące w zachowaniach osób wykonujących podobną pracę, lecz kierujących się odmiennymi oczekiwaniami.
W odniesieniu do funkcjonowania przedsiębiorstwa potrzeby egzystencjalne wiążą się przede wszystkim z zapewnieniem pracownikom odpowiednich warunków zatrudnienia. Obejmują one wynagrodzenie umożliwiające zaspokajanie podstawowych potrzeb życiowych, bezpieczeństwo wykonywania obowiązków oraz poczucie stabilności zawodowej. Istotne znaczenie mają także warunki organizacyjne, takie jak odpowiednie wyposażenie stanowiska, przestrzeganie przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz racjonalne ustalanie czasu wykonywania zadań. Niezaspokojenie tych potrzeb może powodować wzrost niepewności i koncentrację pracownika na problemach związanych z utrzymaniem dotychczasowego poziomu życia. W takich okolicznościach nawet atrakcyjne możliwości rozwoju zawodowego nie zawsze będą wystarczającym czynnikiem motywującym do zwiększania zaangażowania.
Potrzeby związane z utrzymywaniem relacji interpersonalnych odgrywają szczególną rolę w organizacjach, w których osiąganie celów uzależnione jest od współpracy wielu osób. Pracownicy oczekują nie tylko możliwości wykonywania powierzonych obowiązków, ale również akceptacji ze strony współpracowników, odpowiedniego traktowania przez przełożonych oraz uczestnictwa w życiu zespołu. Zaspokajanie potrzeb więzi może następować poprzez codzienną współpracę, wymianę doświadczeń, uczestnictwo we wspólnych przedsięwzięciach czy możliwość wyrażania własnych opinii. Ważne jest przy tym tworzenie atmosfery wzajemnego szacunku, w której poszczególne osoby nie obawiają się zgłaszania problemów i przedstawiania propozycji usprawnień. Brak pozytywnych relacji może prowadzić do poczucia izolacji, osłabienia identyfikacji z organizacją oraz ograniczenia gotowości do podejmowania dodatkowych obowiązków.
W przypadku potrzeb wzrostu szczególne znaczenie przypisuje się możliwości rozwijania potencjału zawodowego i osobistego. Pracownik może dążyć do zdobywania nowych kwalifikacji, podejmowania bardziej odpowiedzialnych zadań oraz uzyskiwania większej samodzielności w wykonywanej pracy. Realizacja tych potrzeb nie zawsze musi wiązać się z awansem na wyższe stanowisko. Dla części osób równie ważne może być doskonalenie umiejętności specjalistycznych, uczestnictwo w interesujących projektach lub możliwość wykorzystywania posiadanej wiedzy do rozwiązywania nowych problemów. Przedsiębiorstwo, które zapewnia pracownikom odpowiednie warunki rozwoju, może zwiększać ich zaangażowanie i jednocześnie wzmacniać własny potencjał organizacyjny. Korzyści wynikające z podnoszenia kwalifikacji mogą bowiem przekładać się na poprawę jakości wykonywanych zadań oraz większą zdolność dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu.
Charakterystycznym elementem teorii Alderfera jest mechanizm określany jako regresja frustracyjna. Polega on na zwiększaniu znaczenia potrzeb niższego rzędu w sytuacji, gdy możliwości zaspokojenia potrzeb wyższych zostają ograniczone. Przykładowo pracownik zainteresowany rozwojem zawodowym może przez dłuższy czas podejmować działania zmierzające do uzyskania awansu lub objęcia bardziej odpowiedzialnego stanowiska. Jeżeli jednak jego starania nie przynoszą rezultatów, może stopniowo ograniczać zainteresowanie możliwościami samorealizacji i kierować większą uwagę na wynagrodzenie, dodatkowe świadczenia lub relacje ze współpracownikami. Nie oznacza to całkowitego zaniku potrzeb rozwojowych, lecz zmianę ich względnego znaczenia w procesie motywacyjnym. Mechanizm ten pozwala wyjaśnić, dlaczego osoby napotykające przeszkody w realizacji określonych aspiracji mogą zaczynać przywiązywać większą wagę do innych aspektów zatrudnienia.
Zjawisko regresji frustracyjnej ma istotne znaczenie dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Menedżerowie powinni mieć świadomość, że długotrwałe ograniczanie możliwości rozwoju pracowników może prowadzić do zmiany ich oczekiwań wobec pracodawcy. Osoba, która początkowo była zainteresowana zdobywaniem nowych doświadczeń i podejmowaniem dodatkowych obowiązków, może z czasem zacząć koncentrować się przede wszystkim na korzyściach materialnych. W takiej sytuacji zwiększenie wynagrodzenia może częściowo ograniczyć niezadowolenie, lecz nie musi prowadzić do odzyskania wcześniejszego poziomu zaangażowania. Konieczne jest zatem rozpoznanie rzeczywistych przyczyn frustracji oraz określenie, czy przedsiębiorstwo posiada możliwości ich usunięcia. W niektórych przypadkach bardziej skuteczne od dodatkowej nagrody finansowej może okazać się powierzenie pracownikowi nowych zadań lub umożliwienie mu uczestnictwa w przedsięwzięciu odpowiadającym jego zainteresowaniom.
Teoria ERG uwzględnia również mechanizm wzmacniania potrzeb związanych z rozwojem. W przypadku tej kategorii osiągnięcie określonego celu nie musi prowadzić do zmniejszenia zainteresowania dalszym doskonaleniem. Przeciwnie, zdobycie nowych kwalifikacji czy uzyskanie większej samodzielności może powodować pojawienie się kolejnych aspiracji zawodowych. Pracownik, który ukończył szkolenie i wykorzystał zdobytą wiedzę w praktyce, może odczuwać potrzebę dalszego poszerzania kompetencji. Podobnie osoba, która osiągnęła sukces w realizacji wymagającego przedsięwzięcia, może być zainteresowana podejmowaniem jeszcze bardziej złożonych zadań. Zależność ta wskazuje, że rozwój zawodowy nie zawsze prowadzi do trwałego zaspokojenia potrzeb wzrostu, lecz może stawać się źródłem kolejnych motywów działania.
Wykorzystanie założeń teorii Alderfera w zarządzaniu wymaga odpowiedniego rozpoznania potrzeb poszczególnych pracowników. Nie można bowiem przyjmować, że wszystkie osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie będą w jednakowym stopniu zainteresowane tymi samymi formami motywowania. Znaczenie potrzeb może być uzależnione od wysokości dochodów, sytuacji rodzinnej, etapu kariery zawodowej oraz wcześniejszych doświadczeń związanych z zatrudnieniem. Pracownik rozpoczynający działalność zawodową może koncentrować się na zdobywaniu doświadczenia i budowaniu relacji w zespole, natomiast osoba posiadająca wieloletni staż może większą wagę przywiązywać do stabilności zatrudnienia lub możliwości wykorzystania posiadanej wiedzy. Nie są to jednak zależności o charakterze uniwersalnym, ponieważ indywidualne preferencje mogą znacznie różnić się nawet wśród osób znajdujących się w podobnej sytuacji życiowej.
Z punktu widzenia kierownictwa szczególnie istotne jest stosowanie zróżnicowanych instrumentów motywacyjnych. System oparty wyłącznie na wynagrodzeniu finansowym może skutecznie oddziaływać na potrzeby egzystencjalne, jednak nie zawsze będzie wystarczający do zaspokojenia oczekiwań związanych z relacjami społecznymi i rozwojem zawodowym. Dlatego przedsiębiorstwa powinny uwzględniać również pozamaterialne formy motywowania, takie jak uznanie osiągnięć, możliwość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji czy zapewnianie dostępu do szkoleń. Istotne znaczenie ma także odpowiednie organizowanie pracy zespołowej oraz umożliwianie pracownikom samodzielnego rozwiązywania problemów. Dobór stosowanych rozwiązań powinien wynikać z rzeczywistych potrzeb zatrudnionych osób oraz możliwości finansowych i organizacyjnych przedsiębiorstwa.
Ważnym obszarem zastosowania teorii ERG jest proces adaptacji nowo zatrudnionych pracowników. Osoby rozpoczynające pracę w nowej organizacji mogą jednocześnie odczuwać potrzebę uzyskania stabilności zawodowej, nawiązania pozytywnych kontaktów ze współpracownikami oraz zdobywania nowych umiejętności. Proces wdrażania powinien zatem obejmować nie tylko przekazywanie informacji dotyczących obowiązków i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale również wprowadzanie pracownika do zespołu i zapewnianie mu odpowiedniego wsparcia. Szczególne znaczenie ma właściwe określenie oczekiwań oraz umożliwienie stopniowego nabywania samodzielności. Zbyt duże obciążenie zadaniami w początkowym okresie zatrudnienia może wywoływać niepewność i ograniczać poczucie bezpieczeństwa. Z kolei brak możliwości wykorzystywania posiadanych kompetencji może prowadzić do obniżenia motywacji osób posiadających większe doświadczenie zawodowe.
Założenia teorii Alderfera można również wykorzystać podczas projektowania ścieżek rozwoju i awansu zawodowego. Przedsiębiorstwo powinno określać możliwości zdobywania nowych kwalifikacji oraz zasady obejmowania stanowisk wymagających większej odpowiedzialności. Ważne jest przy tym, aby pracownicy posiadali informacje dotyczące kryteriów awansu i umiejętności niezbędnych do jego uzyskania. Niejasne zasady rozwoju zawodowego mogą prowadzić do powstawania nierealistycznych oczekiwań, a w konsekwencji również do frustracji. Jeżeli możliwości awansu pionowego są ograniczone, pracodawca może rozważyć inne rozwiązania, takie jak rozszerzanie zakresu samodzielności, udział w projektach międzydziałowych czy rozwój specjalistyczny. Takie działania mogą umożliwiać częściową realizację potrzeb wzrostu bez konieczności dokonywania zmian w strukturze stanowisk kierowniczych.
W kontekście omawianej teorii istotne znaczenie ma również sposób organizowania komunikacji wewnętrznej. Dostęp do informacji dotyczących działalności przedsiębiorstwa może wpływać na poczucie bezpieczeństwa pracowników oraz ich identyfikację z celami organizacyjnymi. Brak jasnych komunikatów dotyczących planowanych zmian, sytuacji ekonomicznej lub przyszłości poszczególnych stanowisk może prowadzić do wzrostu niepewności. Pracownicy pozbawieni rzetelnych informacji mogą koncentrować się przede wszystkim na obawach związanych z utratą zatrudnienia lub pogorszeniem warunków pracy. W takich okolicznościach potrzeby egzystencjalne mogą nabierać szczególnego znaczenia, ograniczając zainteresowanie innymi formami motywowania. Dlatego kierownictwo powinno dążyć do przekazywania informacji w sposób przejrzysty i odpowiednio dostosowany do sytuacji organizacyjnej.
Zależności przedstawione w teorii ERG można także odnieść do funkcjonowania zespołów pracujących w zmiennych warunkach organizacyjnych. Wprowadzanie nowych technologii, modyfikacja zakresu obowiązków lub zmiana sposobu wykonywania pracy mogą oddziaływać na wszystkie trzy kategorie potrzeb. Z jednej strony zmiany te mogą wywoływać obawy związane z bezpieczeństwem zatrudnienia, z drugiej natomiast stwarzać możliwości rozwoju nowych kompetencji. Mogą również wpływać na relacje interpersonalne, szczególnie jeżeli prowadzą do ograniczenia bezpośrednich kontaktów pomiędzy członkami zespołu. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga zatem uwzględnienia zarówno aspektów materialnych, jak i społecznych oraz rozwojowych. Pomijanie któregokolwiek z tych obszarów może utrudniać akceptację nowych rozwiązań i osłabiać zaangażowanie pracowników w proces ich wdrażania.
Duże znaczenie ma również możliwość wykorzystania teorii Alderfera do rozpoznawania przyczyn spadku motywacji zawodowej. Obniżenie wydajności pracownika nie zawsze wynika z niewystarczającego wynagrodzenia lub braku odpowiednich kwalifikacji. Może być związane z pogorszeniem relacji ze współpracownikami, ograniczeniem możliwości rozwoju lub poczuciem braku stabilności zatrudnienia. Menedżer powinien zatem analizować szerszy kontekst zachowania pracownika, zamiast koncentrować się wyłącznie na bezpośrednich wynikach wykonywanej pracy. Przydatnym rozwiązaniem mogą być okresowe rozmowy dotyczące satysfakcji zawodowej oraz indywidualnych oczekiwań związanych z dalszym zatrudnieniem. Uzyskane informacje pozwalają lepiej dostosowywać instrumenty motywacyjne do rzeczywistych problemów występujących w organizacji.
Warto również zwrócić uwagę na związek pomiędzy teorią ERG a satysfakcją zawodową. Stopień zaspokojenia poszczególnych kategorii potrzeb może wpływać na ogólną ocenę warunków wykonywania pracy, jednak zależność ta nie zawsze ma charakter bezpośredni. Pracownik otrzymujący satysfakcjonujące wynagrodzenie może jednocześnie odczuwać niezadowolenie wynikające z braku możliwości rozwoju lub niekorzystnej atmosfery w zespole. Z kolei osoba uzyskująca stosunkowo niewielkie korzyści materialne może wysoko oceniać swoją pracę ze względu na możliwość realizowania zainteresowań zawodowych i utrzymywania pozytywnych relacji interpersonalnych. Nie oznacza to jednak, że korzyści niematerialne mogą w każdych warunkach zastępować odpowiednie wynagrodzenie. Ocena satysfakcji zawodowej wymaga uwzględnienia całokształtu potrzeb pracownika oraz znaczenia, jakie przypisuje on poszczególnym aspektom zatrudnienia.
Praktyczna przydatność teorii Alderfera wynika przede wszystkim z możliwości bardziej elastycznego interpretowania procesów motywacyjnych niż w przypadku modeli opartych na jednoznacznej kolejności zaspokajania potrzeb. W rzeczywistych warunkach organizacyjnych trudno bowiem wskazać jeden uniwersalny schemat zachowania pracowników. Ich oczekiwania mogą zmieniać się pod wpływem doświadczeń, osiąganych sukcesów i napotykanych trudności. Teoria ERG pozwala uwzględniać te zmiany i wskazuje, że brak możliwości realizacji określonych aspiracji może prowadzić do zwiększenia znaczenia innych potrzeb. Z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi oznacza to konieczność systematycznego analizowania sytuacji pracowników oraz odpowiedniego dostosowywania stosowanych instrumentów motywacyjnych.
Nie można jednak pominąć ograniczeń omawianej koncepcji. Podział potrzeb na trzy podstawowe grupy ułatwia analizę zachowań pracowników, ale jednocześnie stanowi uproszczenie złożonych procesów psychologicznych. W praktyce trudno jednoznacznie określić, do której kategorii należy zaliczyć wszystkie potrzeby pojawiające się w środowisku pracy. Przykładowo możliwość uzyskania awansu może być postrzegana jednocześnie jako sposób zwiększenia dochodów, podniesienia prestiżu społecznego oraz rozwoju zawodowego. Podobnie uczestnictwo w szkoleniu może służyć zdobywaniu nowych kwalifikacji, ale również wzmacnianiu relacji interpersonalnych i zwiększaniu poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Z tego względu poszczególne kategorie należy traktować jako narzędzie porządkujące analizę motywacji, a nie jako całkowicie odrębne obszary funkcjonowania człowieka.
Pewną trudność stanowi również przewidywanie reakcji pracowników na niezaspokojenie określonych potrzeb. Mechanizm regresji frustracyjnej wskazuje jeden z możliwych kierunków zmiany motywacji, jednak nie oznacza, że każda osoba w podobnej sytuacji będzie reagowała w jednakowy sposób. Część pracowników może zwiększać wysiłek zmierzający do realizacji wcześniej ustalonego celu, podczas gdy inni mogą ograniczać swoje aspiracje lub poszukiwać możliwości ich zaspokojenia poza dotychczasowym miejscem pracy. Reakcje te zależą od indywidualnych predyspozycji, dostępnych alternatyw oraz sposobu postrzegania własnych możliwości. Dlatego teoria ERG powinna być wykorzystywana łącznie z innymi koncepcjami motywacji, które uwzględniają między innymi oczekiwania pracowników, poczucie sprawiedliwości oraz wpływ systemu nagradzania na podejmowane zachowania.
Teoria potrzeb Claytona Alderfera stanowi istotne rozwinięcie wcześniejszych koncepcji motywacji opartych na hierarchicznym uporządkowaniu ludzkich potrzeb. Jej podstawową wartością jest uwzględnienie możliwości jednoczesnego oddziaływania potrzeb egzystencjalnych, potrzeb więzi oraz potrzeb wzrostu, a także występowania zmian w ich względnym znaczeniu. Szczególnie ważne pozostaje wskazanie mechanizmu regresji frustracyjnej, pozwalającego wyjaśnić część reakcji pracowników na ograniczone możliwości realizowania aspiracji zawodowych. Z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi koncepcja ta podkreśla konieczność stosowania zróżnicowanych metod motywowania, odpowiadających rzeczywistym oczekiwaniom zatrudnionych osób. Skuteczny system motywacyjny powinien zatem uwzględniać zarówno odpowiednie warunki materialne, jak i jakość relacji interpersonalnych oraz możliwości rozwoju zawodowego. Uwzględnienie tych elementów może sprzyjać zwiększaniu satysfakcji z pracy, ograniczaniu niezadowolenia oraz bardziej efektywnemu wykorzystywaniu potencjału pracowników w realizacji celów przedsiębiorstwa.