Techniki selekcji pracowników

5/5 - (1 vote)

„Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik selekcyjnych”[1]. Oto niektóre z nich:

  1. Wywiady
  2. Testy psychologiczne.
  3. Testy w oparciu o pracę.
  4. Ośrodki oceny.
  5. Referencje
  6. Grafologia

„Wśród technik selekcji dużą wagę przywiązuje się do wywiadu, w czasie którego po raz pierwszy dochodzi do wzajemnej konfrontacji. Celem wywiadu jest zebranie informacji o kandydacie z punktu widzenia potrzeb organizacji i zarazem przekonanie kandydata, że i jego potrzeby mogą zostać przez organizację zaspokojone. Wywiad składa się z trzech podstawowych faz: tj. przygotowania, przeprowadzenia i oceny. Przygotowanie sprowadza się zazwyczaj do miejsca i sposobu jego przeprowadzenia (treści pytań lub obszarów, w ramach których mogą być zadawane pytania, np. o przebieg pracy, motywy ubiegania się o pracę czy poziom wiedzy niezbędnej do wykonywania poszukiwanej pracy). Celem wywiadu jest zdobycie (lub nie) przekonania o przydatności kandydata do pracy na danym stanowisku.”[2]

Następną techniką selekcji mogą być testy psychologiczne. „Dwa spośród ważniejszych psychologicznych testów (często nazywanych testami psychometrycznymi) stosowanych do celów selekcji są testy na inteligencję i testy osobowościowe. Uzasadnieniem dla zastosowania obu tych testów w dziedzinie selekcji jest wiara w to, że punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy w przyszłości.

Testy na inteligencję, to testy sprawdzające zdolności numeryczne i werbalne. Jeżeli organizacja zaobserwowała, że wysoka punktacja testowa była później związana z dobrze wykonywaną pracą, wówczas może wnioskować, że istnieje wysoka korelacja między konkretnym testem na inteligencję i wykonywaną pracą. […]

Testy osobowościowe stosuję się, gdyż udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności. […] W szerokim sensie możemy określić osobowość jako tę część nas, która jest wyraźnie wyodrębniona i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla się na w naszym zachowaniu.”[3]

Następną techniką selekcji są testy w oparciu o pracę. „Są one czasami nazywane testami na tacy (in tray tests), ponieważ kandydatom przedstawia się reprezentatywną próbkę pracy, która będą wykonywali w przyszłości, jeżeli zostaną wybrani, tj. próbkę tego co mogą znaleźć w plastikowym korytku z dokumentami (in tray) na swoim biurku

i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas oceniana jest jakość ich działań. Zazwyczaj test jest ograniczony w czasie. W pracy, którą się im prezentuje, kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności działań i wykonać maksymalnie dużą ilość zadań.”[4]

„Najbardziej kosztowną metodą selekcji kandydatów jest Assesment Center, czyli centrum ocen. Poddawani są tej metodzie kandydaci, którzy znaleźli się w końcowym etapie selekcji, ubiegający się o wysokie stanowiska kierownicze. W czasie uczestnictwa w centrum oceny kandydatów (zgrupowanych w małych zespołach), dzięki stosowanym różnym technikom (grom kierowniczym, grupom dyskusyjnym, inscenizacją, symulowanym wywiadom), ocenia się ich pod kątem posiadania umiejętności kierowniczych. Chodzi m.in. o umiejętność podejmowania decyzji, komunikowania się (pisemnego i ustnego), zdolności interpersonalne i przywódcze. Metoda ta pochodzi z okresu drugiej wojny światowej; wykorzystywano ją wtedy do oceny kadry oficerskiej.”[5]

Kolejną techniką selekcji są referencje. „Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Zazwyczaj referencje są przyjmowane, kiedy nazwisko osoby starającej się o pracę, pojawia się na sporządzonej liście odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne stanowisko.[…]Ujemną stroną referencji jako narzędzi selekcji jest to, że osoba starająca się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby, która oceni ją negatywnie.”[6]

Wśród innych technik selekcji wyróżnia się grafologię. „Grafologia jest techniką, która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może wykonywać daną pracę.”[7] Metoda ta jest bardzo popularna we Francji.


[1] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.131

[2] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 82.

[3] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.136-137

[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.138

[5] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 83

[6] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.142

[7] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.143

Metody analizy pracy

Głosuj na tę pracę

„Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę zasługuje metoda badań kwestionariuszowych. Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez pracowników metoda ta pozwala na szczególną analizę sześciu podstawowych obszarów związanych z wykonawstwem pracy, tj. wymagań (kwalifikacji), zbioru informacji niezbędnych do wykonywania pracy (na przykład prawnych), obciążenia fizycznego i umysłowego wynikającego z realizacji zadań, współpracy z innymi (współdziałanie, zależność), warunków pracy (fizycznych i społecznych) i charakterystyki pracy (zakresu zadań).”[1]

„Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią personelem podczas naturalnego toku pracy. Wartość tego podejścia polega na opisaniu zadań, wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku i określa stosunek podległości (do przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko) oraz inne formy łączności (np. z kolegami).

Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba zajmująca dane stanowisko może zostać poproszona o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał zapis rzeczywistego wykorzystania czasu.”[2]

Inną metodą analizy pracy jest obserwacja. Metoda ta polega na wielogodzinnym, a czasem nawet wielodniowym monitorowaniu danego stanowiska pracy w celu stworzenia jego charakterystyki. Jest to metoda bardzo czasochłonna, jednak najbardziej zobiektywizowana i dokładana.

W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka metod jednocześnie, dzięki czemu powstaje analiza wielowymiarowa i szczegółowa.


[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 62

[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.121

Efektywność zarządzania Kapitałem Ludzkim

5/5 - (1 vote)

Jedną z przyczyn niezrozumienia funkcji i roli HR w organizacji jest – najogólniej mówiąc – dziedzina, w której przyszło mu działać… Dobry i kompetentny HR myśli i działa jak wewnętrzny przedsiębiorca, którego efekty działania mają niebagatelny wpływ na całość wyników biznesowych osiąganych przez firmę.

To do niego należy m.in. inicjowanie i prowadzenie zmian, restrukturyzacja, komunikacja w firmie, badanie efektywności pracowników, karta dokonań, coaching, mentoring, współdziałanie ze Związkami Zawodowymi, Zarządzanie Funduszem Świadczeń Socjalnych…

Po drugiej stronie mamy resztę kadry menażerskiej, zainteresowanej najczęściej i tylko produkcją i to w sposób wycinkowy… Mówiąc najkrócej w powszechnie panującej opinii menedżer HR nie jest partnerem biznesowym Zarządu, gdyż jego działania nie dają się w żaden sposób przeliczyć na koszta … Nic dziwnego, że obie strony mówią różnym językiem…

Z własnej praktyki…

W moich rozmowach z praktykami zarządzania zasobami ludzkimi powszechnie spotykam się z poglądem, że nie sposób wycenić wartości kapitału ludzkiego, gdyż ludzie to nie towar, ani maszyny poddające się bezwolnie poleceniom człowieka, a osoby obdarzone świadomością i wolną wolą. Tym samym mogą, jeżeli chcą, odejść z pracy i nie sposób w związku z tym ocenić jak długo będą świadczyć pracę na rzecz firmy. Co za tym idzie, trudno ocenić jaką wartość firmie przyniosą.

Nie można odmówić pewnej logiki temu sposobowi myślenia, ale z drugiej strony trzeba zwrócić uwagę na jego słabe punkty. Jeżeli uważamy ludzi istotnie za osoby nieprzewidywalne, to, czemu je zatrudniamy, płacąc nierzadko wysokie wynagrodzenia, poświęcając nasz kosztowny czas na proces rekrutacji, być może zatrudniając nawet headhunter’a? Czym jest wynagrodzenie rynkowe, jak nie właśnie wyceną wartości, jaką pracownik o danych kwalifikacjach może przynieść dla firmy działającej na rynku?

Gdyby przyjąć, że zdecydowana większość ludzi jest rzeczywiście w swoich decyzjach zawodowych całkowicie nieprzewidywalna, trzeba by rzeczywiście uznać zarządzanie nimi za hazard i stosować do niego jedynie zasady rachunku prawdopodobieństwa. W takim świecie, nie mogłaby jednak przeżyć żadna firma, gdyż ryzyko związane z delegowaniem uprawnień szeregowym pracownikom, przez nielicznych racjonalnych menedżerów byłoby zbyt wysokie i de facto uniemożliwiałoby jakąkolwiek współpracę.

Tak, więc wolę przyjąć, że zdecydowana większość ludzi aktywnych zawodowo postępuje racjonalnie, a co za tym idzie ich decyzje, czy też wybory są podyktowane oceną użyteczności poszczególnych wyborów, przed jakimi stoją.

Jeżeli zgodzimy się, że pracownicy są w gruncie rzeczy przewidywalni, a przesłanki, jakimi posługują się przy podejmowaniu decyzji dadzą się uporządkować (można wręcz powiedzieć: „zaszufladkować”) to również powinno dać się uporządkować właściwe podejście do potrzeb pracowników w ramach strategii zarządzania kapitałem ludzkim.

I tak, strategia personalna firmy, służąca nade wszystko realizacji celów biznesowych, uwzględniać będzie potrzeby różnych grup pracowników, podobnie jak strategia marketingowa uwzględnia potrzeby różnych grup klientów.

Często używa się znanej maksymy, że ludzie to najbardziej wartościowy zasób każdej firmy.

Ta maksyma jest już tak wyświechtana, że chyba powtarzamy ją niejako z przyzwyczajenia, nie zastanawiając się czy rzeczywiście jest prawdziwa. Osobiście za bardziej interesującą uważam maksymę, która mówi, że unikalność kapitału ludzkiego polega na tym, że w odróżnieniu od innych składników kapitału materialnego lub niematerialnego firmy, może on autonomicznie zwiększać swoją wartość, niezależnie od decyzji, jakie podejmuje Zarząd firmy.

Jeżeli spojrzymy na Polskę pod okupacją niemiecką jak na organizację społeczną to widzimy, że poprzez rozległą sieć nielegalnego szkolnictwa – latający uniwersytet, tajne komplety Polacy budowali swój kapitał ludzki nawet wbrew woli okupanta.

Oczywiście kapitał ludzki (umiejętności, zdrowie, wiedza pracowników) podlega też z czasem deprecjacji, co z kolei upodabnia go do np. kapitału trwałego (amortyzacja) czy finansowego (inflacja).

Usłyszałem kiedyś pogląd, iż Zarządzanie Zasobami Ludzkimi należy traktować, jako dział „sam finansujący się”, a jego działania jako profesjonalną usługę dla kierownictwa firmy.

Przy takim założeniu działania kadrowe, ich efektywność dają się wyliczyć, chociaż jest to trudne, gdyż całą firmę należy dokładnie przeliczyć na koszty…

Rzadko która sfera zarządzania przeżywała tak fundamentalne zmiany w ostatnich dekadach jak właśnie sfera zarządzania kapitałem ludzkim. W ciągu ostatnich paru lat, obszarem szczególnego zainteresowania jest tematyka mierzenia kapitału ludzkiego oraz wszelkie próby miarodajnej oceny efektywności zarządzania nim.

Czy można się temu dziwić? W myśl zasady, że nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć, należałoby uznać, że zgodnie z aktualnym stanem wiedzy oraz biorąc pod uwagę praktyczne narzędzia, które są do dyspozycji menedżerów, ci z nich, którym dane jest ponosić odpowiedzialność za tzw. HR, są w znacznie gorszej sytuacji niż ich koledzy zajmujący się np. zarządzaniem zasobami finansowymi czy kapitałem klienckim.

Zapytajmy Dyrektora Sprzedaży w praktycznie dowolnej firmie o to, jakie efekty dla jego firmy miała np. wprowadzona rok temu zmiana polityki w zakresie udzielania kredytu kupieckiego, albo zwiększenie poziomu udzielanych rabatów, a mamy dużą szansę, aby w odpowiedzi usłyszeć konkretne liczby takie jak pozyskaną liczbę nowych klientów, wielkość, o jaką wzrosła sprzedaż firmy. Jeżeli nasz menedżer da się trochę pociągnąć za język, to niewykluczone, że również znać on będzie wartość konkretnych klientów dla firmy, być może nawet posiadał będzie statystyczne dane dotyczące cyklu życia klienta czy zysku, jaki generuje dla firmy w ciągu roku, etc.

Podobnie ma się sprawa w odniesieniu do zarządzania finansami. Decyzje o wprowadzeniu, np. transakcji forwardowych zabezpieczających firmę przed ryzykiem kursowym, są podejmowane w oparciu o dość precyzyjne modele finansowe, a a posteriori jesteśmy w stanie ocenić ich efekt finansowy, lub policzyć ROI, praktycznie, co do grosza.

Nie trzeba dodawać, że nikt rozsądny również nie inwestuje w dzisiejszych czasach w majątek trwały bez dokonania takich analiz jak spodziewana stopa zwrotu z inwestycji czy okres, w jakim inwestycja się zwróci.

Na tym tle, ich koledzy z HR- u mogą się czuć zdecydowanie mniej komfortowo. Gdyby jakiś dyrektor zarządzający nieopatrznie spytał się swojego dyrektora personalnego, w jakim okresie zwróci się koszt poniesiony na szkolenie z asertywności dla pracowników call center, w odpowiedzi usłyszałby prawdopodobnie ciszę i spowodowałby niezłą konsternację nie tylko dyrektora HR, ale również jego kolegów z innych działów.

Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że zasoby ludzkie są czymś z grubsza rzecz biorąc niemierzalnym a decyzje dotyczące zarządzania nimi są podejmowane albo całkowicie intuicyjnie (np. decyzje o kształcie portfela szkoleniowego) albo w oparciu o bardzo zgrubne kalkulacje mające mało wspólnego z prawdziwą analizą. Akceptujemy taki stan rzeczy, choć HR jest w większości firm dysponentem największej puli kosztów jak i jednym z większych kupców usług zewnętrznych.

Pomiar efektywności HR- u jest trudny i nie wiele firm dziś może z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, jak efektywnie zarządza kapitałem ludzkim.

Jak jednak dokonać takiego pomiaru, by jego język był zrozumiały dla pozostałych osób w firmie? Jakie są uwarunkowania, by tak się stało? Nie jest to chyba rozwiązanie proste i łatwe…

To zależy, o jakich organizacjach mówimy. Wyobraźmy sobie na przykład, drużynę piłkarską. Obecnie coraz więcej znanych drużyn takich jak np. Manchester United działa jako spółki publiczne, w związku z tym jest uprawnione traktowanie ich jak każdy inny biznes. Czy można sobie wyobrazić, że Menedżer MU, Sir Alex Fergusson zwraca większą uwagę na stan nawierzchni boiska, pojemność trybun stadionu, a pomija to, jakimi umiejętnościami dysponują jego piłkarze i na ile efektywnie prowadzone jest ich szkolenie, jak działa opieka fizjologiczna.
Brzmi to absurdalnie, ale właśnie tak działa obecnie większość firm – nie ma rozeznania ani co do wartości kapitału, jaki jest zgromadzony w głowach i sercach jej pracowników ani co do tego na ile efektywnie tym kapitałem zarządza.

W książce, która jeszcze w tym roku ukaże się nakładem Wydawnictwa Poltekst pokazujemy, że należy badać efektywność zarządzania kapitałem ludzkim na trzech poziomach:

1.Na poziomie strategicznym, korzystając ze strategicznych wskaźników opracowanych np. przy okazji wdrażania Strategicznej Karty Wyników i uwzględniających strategiczne wyzwania stojące przed organizacją;

2.Na poziomie konkretnych procesów HR- owskich takich jak rekrutowanie, wdrażanie do pracy, szkolenie, zwalnianie etc.

3.Na poziomie konkretnych przedsięwzięć (projektów) HR- owskich, tylko takie kompletne podejście gwarantuje właściwą ocenę i podjęcie stosownych decyzji.

4.Wygląda na to, że właśnie pomiar efektywności inwestycji HR jest kluczem do powszechnej akceptacji jego działań w firmie. Czy polscy menedżerowie HR ten „złoty klucz” już odkryli?

Prawdę mówiąc nie wierzę, żeby taki „złoty klucz” w ogóle istniał. Zgodzę się natomiast chętnie z tym, że jest to bardzo ważny krok w stronę uwiarygodnienia i nadania odpowiedniej wagi tematyce HR- owskiej w przedsiębiorstwach.

Paweł Bochniarz

Pojęcie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

Głosuj na tę pracę

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana. Odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostek, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągania wytyczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym pracownik energiczniej i uporczywiej będzie dążył do osiągnięcia pożądanego rezultatu, w zależności od postawionych celów i możliwości ich urzeczywistnienia.

Nie oznacza to jednak, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie a nawet je paraliżuje. Sprawność działania spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak dlatego, iż zbyt silna motywacja powoduje niepokój, wtedy człowiek staje się mniej sprawny. Przy zbyt silnej motywacji zawęża się pole uwagi. W konsekwencji ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów. Dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności[1]

W procesie motywowania można się posługiwać bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które mogą i powinny się uzupełniać ( awans wiąże się z wyższym wynagrodzeniem) oraz powinno się stosować poniżej wymienione zasady:

  1. Indywidualizacja – każdy pracownik jest traktowany odmiennie przy uwzględnieniu jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zakresu obowiązków.
  2. Konkretność- kary i nagrody powinny być adekwatne do czynów, przy czy ich udzielaniu należy jasno określić powód.
  3. Kompleksowość – stosowanie szerokiej gamy różnorodnych stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną.
  4. Systematyczność- stałe zauważanie i odnoszenie się do dokonań podwładnego.
  5. Naukowość – doskonalenie metod motywowania przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
  6. Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną.
  7. Karać należy na osobności nagradzać przy obecności innych.

Można rozróżnić trzy grupy teorii motywacji: teorię treści, procesu i wzmacniania modyfikacji zachowań.

Teoria treści koncentruje się na potrzebach i związanym z tym poczuciem niedostatku. Przedstawicielami tego kierunku są m. in. Abraham Maslow i jego teoria potrzeb oraz F. Herzberg  i jego dwuczynnikowa teoria motywacji.

Teoria potrzeb Maslowa wskazuje, że potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa zaliczane są do potrzeb niższego rzędu, a pozostałe potrzeby są wyższego rzędu. Zdaniem Maslowa pracownik jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie i ta potrzeba jest impulsem do podjęcia działania. Maslow sformułował dwie zasady wyznaczające mechanizm działania ludzi. Chodzi o zasadę deficytu i rozwoju.

Zasada deficytu – jeśli dana potrzeba jest przez dłuższy czas zaspokajana przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Zasada rozwoju – zachowania pracownika są motywowane przez najniższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Wniosek z tego jeden –po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie tylko potrzeba samorealizacji.

Druga teoria – dwuczynnikowa teoria motywacji opracowana przez F. Herzberga, która została przez niego wysnuta na podstawie przeprowadzonego badania. Badani przedstawiali sytuacje dla nich przyjemne i nieprzyjemne. Na tej podstawie Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie pracowników z pracy wynika z dwóch klas czynników:

  • wywołujących zadowolenie – czynniki komfortu psychicznego, osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości ( wyższego rzędu potrzeby u Maslowa).
  • wywołujących niezadowolenie – czynniki dyskomfortu psychicznego – polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, stosunki interpersonalne, warunki i bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie ( potrzeby niższego rzędu u Maslowa).

Teorie procesu zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, czyli wyjaśnieniem motywów zachowań ludzkich w organizacji celem zaspokojenia swoich potrzeb oraz oceną stopnia ich zaspokojenia.

Podstawą jest teoria oczekiwań wg której zachowanie ludzi zależy od ich wartości, które preferują lub brak których odczuwają[2].

Teorie wzmacniania modyfikacji zachowań zajmują się problemami trwałości zachowań i zmiennością innych. Wyjaśniany jest tu mechanizm motywacyjnego oddziaływania nagrody i kary. Zachowanie karalne ma mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia się, w przeciwieństwie do zachowań nagradzanych. [3]

Wyżej wymienione teorie są wykorzystywane w obecnych warunkach, ponieważ mówią one o ludzkich potrzebach, które były, są i będą istnieć, które pobudzają człowieka do różnych zadań i które człowiek ze swojej natury stara się zaspokoić.

Wraz z rozwojem stosunków między ludzkich wzrosło znaczenie człowieka w pracy i różnych czynników wpływających na jego zachowanie się w pracy. Każde, bowiem przedsiębiorstwo składa się z ludzi. Może być ich jedynie więcej lub mniej. Są to przede wszystkim pracownicy twórczy, którzy posługują się swoja wiedzą, tacy pracownicy podejmują decyzje również ekonomiczne. Z kolei twórczego pracownika trzeba pobudzać – musi on sam sobą zarządzać, kierować i sam stwarzać sobie motywacje. Nie zrobi tego, jeśli nie będzie wiedział, w jaki sposób jego praca przyczynia się do powodzenia całego przedsiębiorstwa.[4]

Tak więc pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój własny system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne i jednostkowe, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami – kreowanie wyższych zarobków, zainteresowanie pracowników sama pracą przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania itp. Zatem może stosować bodźce materialne i pozamaterialne, które wpływają na zachowanie ludzi w przedsiębiorstwie. Bodźce te kształtują świadomość pracownika, stosunek do pracy i do przełożonych a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.[5]


[1] J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996., s 136-138

[2] J.Penc s.159-168

[3] A. Stańda,… s. 136

[4] P.F.Drucker, Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s. 359.

[5] J.Penc,…., s.202-209.

Organizacja biurokratyczna

5/5 - (5 votes)

z pracy mgr

Organizacja biurokratyczna to organizacja sztywna. Odnosi się do biur i administracji. Twórcą modelu jest Max Weber. Organizacja posiada wydzielone prawem obszary kompetencji, w których ciągłość opiera się na bezosobowo pisanych dokumentach i ludziach, którzy tworzą przepisy. Każdy ma określony zakres kompetencji, których nie może przekraczać. Hierarchia w organizacji ma zapewnić bezpieczeństwo. Niższe szczeble są kontrolowane przez wyższe. Władza urzędników wynika z pełnionych przez nich funkcji. Urzędnik kontrolowany jest z wykonywanych obowiązków, ale podlega władzy tylko w zakresie prawnym.

Cechy organizacji biurokratycznej:

  1. hierarchiczność (szczebel niższy podlega wyższemu, a najwyższy ma władzę nad wszystkimi)
  2. podział czynności według określonych pionów
  3. Informacja umożliwia kooperację
  4. specyficzny przepływ informacji – sformalizowany, regulowany – sztywny, służbowy charakter (każdy informuje swojego bezpośredniego przełożonego)
  5. informacja przebiega głównie pionowo (z dołu do góry), rzadko poziomo (wtedy nieformalna)
  6. osoby na niższych szczeblach selekcjonują informacje tak, aby przedstawić je w formie dla siebie najkorzystniejszej (informacja przekazywana pionowo jest zmieniona, zafałszowana)
  7. często osoby na średnim szczeblu nie przekazują informacji w dół, aby uniknąć dodatkowych trudności lub zatrzymują informacje tylko dla siebie, bo informacja to władza
  8. nieformalne struktury informacyjne (grape-wine) różnią się od formalnych
  9. istnieją nieformalni liderzy
  10. kooperacja jest ograniczona do oddzielonych struktur; zadanie jest rozkładane na elementy do wykonania, następnie zostaje scalone; poszczególni członkowie nie wiedzą o funkcjonowaniu i celu całości (co obniża motywację)

Podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionej na zysk są często takie nieuchwytne cele, jak wykształcenie, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne i wypoczynek.

Zarządzanie organizacjami biurokratycznymi i agendami rządowymi często jest uważane za odrębną specjalność: administrację publiczną. Organizacje rządowe obejmują Federalną Komisję Handlu, Agencję Ochrony Środowiska, Narodową Fundację Nauki, wszystkie dziedziny wojskowości, państwowe zarządy autostrad, federalne i stanowe zakłady karne i inne dobrze wszystkim znane jednostki rządowe. Organizacje rządowe finansowane są z pieniędzy podatników, dlatego zarówno politycy jak i obywatele są szczególnie wrażliwi na potrzebę ich sprawności i skuteczności.