Psychologiczne aspekty rekrutacji. Badania własne

5/5 - (1 vote)

Opis badania

Badania przeprowadzone były na trzyosobowej grupie zajmującej stanowiska specjalistów d/s rekrutacji, w firmach z różnych sektorów gospodarczych. Jako metody badawczej użyto ankiety złożonej z dwóch części. W pierwszej zawarto pytania ogólne dotyczące warunków rekrutacji i specyficznych wymagań pracodawców. Druga część ankiety związana jest z tworzeniem profili osobowych. Ankietowani oceniali jak ważna jest cecha charakteru lub cecha osobowa w skali 1-10, gdzie 10 oznacza cechę bardzo istotną, zaś 1 cechę nieistotną. Hipoteza, którą założyłem, zakładała iż, w każdym z trzech profili osobowych (konsultant, przedstawiciel handlowy/medyczny, menadżer) otrzymamy odmienne rezultaty. Wynika to z tego, że trzeba przyjąć odmienne wymagania podczas rekrutacji na każde z wyżej wymienionych stanowisk.

Wnioski z badań

Analiza części ogólnej

Z odpowiedzi na pytania ogólne wynika:

  1. Każdy z ankietowanych korzysta w procesie rekrutacji z Assessment Center, wskazując ten system jako skuteczny.
  2. Każdy z korzysta z Internetu, zamieszczając ogłoszenia o pracę na stronie firmy i na portalach dla szukających pracy.
  3. Wszyscy ankietowani preferują CV bez zdjęcia i w prawie wszystkich krótkie. Jednocześnie badania wskazują, iż na żadnym stanowisku, nie jest szczególnie istotna aparycja przyszłego pracownika. Krótkie CV świadczy o zwięzłości w wyrażaniu swych myśli i umiejętności zawrzeć dużo treści w krótkich zdaniach, co jest zapewne doceniane przez pracodawców.
  4. Z ankiet wynika, że z osób które korzystają z usług firmy wynajmującej pracowników do pracy tymczasowej, część traktuje te formę jako sposób na sprawdzenie pracownika. Jednocześnie firma, która zadeklarowała, że nie jest to dla niej formą sprawdzenia pracownika, jako najkorzystniejszą formę zatrudnienia podała umowę o pracę, korzysta więc ona z pracowników tymczasowych jedynie w „sezonowych” pracach. Dla innej firmy taka forma rekrutacji jest sposobem na sprawdzenie pracownika, po takim okresie próbnym zatrudnia pracowników na umowę o pracę.
  5. Wszyscy ankietowani przy rekrutacji na menadżera korzystają z kontraktu menedżerskiego, i wskazują tę formę zatrudnienia jako korzystną.
  6. Na stanowisko menadżera często przeprowadzana jest rekrutacja wewnętrzna – na taki sposób rekrutacji na to stanowisko wskazywali wszyscy ankietowani. Przyczyną tego jest bardzo duża odpowiedzialność spoczywająca na osobie zatrudnionej na to stanowisko, dlatego należy mieć całkowita pewność, że jest on człowiekiem sprawdzonym.

Przedstawiciel handlowy

Na wykresie widoczne jest zestawienie cech osobowych i charakteru w zależności od istotności na stanowisku przedstawiciela handlowego. Dobry pracownik tego typu powinien być w opinii ankietowanych przeze mnie osób zorientowany szczególnie na gotowość do kontaktów, umiejętności handlowe, komunikatywność co wynika oczywiście ze specyfiki pracy na tym stanowisku. Ważna jest też umiejętność współpracy z innymi ludźmi, sumienność, dokładność, wytrwałość w działaniu oraz odporność na stres. Zdziwienie może budzić fakt że aparycja nie wydaje się być dla ankietowanych czynnikiem istotnym przy wyborze osoby na to stanowisko. W wielu przypadkach przedstawiciel handlowych jest pierwszym ogniwem kontaktu pomiędzy przedsiębiorstwem a jego potencjalnymi klientami i zadbany pracownik niewątpliwie wystawia pozytywna wizytówkę swojemu pracodawcy swoim wyglądem. Skrajnie rozbieżne są również opinie dotyczące poziomu znajomości języków obcych. Związane jest to prawdopodobnie z obszarem działania przedstawiciela handlowego (rynek krajowy lub zagraniczny) oraz typem sprzedawanego produktu lub usługi. Stosunkowo mało ważne dla ankietowanych pracodawców są wiek oraz stan zdrowia kandydatów, jednak dobrze jest jeśli osoba nie jest zbyt stara i zdrowie jest chociaż na średnim poziomie.

Menadżer

Na rysunku 1. przedstawione jest zestawienie cech osobowych i charakteru w dwóch badanych branżach: chemicznej i farmaceutycznej. Na podstawie tego rysunku zauważamy, iż w obydwu przypadkach, najistotniejszą cechą menadżera jest zdolność do wytyczania sobie dalekosiężnych celów jak również odpowiedzialność i zdolność do podejmowania decyzji. Są to cechy związane z funkcją menadżera w firmie, który jest odpowiedzialny za wytyczanie zespołowi, lub całej firmie w danym sektorze, cele półroczne, roczne i dłuższe, tak więc wizja zrealizowanego celu nie może zostać zatarta przez długi czas dążenia do niej. Musi ona także podejmować odpowiedzialność, za decyzje które podejmuje w imieniu całego zespołu, i oceniany jest za to przez cała firmę. Stosunkowo mało istotny okazał się kierunek wykształcenia, ale już jego poziom jest istotniejszy. Jako część istotną wszyscy ankietowani wskazali znajomość języków obcych, co wiąże się z charakterem pracy menadżera, który to najczęściej z całego zespołu ma kontakt z menadżerami z innych firm, często zagranicznych, a w firmach większych, z współpracownikami z innych krajów. Inne pożądane, choć mniej niż poprzednio wymienione cechy to: energia i wytrwałość w działaniu oraz odporność na stres czy zdolność do uczenia się przez całe życie i umiejętność obrony własnych interesów. Cechy te przydają się zarówno przy kierowaniu zespołem jak i samodoskonaleniu się i kontaktach z innymi firmami. Mało istotnymi cechami okazały się aparycja, wiek czy stan zdrowia, co sugeruje, iż u menadżera najistotniejsze są: doświadczenie (odpowiedzialność czy zdolność do wytyczania sobie dalekosiężnych celów są często cechami wyuczonymi w trakcie pracy) oraz wiedza.

Konsultant

Jak widać na wykresie 3 największe znaczenie w przypadku konsultanta mają: potrzeba rozwoju osobistego, oraz wykształcenie w danym kierunku. Ma to oczywiście źródło w charakterze pracy konsultanta, który jest zarazem doradcą oraz osoba wykonującą projekty od strony specjalistycznej. Obok potrzeby rozwoju można by postawić inną cechę wymieniona jako bardzo istotną, a więc zdolność do uczenia się przez całe życie. Te dwie cechy właśnie wskazują na charakter pracy konsultanta: jako doradca w jakimś zakresie, musi cały czas doskonalić swe umiejętności. Większe niż w przypadku menadżera znaczenie ma także autorytet, co zastanawia. Przypuszczam, iż autorytet jest tutaj związany z w/w poziomem wiedzy, który zawsze takie uczucia wzbudza. Konsultant musi także umieć przekonać do swoich racji, w czym cecha ta jest pomocna, wraz z takimi cechami jak umiejętność nawiązywania kontaktu i współpracy z ludźmi, komunikatywność czy siła przekonywania, wymienione jako mniej istotne, ale także na wysokiej pozycji. Na podstawie ankiety widzimy także, że konsultant powinien być dokładny i odpowiedzialny, oraz umieć podejmować decyzję, co tylko potwierdza doradczy i wykonawczy charakter jego pracy. Jako najmniej istotne cechy ukazano, tak jak w przypadku menadżera aparycję wiek oraz stan zdrowia. Cechą mało istotną jest również upór. Biorąc pod uwagę, że także umiejętność obrony własnych interesów znalazła się na podobnej (choć nieco wyższej) pozycji, wnioskuję, iż jest to związane z często zespołową pracą konsultantów. W takich sytuacjach zbytni upór może tylko opóźnić pracę, konsultant powinien umieć zrozumieć racje innego człowieka, nie upierając się przy swoich jeśli nie jest ich do końca pewien. Z kolei upór jest potrzebny jeśli konsultant jest przekonany co do słuszności swojej decyzji.

Podsumowanie

W pracy „Psychologiczne aspekty rekrutacji” przedstawiłem przebieg procesu rekrutacji jak również znaczenie tego procesu dla funkcjonowaniu firmy na rynku, oraz znaczenie psychologicznych cech poszukiwanych ludzi dla tego procesu.

Praca udowadnia iż cały żmudny, kosztowny a często ciągnący się miesiącami proces rekrutacji, ma na celu znalezienie właściwych osób na właściwe miejsca w firmie. Jak widać na przedstawionych wynikach badań, hipoteza okazała się trafna, ponieważ wyniki badań są zbieżne z założeniami. Niewielkie różnice pomiędzy odpowiedziami specjalistów z różnych firm, wskazują, iż istotnym czynnikiem wpływającym na wybór kryteriów, obok stanowiska na które przeprowadzana jest rekrutacja, jest również branża w której działa firma.

Staranny dobór jest kluczem do sukcesu, gdyż właśnie od prawidłowego doboru pracowników zależy, jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi.

Literatura

 Jamka B. „Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników- teoria i praktyka”; Wydawnictwo Difin; Warszawa 2001

Beech N. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” ; Wydawnictwo Gebethner i S-ka Warszawa 1997

 Klinvex K. , O’Connel M. „Jak zatrudniać najlepszych” ; Wydawnictwo RM Warszawa 2001

 Alicja Sajkiewicz „Zasoby ludzkie w firmie”; Wydawnictwo Potlext; Warszawa 1999

 Armstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”;  Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000

Załącznik 2. Ankieta

Cześć ogólna. Proszę wypełnić odpowiadając „tak” lub „nie”.

Część dotycząca profili osobowych

Proszę zaznaczyć jak istotna jest dana cecha osobowe lub charakteru, przy rekrutacji na stanowisko handlowca, w skali 1-10, zaznaczając „X” znaczenie danej cechy.

2.1 Menadżer

2.2. Konsulultant

2.3. Przedstawiciel handlowy/ medyczny

Rejonowe urzędy pracy

5/5 - (1 vote)

W niektórych przedsiębiorstwach nadal pokutuje obraz urzędów pracy sprzed gospodarki rynkowej, tzn. biernych, zrutynizowanych, powolnych w działaniach itp. lub zajmujących się tylko administrowaniem zasiłkami. Obecnie nie ma on wiele wspólnego z rzeczywistością. Przede wszystkim, wraz z rozwojem rynku pracy i w konsekwencji – wzro­stem znaczenia pośrednictwa pracy, wielu pracowników urzędów pracy, świadczących omawiane usługi, zostało w tym zakresie przeszkolonych

W systemie urzędów pracy funkcjonują także doradcy zawodowi. Służą oni pomocą zarówno pracobiorcom (m.in. bezrobotnym pragnącym zmienić zawód), jak i pracodawcom. Ci ostatni mogą liczyć np. na pomoc w doborze kandydatów na stanowiska pracy, wymagające szczególnych predyspozycji psychofizycznych, czy na gromadzone przez doradców dane dotyczące struktury zawodowej lokalnego rynku pracy. Natomiast kandydatom do pracy doradcy zawodowi pomagają w rozpoznaniu ich indywidualnych pre­dyspozycji, kształtowaniu pozytywnej motywacji do pracy i podejmowaniu trafnych decyzji, co do wyboru zawodu, miejsca pracy, form doskonalenia zawodowego czy zmiany kwalifikacji. Wszystko to ma znaczący wpływ na wzrost jakości kandydatów do pracy, pozyskiwanych za pośrednictwem rejonowych urzędów pracy.

Ponadto przedsiębiorstwa, zatrudniające za pośrednictwem urzędów pracy pracowników z grup „specjalnej troski”, mogą liczyć na różne formy dofi­nansowania.

Przedsiębiorstwa korzystają z pośrednictwa urzędów pracy głównie przy obsadzaniu stanowisk urzędniczych, produkcyjnych i usługowych, albo­wiem znaczną część bezrobotnych stanowią absolwenci szkół podstawo­wych, zawodowych i średnich oraz osoby o niskich (ewentualnie śred­nich) kwalifikacjach. Nie należy jednak zapominać, że w związku ze zwolnieniami zbiorowymi, obejmującymi różne grupy pracowników, nie tylko na najniższych szczeblach zarządzania, urzędy dysponują także specjalistami i kandydatami gotowymi do objęcia niektórych stanowisk kierowniczych.

Rejonowe urzędy pracy pełnią kluczową rolę w systemie rynku pracy, stanowiąc ogniwo łączące osoby poszukujące zatrudnienia z pracodawcami oraz realizując politykę państwa w zakresie przeciwdziałania bezrobociu. Ich działalność obejmuje zarówno wsparcie dla osób pozostających bez pracy, jak i pomoc przedsiębiorcom w znalezieniu odpowiednich pracowników. Funkcjonują one na poziomie powiatów i miast, a ich zadania wynikają z przepisów prawa, głównie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.

Podstawową funkcją rejonowych urzędów pracy jest rejestrowanie osób bezrobotnych oraz poszukujących zatrudnienia. Rejestracja daje prawo do korzystania z różnych form wsparcia, takich jak doradztwo zawodowe, szkolenia, staże czy pośrednictwo pracy. Osoby zarejestrowane mogą również uzyskać status bezrobotnego, co w określonych przypadkach wiąże się z możliwością otrzymania zasiłku dla bezrobotnych. Warunki jego przyznania zależą od okresu przepracowanego przed utratą zatrudnienia oraz wysokości wynagrodzenia. Urzędy pracy sprawują nadzór nad aktywnością zawodową osób zarejestrowanych, wzywając je na okresowe spotkania i kierując do dostępnych ofert zatrudnienia.

Istotnym elementem działalności urzędów pracy jest pośrednictwo pracy. Polega ono na wyszukiwaniu i przedstawianiu ofert pracy zgodnych z kwalifikacjami i oczekiwaniami kandydatów. Urzędy współpracują z lokalnymi przedsiębiorstwami, gromadząc informacje o aktualnych wakatach i wymaganiach pracodawców. W wielu przypadkach umożliwiają także uczestnictwo w giełdach pracy, które są okazją do bezpośredniego spotkania z potencjalnymi pracodawcami. Pośrednictwo pracy jest dostępne zarówno dla osób bezrobotnych, jak i tych, które poszukują nowego miejsca zatrudnienia bez konieczności rejestracji.

Rejonowe urzędy pracy zajmują się również organizacją szkoleń zawodowych, które mają na celu podniesienie kwalifikacji osób pozostających bez pracy. Szkolenia te mogą dotyczyć różnych branż i dostosowywane są do aktualnych potrzeb rynku. Dzięki nim osoby bezrobotne mają możliwość zdobycia nowych umiejętności, co zwiększa ich szanse na znalezienie zatrudnienia. Urzędy pracy oferują także możliwość odbycia staży, które pozwalają na zdobycie doświadczenia zawodowego w konkretnej firmie. Staże te są finansowane ze środków publicznych, a ich uczestnicy otrzymują stypendium.

Przedsiębiorcy również mogą liczyć na wsparcie ze strony urzędów pracy. W ramach dostępnych programów oferowane są dotacje na rozpoczęcie działalności gospodarczej, które umożliwiają osobom bezrobotnym założenie własnej firmy. Oprócz tego urzędy mogą dofinansowywać wynagrodzenia pracowników w ramach programów aktywizacji zawodowej, co stanowi zachętę dla pracodawców do zatrudniania osób długotrwale bezrobotnych, niepełnosprawnych lub zagrożonych wykluczeniem społecznym. Wsparcie może również obejmować refundację kosztów doposażenia stanowiska pracy, co ma na celu zwiększenie zatrudnienia wśród osób, które mają trudności z powrotem na rynek pracy.

Rejonowe urzędy pracy współpracują z innymi instytucjami, takimi jak ośrodki pomocy społecznej, organizacje pozarządowe oraz placówki edukacyjne. Dzięki temu możliwe jest kompleksowe wsparcie osób znajdujących się w trudnej sytuacji zawodowej. Współpraca ta obejmuje m.in. organizację projektów mających na celu aktywizację zawodową oraz pomoc w przekwalifikowaniu się w przypadku braku możliwości znalezienia pracy w dotychczasowym zawodzie.

Kontrola rynku pracy to kolejny ważny obszar działalności urzędów pracy. Monitorują one poziom bezrobocia oraz analizują jego przyczyny i skutki. Na podstawie zebranych danych przygotowują raporty i prognozy dotyczące sytuacji na lokalnym rynku pracy, co pozwala na lepsze planowanie działań wspierających zatrudnienie. Informacje te są również istotne dla władz samorządowych i państwowych, które na ich podstawie podejmują decyzje dotyczące polityki społecznej i gospodarczej.

W dobie cyfryzacji rejonowe urzędy pracy coraz częściej wykorzystują nowoczesne technologie do realizacji swoich zadań. Osoby poszukujące pracy mogą korzystać z internetowych baz ofert pracy oraz elektronicznych systemów rejestracji. Wiele spraw można załatwić online, co znacząco ułatwia dostęp do usług urzędu i pozwala na skrócenie czasu oczekiwania na decyzje administracyjne. Nowoczesne rozwiązania umożliwiają także szybki kontakt między pracodawcami a osobami poszukującymi zatrudnienia.

Mimo licznych działań podejmowanych przez rejonowe urzędy pracy, ich skuteczność bywa różnie oceniana. Wiele osób krytykuje je za biurokrację oraz ograniczoną liczbę ofert pracy dostępnych w bazach urzędowych. Niektórzy bezrobotni uważają, że dostępne szkolenia i programy aktywizacyjne nie zawsze są dostosowane do realnych potrzeb rynku pracy. Z kolei pracodawcy nie zawsze znajdują odpowiednich kandydatów za pośrednictwem urzędów, dlatego często decydują się na inne formy rekrutacji. Mimo tych wyzwań urzędy pracy odgrywają istotną rolę w systemie zatrudnienia, oferując wsparcie zarówno osobom poszukującym pracy, jak i przedsiębiorcom.

Rejonowe urzędy pracy są nieodłącznym elementem rynku pracy, pełniąc funkcję pośrednika między pracownikami a pracodawcami oraz realizując programy mające na celu redukcję bezrobocia. Ich działalność obejmuje szeroki zakres usług, od rejestracji bezrobotnych, przez pośrednictwo pracy i organizację szkoleń, aż po wsparcie finansowe dla przedsiębiorców. Dzięki współpracy z różnymi instytucjami oraz wykorzystaniu nowoczesnych technologii ich rola w kształtowaniu rynku pracy pozostaje niezmiennie ważna. Pomimo wyzwań związanych z biurokracją i dopasowaniem oferty do realnych potrzeb, stanowią one kluczowy element polityki zatrudnienia i wsparcia osób znajdujących się w trudnej sytuacji zawodowej.

Psychologiczne i organizacyjne determinanty efektywności pracownika

5/5 - (1 vote)

Efektywność pracownika jest kluczowym czynnikiem wpływającym na sukces organizacji, a jej zrozumienie wymaga analizy zarówno psychologicznych, jak i organizacyjnych determinantów. Efektywność ta nie jest jedynie wynikiem umiejętności technicznych i wiedzy merytorycznej, ale jest głęboko związana z różnorodnymi aspektami psychologicznymi oraz z otoczeniem organizacyjnym, w którym pracownik funkcjonuje. Zrozumienie tych determinantów jest niezbędne do tworzenia środowiska pracy, które sprzyja maksymalizacji wydajności, zaangażowania i satysfakcji pracowników.

Psychologiczne determinanty efektywności pracownika obejmują szeroki wachlarz czynników, które wpływają na sposób, w jaki pracownik podchodzi do swojej pracy, jakie ma motywacje, jakie przejawia zachowania oraz jak radzi sobie z wyzwaniami i stresorami. Jednym z kluczowych elementów psychologicznych jest motywacja. Motywacja wewnętrzna, która pochodzi z samej potrzeby wykonywania danej pracy oraz poczucia jej wartości, może znacząco wpłynąć na efektywność. Pracownicy, którzy są wewnętrznie zmotywowani, często wykazują wyższy poziom zaangażowania, lepszą jakość pracy oraz większą kreatywność. Z drugiej strony, motywacja zewnętrzna, związana z nagrodami, uznaniem czy awansami, także odgrywa istotną rolę, jednak jej efekty mogą być krótkotrwałe, jeśli nie jest wspierana przez motywację wewnętrzną.

Innym istotnym psychologicznym determinantem efektywności jest samoefektywność, czyli przekonanie pracownika o jego zdolności do skutecznego wykonania zadania. Wysoka samoefektywność może zwiększać pewność siebie, co prowadzi do lepszych wyników i większego zaangażowania w pracę. Pracownicy, którzy wierzą w swoje umiejętności, są bardziej skłonni do podejmowania wyzwań, radzenia sobie z trudnościami i dążenia do osiągania wyższych celów. W przeciwnym razie, niski poziom samoefektywności może prowadzić do unikania trudnych zadań, niższego poziomu motywacji i obniżenia ogólnej efektywności.

Kolejnym ważnym psychologicznym czynnikiem jest umiejętność radzenia sobie ze stresem. Stres może negatywnie wpływać na efektywność pracownika poprzez obniżenie koncentracji, zwiększenie liczby błędów oraz zmniejszenie ogólnego zadowolenia z pracy. Umiejętność efektywnego zarządzania stresem, zarówno poprzez techniki relaksacyjne, jak i przez umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków, jest kluczowa dla utrzymania wysokiej wydajności. Pracownicy, którzy potrafią zarządzać stresem, są bardziej odporni na trudne sytuacje i mają większą zdolność do utrzymania stabilnego poziomu efektywności.

Oprócz psychologicznych determinantów, efektywność pracownika jest również silnie związana z różnymi aspektami organizacyjnymi. Organizacyjne determinanty obejmują struktury, procesy, zasoby i kulturę organizacyjną, które wpływają na codzienne funkcjonowanie pracowników i ich zdolność do wykonywania swoich obowiązków.

Jednym z kluczowych aspektów organizacyjnych jest struktura organizacyjna. Klarowna i dobrze zaprojektowana struktura, która określa odpowiedzialności, hierarchię i procedury, sprzyja lepszej organizacji pracy i efektywności. Pracownicy, którzy mają jasność co do swoich ról, zadań i oczekiwań, są w stanie efektywniej planować i realizować swoje obowiązki. Złożone lub niejednoznaczne struktury mogą prowadzić do zamieszania, konfliktów i obniżenia wydajności.

Równie ważnym czynnikiem organizacyjnym jest dostęp do odpowiednich zasobów i narzędzi. Brak niezbędnych zasobów, takich jak nowoczesne technologie, szkolenia czy wsparcie, może znacząco wpłynąć na efektywność pracy. Organizacje, które inwestują w odpowiednie zasoby i narzędzia, umożliwiają pracownikom wykonywanie ich zadań w sposób bardziej efektywny i precyzyjny. Wspierające środowisko, które zapewnia dostęp do potrzebnych materiałów, wsparcia technicznego i szkoleń, przyczynia się do lepszej wydajności i zadowolenia z pracy.

Kultura organizacyjna, jako zbiór wartości, norm i przekonań, również odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu efektywności pracowników. Organizacje, które promują kulturę wspierającą innowacyjność, współpracę i uznanie osiągnięć, mogą stworzyć środowisko sprzyjające wysokiej efektywności. Kultura organizacyjna, która docenia pracę zespołową, otwartą komunikację i uznanie dla osiągnięć, sprzyja budowaniu zaangażowanych i zmotywowanych zespołów. Pracownicy w takich środowiskach są bardziej skłonni do dzielenia się pomysłami, podejmowania inicjatywy i dążenia do wspólnych celów.

Procesy zarządzania, takie jak planowanie, monitorowanie i ocena wydajności, także wpływają na efektywność pracowników. Systematyczne planowanie, które określa cele, zadania i kryteria sukcesu, pomaga pracownikom w skoncentrowaniu się na kluczowych zadaniach i efektywnym zarządzaniu czasem. Regularne monitorowanie wyników i udzielanie feedbacku pozwala na bieżąco korygowanie działań i poprawę wydajności. Ocena wydajności, jeśli jest przeprowadzana rzetelnie i sprawiedliwie, dostarcza pracownikom cennych informacji zwrotnych oraz motywuje ich do dalszego rozwoju i doskonalenia swoich umiejętności.

Współpraca między działami i zespołami, a także efektywne zarządzanie komunikacją wewnętrzną, również wpływają na efektywność. Organizacje, które promują współpracę między różnymi działami i zespołami, mogą uzyskać lepsze wyniki dzięki synergii i wymianie wiedzy. Skuteczna komunikacja wewnętrzna zapewnia, że wszyscy pracownicy są na bieżąco z ważnymi informacjami, co sprzyja lepszej koordynacji działań i zwiększa efektywność.

Psychologiczne i organizacyjne determinanty efektywności pracownika są ze sobą ściśle powiązane i wzajemnie się uzupełniają. Zrozumienie tych czynników pozwala na tworzenie środowiska pracy, które wspiera zarówno rozwój osobisty, jak i efektywność organizacyjną. Pracodawcy, którzy dbają o motywację, samoefektywność, umiejętność radzenia sobie ze stresem oraz zapewniają jasną strukturę organizacyjną, odpowiednie zasoby, wspierającą kulturę organizacyjną i efektywne procesy zarządzania, mogą znacząco zwiększyć efektywność swoich pracowników. Ostatecznie, holistyczne podejście do zarządzania tymi determinantami pozwala na budowanie silnych, zaangażowanych i wysoko wydajnych zespołów, które przyczyniają się do długoterminowego sukcesu organizacji.

Ścieżki karier jako element zarządzania zasobami ludzkimi

5/5 - (1 vote)

Ścieżki karier stanowią istotny element zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL), pełniąc kluczową rolę w kształtowaniu strategii rozwoju pracowników oraz organizacji. Współczesne przedsiębiorstwa, aby zapewnić sobie konkurencyjność na rynku, muszą skutecznie zarządzać talentami i umożliwiać pracownikom rozwój zawodowy. W tym kontekście ścieżki karier stają się narzędziem, które pomaga nie tylko w rozwoju indywidualnym pracowników, ale także w realizacji długofalowych celów strategicznych firmy.

Ścieżki karier w kontekście ZZL można definiować jako zaplanowane i strukturalne trajektorie rozwoju zawodowego, które wskazują kierunki awansu oraz rozwoju umiejętności pracowników w ramach organizacji. Obejmują one zarówno poziom pionowy, związany z awansami i zmianą ról w hierarchii organizacyjnej, jak i poziom poziomy, związany z poszerzaniem kompetencji i doświadczenia w różnych obszarach działalności firmy. Skuteczne zarządzanie ścieżkami karier wymaga zatem zintegrowanego podejścia, które łączy cele rozwoju indywidualnego z potrzebami i strategią całej organizacji.

Współczesne zarządzanie ścieżkami karier zaczyna się od zrozumienia, jakie są potrzeby i oczekiwania pracowników oraz jakie są cele strategiczne firmy. Ważne jest, aby ścieżki karier były zgodne z długofalowymi planami rozwoju organizacji oraz umożliwiały pracownikom realizację ich ambicji zawodowych. W tym celu, zarządzający zasobami ludzkimi muszą stworzyć klarowną strukturę ścieżek kariery, która będzie odzwierciedlała możliwości awansu oraz ścieżki rozwoju w różnych obszarach firmy. Takie podejście pozwala na skuteczne dopasowanie działań rozwojowych do indywidualnych potrzeb i aspiracji pracowników, a jednocześnie wspiera realizację strategii organizacyjnej.

Jednym z kluczowych elementów w zarządzaniu ścieżkami karier jest stworzenie i wdrożenie planów rozwoju dla pracowników. Plany te powinny obejmować zarówno krótko-, jak i długoterminowe cele, a także szczegółowe kroki i działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonych celów. Ważne jest, aby plany te były elastyczne i dostosowane do zmieniających się warunków rynkowych oraz potrzeb organizacji. W praktyce oznacza to, że plany rozwoju powinny być regularnie aktualizowane i dostosowywane, aby odpowiadały na bieżące wyzwania oraz możliwości rozwoju w organizacji.

Kolejnym istotnym aspektem zarządzania ścieżkami karier jest zapewnienie odpowiednich narzędzi i wsparcia dla pracowników w zakresie planowania i realizacji ich ścieżek kariery. W tym celu organizacje mogą wdrażać różnorodne programy i inicjatywy, takie jak doradztwo zawodowe, coaching, mentoring, a także szkolenia i kursy rozwojowe. Doradcy zawodowi oraz mentorzy odgrywają kluczową rolę w pomaganiu pracownikom w identyfikowaniu ich mocnych stron oraz obszarów do rozwoju, a także w planowaniu dalszych kroków w ich karierze. Regularne rozmowy o rozwoju kariery oraz oceny wyników pracy są również istotne dla monitorowania postępów i dostosowywania planów rozwoju do zmieniających się warunków.

W kontekście ścieżek kariery istotne jest również zapewnienie transparentności i sprawiedliwości w procesach awansu i oceny wyników pracy. Pracownicy powinni mieć jasno określone kryteria dotyczące wymagań na poszczególne stanowiska oraz warunków awansu. Transparentność w zakresie oczekiwań i wymagań pozwala na lepsze zrozumienie przez pracowników, jakie umiejętności i doświadczenie są potrzebne do osiągnięcia wyższych poziomów w organizacji. Dodatkowo, sprawiedliwość w procesach oceny i awansu przyczynia się do budowania zaufania i lojalności wśród pracowników oraz motywuje ich do osiągania lepszych wyników.

Nie mniej ważnym aspektem jest monitorowanie efektywności zarządzania ścieżkami karier. Organizacje powinny regularnie oceniać skuteczność swoich programów i inicjatyw w zakresie rozwoju kariery, analizując wskaźniki takie jak poziom satysfakcji pracowników, wskaźniki rotacji kadry, oraz tempo awansów. Analiza tych wskaźników pozwala na identyfikowanie obszarów do poprawy oraz dostosowywanie strategii zarządzania ścieżkami karier do zmieniających się potrzeb i warunków rynkowych.

W kontekście globalnych trendów i zmieniającego się rynku pracy, zarządzanie ścieżkami karier zyskuje na znaczeniu, a organizacje muszą dostosowywać swoje strategie do nowych wyzwań. Wzrost znaczenia umiejętności miękkich, rosnące oczekiwania dotyczące elastyczności i równowagi między pracą a życiem prywatnym, a także zmiany w sposobie pracy, takie jak praca zdalna czy hybrydowa, mają wpływ na sposób zarządzania ścieżkami karier. Organizacje muszą być gotowe do elastycznego dostosowywania swoich programów rozwoju kariery, aby odpowiadały na te zmiany oraz wspierały pracowników w osiąganiu ich celów zawodowych w zmieniających się warunkach.

Zarządzanie ścieżkami karier odgrywa kluczową rolę w strategii zarządzania zasobami ludzkimi, przyczyniając się do rozwoju pracowników oraz osiągania celów strategicznych organizacji. Wymaga to stworzenia klarownej struktury ścieżek kariery, wdrożenia planów rozwoju, zapewnienia wsparcia i narzędzi, transparentności procesów awansu oraz monitorowania efektywności. Skuteczne zarządzanie ścieżkami karier jest niezbędne dla utrzymania konkurencyjności organizacji oraz zapewnienia satysfakcji i zaangażowania pracowników, co w konsekwencji przyczynia się do długofalowego sukcesu firmy.

Dobór zewnętrzny i wewnętrzny

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy licencjackiej

Istotą doboru pracowników na wolne miejsca pracy jest takie dostosowa­nie człowieka do pracy, aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodo­wej, natomiast celem — maksymalne zb1iżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika.

Koncepcja zatrudnienia nowych pracowników ma zazwyczaj charakter konkluzji do opinii, że brakuje czasu lub odpowiednich umiejętności (również wiedzy, doświadczenia lub właściwej postawy), aby wykonać pracę uznawaną za niezbędną dla podmiotu gospodarczego (firmy, organizacji). Wyciągany jest stąd niekiedy zbyt pospiesznie wniosek, że trzeba uzupełnić liczbę zatrudnionych poprzez rekrutację zewnętrzną lub też wewnętrzne przegrupowania.

Potrzeby w zakresie powiększania kapitału ludzkiego mogą trojakiego rodzaju:

  1. Mające strategiczne znaczenie, to znaczy łączące się z podejmowaniem nowych rodzajów działalności, z przekształceniami organizacyjnymi i technologicznymi.
  2. Pilne okresowe lub zamierzone działania taktyczne związane z np. zastępstwami osób, które odeszły z organizacji, lub chorych pracowników, wzmocnieniem kadrowym w konsekwencji zwiększenia zakresu pracy, dywersyfikacją (zróżnicowaniem) działalności przedsiębiorstwa lub zmianami jego struktury.
  3. Związane z ruchami kadrowymi samych pracowników: przeniesienia lub awanse, uzupełnienia liczby pracowników na szczeblu podstawowym lub też przegrupowania.

Ustalanie potrzeb zatrudnienia kogoś wywołuje m. in. następujące pytania: Czy nie można byłoby zlikwidować niepotrzebnej pracy i rozdzielić działania przewidziane na nowym stanowisku pracy między obecnie zatrudnionych? Czy potrzeby te nie zostały ustalone na zbyt wysokim poziomie? Czy przypadkiem nie poszukuje się osoby opatrznościowej, która mogłaby wreszcie rozwiązać problemy niekompetencji technicznych lub w zakresie kierowania zespołem?

Odpowiadając na powyższe pytania możemy stwierdzić czy aby możliwe jest zastosowanie innych środków niż rekrutacja. Zamiast szukać dodatkowych rąk do pracy można przeprowadzić reorganizację i doprowadzić do zrównoważenia zadań w zespole lub podjąć działania zmierzające do podniesienia możliwości zespołu (poprzez kształcenie, przeniesienia pracowników do tych części przedsiębiorstwa, gdzie ich kompetencje mogłyby zostać wykorzystane, zmiany technologiczne, częściową automatyzację lub nabycie nowego wyposażenia).

Zakładając, że potrzeby (w zakresie rozbudowy zespołu pracowników) są uzasadnione, trzeba w następnej kolejności określić, na jaki okres czasu przewidujemy konieczność dodatkowego zatrudnienia. W przypadku zapotrzebowania na średni i długi okres, podjęta zwykle zostaje decyzja zatrudnienia i umowy o prace na czas nieokreślony, po okresie próbnym lub wstępnym stażu pracy. W przypadku potrzeb okresowych trzeba rozważyć albo zastosowanie pracy tymczasowej, umowy na czas określony, albo pracy w częściowym wymiarze czasu bądź tez zatrudnienia sezonowego. Formy te % i inne zostaną omówione w punkcie szóstym tego rozdziału.

Trzeba się też zastanowić, kto powinien tę rekrutację przeprowadzić tzn. czy powierzyć to zadanie działowi ds. personalnych przedsiębiorstwa, uznanemu konsultantowi czy też wyspecjalizowanej firmie rekrutacyjnej. Dział wewnętrzny jest bardziej pożądany w przypadku przewidywanych liczniejszych przyjęć, naborów mało skomplikowanych. W innych sytuacjach racjonalne wydaje się odwołanie do doradztwa zewnętrznego. Poważne firmy rekrutacyjne dają gwarancję doświadczenia, są sprawne technicznie, stosują metody i narzędzia pozwalające przeprowadzić dokładne analizy. Dzięki swej renomie przyciągają interesujących kandydatów. W sytuacjach wyjątkowych można odwołać się też do usług tzw. łowców głów (od ang. head hunters), którzy stanowią potencjalne źródło np. kadr kierowniczych gotowych odejść z dotychczasowego miejsca pracy w przypadku zaoferowania im korzystniejszych umów. Z usług specjalistycznych podmiotów zajmujących się procesami rekrutacyjnymi korzystają częściej duże przedsiębiorstwa. Małych odstrasza wysoka cena i trudność ocenienia gwarancji poziomu usługi. Wybór dobrej firmy świadczącej usługi w tym zakresie nie jest sprawa prostą.

Strategiczny wybór, jakiego trzeba dokonać, to wybór między rekrutacją wewnętrzną i rekrutacją zewnętrzną.

Wszystko zależy od priorytetów organizacji. Silna polityka integracji pracowników w przedsiębiorstwie sprzyja rekrutacji wewnętrznej. Jej celem jest stworzenie wspólnych punktów widzenia i spójnego systemu wartości, aby osiągnąć porozumienie (zgodę, harmonię działania) na podstawie wysokiego poczucia przynależności do firmy. Polityka wzaje­mnego dostosowywania się między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem sprzyja szerszej zewnętrznej rekrutacji. Po to, aby uzyskać elastyczność i otwartość akceptuje się pewną różnorodność form rekrutacji.

Można również odwoływać się do mieszanych form rekrutacji. Na przykład niektóre organizacje łączą rekrutację wewnętrzną z kształceniem na zewnątrz. Inne promują swoich pracowników, ale przegrupowują ich między różnymi zakładami przedsiębiorstwa.

Niektóre przedsiębiorstwa i prawie cala administracja publiczna doko­nuje rekrutacji personelu na ogół wewnątrz. Inne organizacje świadomie odwołują się do kandydatów zewnętrznych. Większość jednak postępuje w mieszany sposób w zależności od warunków funkcjonowania i istoty swoich potrzeb.

Korzyści rekrutacji wewnętrznej mają przede wszystkim charakter or­ganizacyjny i budżetowy. Pozwala ona obniżyć koszty i skrócić terminy selekcji. Kandydaci szybciej dostosowują się do nowych stanowisk pracy, ponieważ znają już organizację, część swoich nowych funkcji i zadań oraz przyszłych współpracowników.

W ramach rekrutacji wewnętrznej można usprawnić działalność bez zwiększenia liczby zatrudnionych, można zlikwidować niektóre stanowis­ka pracy i zastąpić je innymi przenosząc lub przegrupowując pracow­ników. Ponadto mniej się ryzykuje, ponieważ kandydaci są dobrze znani, bowiem podlegali już okresowym ocenom na dotychczas zajmowanych stanowiskach.

Inne korzyści tej formy rekrutacji mają charakter psychologiczny. Popierając wewnętrzną promocję pracowników, wzmacnia się spójność kulturową i przywiązanie do organizacji – a więc to, co się nazywa „poczuciem firmy”. Ponadto wewnętrzne ruchy kadrowe pobudzają do zmian postaw zawodowych, pozwalają uniknąć skostnienia działalności na stanowiskach pracy i zbytniego przywiązania się do nich.

Dla niektórych pracowników nadzieja na uzyskanie awansu jest silnym czynnikiem motywującym, tak samo jak objęcie stanowiska. Wewnętrzne ruchy kadrowe powinny być połączone z kształceniem po to, aby wzbogacić wiedzę i podnieść umiejętności zawodowe. W przedsiębio­rstwach charakteryzujących się płaskimi strukturami organizacyjnymi możliwości awansowania pionowego są bardziej ograniczone. Pozostają zmiany pozwalające wzbogacać doświadczenie lub systemy rozszerzające samodzielność działania na tym samym stanowisku pracy.

Rekrutacja wewnętrzna może stanowić przedmiot dwóch różnych proce­dur. Pierwsza polega na zaproponowaniu od razu przeniesienia lub awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany. Wymaga ona poddania się logice programowania, z wykorzystaniem tabel awansowych i/lub kart ocen.

Druga metoda polega na potraktowaniu przedsiębiorstwa jako rynku pracy i zaproponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pra­cy. Trzeba poinformować o potrzebach, przekazując opis tych stanowisk pracy kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych przed­siębiorstwa w celu wywieszenia go w odpowiednich miejscach. Każdy pracownik może starać się o interesujące go stanowisko, pod warunkiem, iż posiada wymagane kompetencje.

Ten sposób rekrutacji jest bardziej otwarty od pierwszego. Pozwala on wyselekcjonować kandydatów, o których z pewnością nie pomyślano by, a także pobudza pracowników nie dostosowanych do obecnie zaj­mowanych stanowisk wykazujących zamiar zmiany zatrudnienia.

Rekrutację wewnętrzną ułatwia prowadzenie okresowych ocen pracow­ników. Służą temu takie działania, jak dyskusje dotyczące celów, szkolenia itd. Przydatne mogą być organizowane np., co pół roku wspólne dyskusje szefów określonych służb na temat możliwości ich podwładnych. W niektórych złożonych zawodach punkt widzenia przełożonych powinien być uzupełniony oceną partnerów zawodowych, ponieważ zdarza się, że pracownik częściej kontaktuje się z osobami z innych działów firmy niż z jego własnej jednostki organizacyjnej.

Przydatnym narzędziem są tabele wymiany (zastępstwa) pracowników, w których ustala się, kto, po kim obejmuje dane stanowisko w najbliższej przyszłości lub w przypadku nieprzewidzianych wydarzeń (na przykład choroby, nieoczekiwanych odejść z przedsiębiorstwa itd.). Jest to sposób pozwalający badać stan zasobów ludzkich organizacji w logice kierowania prognostycznego zatrudnieniem i kompetencjami. Można również wykorzystywać tabele awansowe określające ścieżki zawodowe, które pozwalają przewidzieć potencjalne możliwości pracowników.

Tabele wymiany pracowników tworzy się według schematu organizacyj­nego firmy. Dla każdego pracownika etatowego ustala się potencjalnych następców (lub zastępców) oraz podaje się informacje dotyczące obecnej sprawności i problemy, jakie mogłyby powstać w przypadku awansu, np. czy pracownik jest dobrze przygotowany, czy powinien przejść określony cykl kształcenia, czy przyjmie nowe stanowisko, czy jego wybór jest rozwiązaniem tymczasowym, czy też trwałym?

Tabele awansowe pracowników tworzy się na podstawie akt indywidua­lnych. Jest to podsumowanie działalności poszczególnych pracowników, które służy do przedstawienia obiecujących jednostek. Tabele te po­zwalają skonfrontować potencjalne możliwości pracowników z potrzeba­mi organizacyjnymi oraz zastanowić się nad ukierunkowaniem zawodo­wym każdego z nich.

W przypadku, gdy rekrutacja wewnętrzna dokonywana jest poprzez nominację, często bada się zależności między stanowiskami pracy i funkcjami pełnionymi przez pracowników. Analizy te mogą doprowa­dzić do odpowiednich decyzji dotyczących:

  1. Likwidacji niektórych stanowisk, utworzenia nowych lub rozwoju
    nowych wraz z odpowiednimi przekształceniami istniejących;
  2. Uporządkowania stanowisk pracy tak, aby je dostosować do osób,
    które je zajmują lub odwrotnie – wyboru przeniesień lub awansów dla niektórych pracowników wraz z analizą warunków technicznych, umownych i proceduralnych, które są wymagane przez zmianę.

Oczywiście pierwszą podstawową sprawą jest poinformowanie kadry pracowniczej przedsiębiorstwa o potrzebach w zakresie zatrudnienia. Proces ten rozpoczyna się od informowania o „wakujących stanowiskach pracy” poprzez ogłoszenia wewnętrzne, notatki służbowe lub ogłoszenia w czasopismach przedsiębiorstwa. Następnie pracownicy zgłaszają swoje kandydatury, które selekcjonuje się na zasadach zbliżonych do rekrutacji zewnętrznej, którą omówię w dalszej części pracy. Proces ten jest ułatwiony, zważywszy znajomość kandydatów, ale trzeba zapewnić jego obiektywność poprzez precyzyjne i jawne kryteria oraz metody wyboru.

Wymiana informacji może być stymulująca i ujawnić potencjalne możliwości u osób zapomnianych, źle ocenianych lub niewłaściwie wykorzystywanych. Ale rywalizacja sama w sobie jest także źródłem problemów. Dla wielu osób odrzucenie ich kandydatury jest bardzo frustrujące. Trzeba, więc kierować tymi procesami w sposób szczery i otwarty, udzielając zainteresowanym profesjonalnej pomocy. Odrzuceni kandydaci, pozostając dalej pracownikami przedsiębiorstwa, powinni być objęci szczególną troską i ponownie mobilizowani w oparciu o ich bilanse zawodowe, które w ramach selekcji zaktualizowano.

W każdej logice rekrutacji wewnętrznej bardzo ważne jest uwzględnianie tego, co się dzieje w dziale, skąd przychodzi rekrutowana osoba. Wobec tego rodzaju ruchów kadrowych zakłócających funkcjonowa­nie organizacji niezbędne jest staranne regulowanie stosunków między działami przedsiębiorstwa przekazującymi i przyjmującymi pracow­ników. Jedne nie mogą lekkomyślnie oczekiwać dobrej woli innych, pod pretekstem, że wzajemne relacje są niejasne lub nieuregulowane. W miarę możliwości trzeba ograniczać napięcia związane z transferem pracow­ników, a zwłaszcza uczucia sensacji i straty u tych, którzy brali udział w odejściu jednego z pracowników. Niekiedy stanowisko, które zajmował nie ma dalej racji istnienia. Trzeba, więc zbadać, co spowodowało jego odejście i likwidację działań, które wykonywał, bez powodowania zbyt dużych perturbacji dla poprzedniego zespołu. W innych przypadkach opuszczone stanowisko musi być na nowo obsadzone, co wymaga uruchomienia procesu rekrutacji. Niektóre procesy prowadzą do różnorodnych i złożonych zmian, często lawinowych. Wymaga to łączenia przegrupowań wewnętrznych pracowników i rekrutacji zewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna ma wiele atutów, a zwłaszcza następujące: Łagodzi skutki braku możliwości przeprowadzenia rekrutacji we­wnętrznej. Jest konieczna w sytuacji, kiedy nie ma kandydatów odpowiadających potrzebom organizacji (nie posiadają oni wymaganej wiedzy i umiejętności lub brak jest czasu na ich przygotowanie poprzez odpowiednie kształcenie) bądź, kiedy liczba zatrudnionych jest niewystarczająca (nie można ich zastąpić). Pozwala ominąć pewne problemy psychologiczne, uniknąć konfliktów lub blokady działalności w związku z rywalizacją o niektóre stanowis­ka pracy. Zatrudnia się, więc kogoś z, zewnątrz, kto posiada również kompetencje psychologiczne do zajęcia stanowiska tam, gdzie awans wewnętrzny powodowałby więcej napięć niż przynosił korzyści. Stanowi sposób na częściowe odnowienie zasobów ludzkich organiza­cji, w znaczeniu zachowań zawodowych, wyborów o charakterze kulturalnym, technicznym i technologicznym. W tym sensie mówi się o „nowej krwi” dla przedsiębiorstwa. Ci, którzy przychodzą z zewnątrz mogą inicjować nowe szczególne kompetencje lub przyczyniać się do transferu nowych technologii. Wnoszą oni nowy potencjał postaw innowacyjnych ze strony innych kultur organizacji zarządzania. Wprowadzają także nowe sposoby działania oraz informacje o tym, co się dzieje w innych przedsiębiorstwach.

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:

  • Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.
  • Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.
  • Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika
  • Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji