Efektywność zarządzania Kapitałem Ludzkim

Głosuj na tę pracę

Jedną z przyczyn niezrozumienia funkcji i roli HR w organizacji jest – najogólniej mówiąc – dziedzina, w której przyszło mu działać… Dobry i kompetentny HR myśli i działa jak wewnętrzny przedsiębiorca, którego efekty działania mają niebagatelny wpływ na całość wyników biznesowych osiąganych przez firmę.

To do niego należy m.in. inicjowanie i prowadzenie zmian, restrukturyzacja, komunikacja w firmie, badanie efektywności pracowników, karta dokonań, coaching, mentoring, współdziałanie ze Związkami Zawodowymi, Zarządzanie Funduszem Świadczeń Socjalnych…

Po drugiej stronie mamy resztę kadry menażerskiej, zainteresowanej najczęściej i tylko produkcją i to w sposób wycinkowy… Mówiąc najkrócej w powszechnie panującej opinii menedżer HR nie jest partnerem biznesowym Zarządu, gdyż jego działania nie dają się w żaden sposób przeliczyć na koszta … Nic dziwnego, że obie strony mówią różnym językiem…

Z własnej praktyki…

W moich rozmowach z praktykami zarządzania zasobami ludzkimi powszechnie spotykam się z poglądem, że nie sposób wycenić wartości kapitału ludzkiego, gdyż ludzie to nie towar, ani maszyny poddające się bezwolnie poleceniom człowieka, a osoby obdarzone świadomością i wolną wolą. Tym samym mogą, jeżeli chcą, odejść z pracy i nie sposób w związku z tym ocenić jak długo będą świadczyć pracę na rzecz firmy. Co za tym idzie, trudno ocenić jaką wartość firmie przyniosą.

Nie można odmówić pewnej logiki temu sposobowi myślenia, ale z drugiej strony trzeba zwrócić uwagę na jego słabe punkty. Jeżeli uważamy ludzi istotnie za osoby nieprzewidywalne, to, czemu je zatrudniamy, płacąc nierzadko wysokie wynagrodzenia, poświęcając nasz kosztowny czas na proces rekrutacji, być może zatrudniając nawet headhunter’a? Czym jest wynagrodzenie rynkowe, jak nie właśnie wyceną wartości, jaką pracownik o danych kwalifikacjach może przynieść dla firmy działającej na rynku?

Gdyby przyjąć, że zdecydowana większość ludzi jest rzeczywiście w swoich decyzjach zawodowych całkowicie nieprzewidywalna, trzeba by rzeczywiście uznać zarządzanie nimi za hazard i stosować do niego jedynie zasady rachunku prawdopodobieństwa. W takim świecie, nie mogłaby jednak przeżyć żadna firma, gdyż ryzyko związane z delegowaniem uprawnień szeregowym pracownikom, przez nielicznych racjonalnych menedżerów byłoby zbyt wysokie i de facto uniemożliwiałoby jakąkolwiek współpracę.

Tak, więc wolę przyjąć, że zdecydowana większość ludzi aktywnych zawodowo postępuje racjonalnie, a co za tym idzie ich decyzje, czy też wybory są podyktowane oceną użyteczności poszczególnych wyborów, przed jakimi stoją.

Jeżeli zgodzimy się, że pracownicy są w gruncie rzeczy przewidywalni, a przesłanki, jakimi posługują się przy podejmowaniu decyzji dadzą się uporządkować (można wręcz powiedzieć: „zaszufladkować”) to również powinno dać się uporządkować właściwe podejście do potrzeb pracowników w ramach strategii zarządzania kapitałem ludzkim.

I tak, strategia personalna firmy, służąca nade wszystko realizacji celów biznesowych, uwzględniać będzie potrzeby różnych grup pracowników, podobnie jak strategia marketingowa uwzględnia potrzeby różnych grup klientów.

Często używa się znanej maksymy, że ludzie to najbardziej wartościowy zasób każdej firmy.

Ta maksyma jest już tak wyświechtana, że chyba powtarzamy ją niejako z przyzwyczajenia, nie zastanawiając się czy rzeczywiście jest prawdziwa. Osobiście za bardziej interesującą uważam maksymę, która mówi, że unikalność kapitału ludzkiego polega na tym, że w odróżnieniu od innych składników kapitału materialnego lub niematerialnego firmy, może on autonomicznie zwiększać swoją wartość, niezależnie od decyzji, jakie podejmuje Zarząd firmy.

Jeżeli spojrzymy na Polskę pod okupacją niemiecką jak na organizację społeczną to widzimy, że poprzez rozległą sieć nielegalnego szkolnictwa – latający uniwersytet, tajne komplety Polacy budowali swój kapitał ludzki nawet wbrew woli okupanta.

Oczywiście kapitał ludzki (umiejętności, zdrowie, wiedza pracowników) podlega też z czasem deprecjacji, co z kolei upodabnia go do np. kapitału trwałego (amortyzacja) czy finansowego (inflacja).

Usłyszałem kiedyś pogląd, iż Zarządzanie Zasobami Ludzkimi należy traktować, jako dział „sam finansujący się”, a jego działania jako profesjonalną usługę dla kierownictwa firmy.

Przy takim założeniu działania kadrowe, ich efektywność dają się wyliczyć, chociaż jest to trudne, gdyż całą firmę należy dokładnie przeliczyć na koszty…

Rzadko która sfera zarządzania przeżywała tak fundamentalne zmiany w ostatnich dekadach jak właśnie sfera zarządzania kapitałem ludzkim. W ciągu ostatnich paru lat, obszarem szczególnego zainteresowania jest tematyka mierzenia kapitału ludzkiego oraz wszelkie próby miarodajnej oceny efektywności zarządzania nim.

Czy można się temu dziwić? W myśl zasady, że nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć, należałoby uznać, że zgodnie z aktualnym stanem wiedzy oraz biorąc pod uwagę praktyczne narzędzia, które są do dyspozycji menedżerów, ci z nich, którym dane jest ponosić odpowiedzialność za tzw. HR, są w znacznie gorszej sytuacji niż ich koledzy zajmujący się np. zarządzaniem zasobami finansowymi czy kapitałem klienckim.

Zapytajmy Dyrektora Sprzedaży w praktycznie dowolnej firmie o to, jakie efekty dla jego firmy miała np. wprowadzona rok temu zmiana polityki w zakresie udzielania kredytu kupieckiego, albo zwiększenie poziomu udzielanych rabatów, a mamy dużą szansę, aby w odpowiedzi usłyszeć konkretne liczby takie jak pozyskaną liczbę nowych klientów, wielkość, o jaką wzrosła sprzedaż firmy. Jeżeli nasz menedżer da się trochę pociągnąć za język, to niewykluczone, że również znać on będzie wartość konkretnych klientów dla firmy, być może nawet posiadał będzie statystyczne dane dotyczące cyklu życia klienta czy zysku, jaki generuje dla firmy w ciągu roku, etc.

Podobnie ma się sprawa w odniesieniu do zarządzania finansami. Decyzje o wprowadzeniu, np. transakcji forwardowych zabezpieczających firmę przed ryzykiem kursowym, są podejmowane w oparciu o dość precyzyjne modele finansowe, a a posteriori jesteśmy w stanie ocenić ich efekt finansowy, lub policzyć ROI, praktycznie, co do grosza.

Nie trzeba dodawać, że nikt rozsądny również nie inwestuje w dzisiejszych czasach w majątek trwały bez dokonania takich analiz jak spodziewana stopa zwrotu z inwestycji czy okres, w jakim inwestycja się zwróci.

Na tym tle, ich koledzy z HR- u mogą się czuć zdecydowanie mniej komfortowo. Gdyby jakiś dyrektor zarządzający nieopatrznie spytał się swojego dyrektora personalnego, w jakim okresie zwróci się koszt poniesiony na szkolenie z asertywności dla pracowników call center, w odpowiedzi usłyszałby prawdopodobnie ciszę i spowodowałby niezłą konsternację nie tylko dyrektora HR, ale również jego kolegów z innych działów.

Wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że zasoby ludzkie są czymś z grubsza rzecz biorąc niemierzalnym a decyzje dotyczące zarządzania nimi są podejmowane albo całkowicie intuicyjnie (np. decyzje o kształcie portfela szkoleniowego) albo w oparciu o bardzo zgrubne kalkulacje mające mało wspólnego z prawdziwą analizą. Akceptujemy taki stan rzeczy, choć HR jest w większości firm dysponentem największej puli kosztów jak i jednym z większych kupców usług zewnętrznych.

Pomiar efektywności HR- u jest trudny i nie wiele firm dziś może z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, jak efektywnie zarządza kapitałem ludzkim.

Jak jednak dokonać takiego pomiaru, by jego język był zrozumiały dla pozostałych osób w firmie? Jakie są uwarunkowania, by tak się stało? Nie jest to chyba rozwiązanie proste i łatwe…

To zależy, o jakich organizacjach mówimy. Wyobraźmy sobie na przykład, drużynę piłkarską. Obecnie coraz więcej znanych drużyn takich jak np. Manchester United działa jako spółki publiczne, w związku z tym jest uprawnione traktowanie ich jak każdy inny biznes. Czy można sobie wyobrazić, że Menedżer MU, Sir Alex Fergusson zwraca większą uwagę na stan nawierzchni boiska, pojemność trybun stadionu, a pomija to, jakimi umiejętnościami dysponują jego piłkarze i na ile efektywnie prowadzone jest ich szkolenie, jak działa opieka fizjologiczna.
Brzmi to absurdalnie, ale właśnie tak działa obecnie większość firm – nie ma rozeznania ani co do wartości kapitału, jaki jest zgromadzony w głowach i sercach jej pracowników ani co do tego na ile efektywnie tym kapitałem zarządza.

W książce, która jeszcze w tym roku ukaże się nakładem Wydawnictwa Poltekst pokazujemy, że należy badać efektywność zarządzania kapitałem ludzkim na trzech poziomach:

1.Na poziomie strategicznym, korzystając ze strategicznych wskaźników opracowanych np. przy okazji wdrażania Strategicznej Karty Wyników i uwzględniających strategiczne wyzwania stojące przed organizacją;

2.Na poziomie konkretnych procesów HR- owskich takich jak rekrutowanie, wdrażanie do pracy, szkolenie, zwalnianie etc.

3.Na poziomie konkretnych przedsięwzięć (projektów) HR- owskich, tylko takie kompletne podejście gwarantuje właściwą ocenę i podjęcie stosownych decyzji.

4.Wygląda na to, że właśnie pomiar efektywności inwestycji HR jest kluczem do powszechnej akceptacji jego działań w firmie. Czy polscy menedżerowie HR ten „złoty klucz” już odkryli?

Prawdę mówiąc nie wierzę, żeby taki „złoty klucz” w ogóle istniał. Zgodzę się natomiast chętnie z tym, że jest to bardzo ważny krok w stronę uwiarygodnienia i nadania odpowiedniej wagi tematyce HR- owskiej w przedsiębiorstwach.

Paweł Bochniarz

Pojęcie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

Głosuj na tę pracę

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana. Odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostek, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągania wytyczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym pracownik energiczniej i uporczywiej będzie dążył do osiągnięcia pożądanego rezultatu, w zależności od postawionych celów i możliwości ich urzeczywistnienia.

Nie oznacza to jednak, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie a nawet je paraliżuje. Sprawność działania spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak dlatego, iż zbyt silna motywacja powoduje niepokój, wtedy człowiek staje się mniej sprawny. Przy zbyt silnej motywacji zawęża się pole uwagi. W konsekwencji ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów. Dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności[1]

W procesie motywowania można się posługiwać bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które mogą i powinny się uzupełniać ( awans wiąże się z wyższym wynagrodzeniem) oraz powinno się stosować poniżej wymienione zasady:

  1. Indywidualizacja – każdy pracownik jest traktowany odmiennie przy uwzględnieniu jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zakresu obowiązków.
  2. Konkretność- kary i nagrody powinny być adekwatne do czynów, przy czy ich udzielaniu należy jasno określić powód.
  3. Kompleksowość – stosowanie szerokiej gamy różnorodnych stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną.
  4. Systematyczność- stałe zauważanie i odnoszenie się do dokonań podwładnego.
  5. Naukowość – doskonalenie metod motywowania przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
  6. Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną.
  7. Karać należy na osobności nagradzać przy obecności innych.

Można rozróżnić trzy grupy teorii motywacji: teorię treści, procesu i wzmacniania modyfikacji zachowań.

Teoria treści koncentruje się na potrzebach i związanym z tym poczuciem niedostatku. Przedstawicielami tego kierunku są m. in. Abraham Maslow i jego teoria potrzeb oraz F. Herzberg  i jego dwuczynnikowa teoria motywacji.

Teoria potrzeb Maslowa wskazuje, że potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa zaliczane są do potrzeb niższego rzędu, a pozostałe potrzeby są wyższego rzędu. Zdaniem Maslowa pracownik jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie i ta potrzeba jest impulsem do podjęcia działania. Maslow sformułował dwie zasady wyznaczające mechanizm działania ludzi. Chodzi o zasadę deficytu i rozwoju.

Zasada deficytu – jeśli dana potrzeba jest przez dłuższy czas zaspokajana przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Zasada rozwoju – zachowania pracownika są motywowane przez najniższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Wniosek z tego jeden –po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie tylko potrzeba samorealizacji.

Druga teoria – dwuczynnikowa teoria motywacji opracowana przez F. Herzberga, która została przez niego wysnuta na podstawie przeprowadzonego badania. Badani przedstawiali sytuacje dla nich przyjemne i nieprzyjemne. Na tej podstawie Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie pracowników z pracy wynika z dwóch klas czynników:

  • wywołujących zadowolenie – czynniki komfortu psychicznego, osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości ( wyższego rzędu potrzeby u Maslowa).
  • wywołujących niezadowolenie – czynniki dyskomfortu psychicznego – polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, stosunki interpersonalne, warunki i bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie ( potrzeby niższego rzędu u Maslowa).

Teorie procesu zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, czyli wyjaśnieniem motywów zachowań ludzkich w organizacji celem zaspokojenia swoich potrzeb oraz oceną stopnia ich zaspokojenia.

Podstawą jest teoria oczekiwań wg której zachowanie ludzi zależy od ich wartości, które preferują lub brak których odczuwają[2].

Teorie wzmacniania modyfikacji zachowań zajmują się problemami trwałości zachowań i zmiennością innych. Wyjaśniany jest tu mechanizm motywacyjnego oddziaływania nagrody i kary. Zachowanie karalne ma mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia się, w przeciwieństwie do zachowań nagradzanych. [3]

Wyżej wymienione teorie są wykorzystywane w obecnych warunkach, ponieważ mówią one o ludzkich potrzebach, które były, są i będą istnieć, które pobudzają człowieka do różnych zadań i które człowiek ze swojej natury stara się zaspokoić.

Wraz z rozwojem stosunków między ludzkich wzrosło znaczenie człowieka w pracy i różnych czynników wpływających na jego zachowanie się w pracy. Każde, bowiem przedsiębiorstwo składa się z ludzi. Może być ich jedynie więcej lub mniej. Są to przede wszystkim pracownicy twórczy, którzy posługują się swoja wiedzą, tacy pracownicy podejmują decyzje również ekonomiczne. Z kolei twórczego pracownika trzeba pobudzać – musi on sam sobą zarządzać, kierować i sam stwarzać sobie motywacje. Nie zrobi tego, jeśli nie będzie wiedział, w jaki sposób jego praca przyczynia się do powodzenia całego przedsiębiorstwa.[4]

Tak więc pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój własny system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne i jednostkowe, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami – kreowanie wyższych zarobków, zainteresowanie pracowników sama pracą przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania itp. Zatem może stosować bodźce materialne i pozamaterialne, które wpływają na zachowanie ludzi w przedsiębiorstwie. Bodźce te kształtują świadomość pracownika, stosunek do pracy i do przełożonych a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.[5]


[1] J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996., s 136-138

[2] J.Penc s.159-168

[3] A. Stańda,… s. 136

[4] P.F.Drucker, Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s. 359.

[5] J.Penc,…., s.202-209.

Organizacja biurokratyczna

5/5 - (5 votes)

z pracy mgr

Organizacja biurokratyczna to organizacja sztywna. Odnosi się do biur i administracji. Twórcą modelu jest Max Weber. Organizacja posiada wydzielone prawem obszary kompetencji, w których ciągłość opiera się na bezosobowo pisanych dokumentach i ludziach, którzy tworzą przepisy. Każdy ma określony zakres kompetencji, których nie może przekraczać. Hierarchia w organizacji ma zapewnić bezpieczeństwo. Niższe szczeble są kontrolowane przez wyższe. Władza urzędników wynika z pełnionych przez nich funkcji. Urzędnik kontrolowany jest z wykonywanych obowiązków, ale podlega władzy tylko w zakresie prawnym.

Cechy organizacji biurokratycznej:

  1. hierarchiczność (szczebel niższy podlega wyższemu, a najwyższy ma władzę nad wszystkimi)
  2. podział czynności według określonych pionów
  3. Informacja umożliwia kooperację
  4. specyficzny przepływ informacji – sformalizowany, regulowany – sztywny, służbowy charakter (każdy informuje swojego bezpośredniego przełożonego)
  5. informacja przebiega głównie pionowo (z dołu do góry), rzadko poziomo (wtedy nieformalna)
  6. osoby na niższych szczeblach selekcjonują informacje tak, aby przedstawić je w formie dla siebie najkorzystniejszej (informacja przekazywana pionowo jest zmieniona, zafałszowana)
  7. często osoby na średnim szczeblu nie przekazują informacji w dół, aby uniknąć dodatkowych trudności lub zatrzymują informacje tylko dla siebie, bo informacja to władza
  8. nieformalne struktury informacyjne (grape-wine) różnią się od formalnych
  9. istnieją nieformalni liderzy
  10. kooperacja jest ograniczona do oddzielonych struktur; zadanie jest rozkładane na elementy do wykonania, następnie zostaje scalone; poszczególni członkowie nie wiedzą o funkcjonowaniu i celu całości (co obniża motywację)

Podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionej na zysk są często takie nieuchwytne cele, jak wykształcenie, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne i wypoczynek.

Zarządzanie organizacjami biurokratycznymi i agendami rządowymi często jest uważane za odrębną specjalność: administrację publiczną. Organizacje rządowe obejmują Federalną Komisję Handlu, Agencję Ochrony Środowiska, Narodową Fundację Nauki, wszystkie dziedziny wojskowości, państwowe zarządy autostrad, federalne i stanowe zakłady karne i inne dobrze wszystkim znane jednostki rządowe. Organizacje rządowe finansowane są z pieniędzy podatników, dlatego zarówno politycy jak i obywatele są szczególnie wrażliwi na potrzebę ich sprawności i skuteczności.

Środki motywacji pracowników

5/5 - (4 votes)

podrozdział pracy mgr

Środki przymusu

Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania w organizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Generalnie mają one charakter obligatoryjny (np. rozkaz, zlecenie) i zawierają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykonywanie. Narzędzia przymusu są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania. Pracownik, na którego oddziałuje się przymusem, wkłada wtedy w prace minimum wysiłku, tylko tyle ile trzeba, aby uniknąć nieporozumień.

Ze względów ekonomicznych motywowanie nakazowe pociąga za sobą wysokie koszty, nie sprzyja poprawie efektywności pracy rozwoju, a ponadto wymaga ciągłego nadzoru nad wykonywanym zadaniem. Jednocześnie jest najłatwiejszym typem motywowania, bowiem nie wymaga żadnych kwalifikacji w tej dziedzinie.

Mające na celu podporządkowanie zachowań pracownika moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i w sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczać je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.

Środki zachęty

Obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w razie „zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje” np. dodatkowa premia za bardzo dobrze wykonane zadanie. Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki te służą, więc jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań poprzez sterowanie otoczeniem, nie zaś bezpośredniego zmieniania postaw, nawyków i odczuć.

Środki zachęty dzielą się na bodźce materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania ( płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niematerialne – dodające pracownikowi powagi i godności (awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwości samo rozwoju, możliwości decydowania itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.

Nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Moim zdaniem narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie.

Środki perswazji

Środki perswazji to narzędzia motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji (poczucie dzielenia władzy z przełożonym[1]). Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania przez reklamę. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Jej rola rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego,. Istotnym  narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez:

  • Codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem na których omawia się codzienne zadania, roczne i kwartalne plany pracy;
  • Konsultacji, negocjacji i referentów przeprowadzonej pośród całej załogi w trakcie różnych działań przedsiębiorstwa np. zamiana zasad wynagradzania;
  • Powołania różnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. rady nadzorcze.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Zarządzanie przedsiębiorstwem a zwłaszcza kierowanie zatrudnionymi w nim ludźmi nie byłoby możliwe bez wykorzystywania bodźców materialnych, spośród których najważniejszą rolę odgrywają wynagrodzenia


[1] Z. Nęcki, „NEGOCJACJE W BIZNESIE” Kraków 1994, str. 58 – 71

W jaki sposób można szkolić pracowników?

5/5 - (4 votes)

SZKOLENIA DLA PRACOWNIKÓW PIONÓW HANDLOWYCH

Rola Handlowców

Wzrost sprzedaży, poprawa obsługi Klienta, zdobycie nowych lub utrzymanie opanowanego rynku itp. cele stoją zapewne również przed Państwa przedsiębiorstwem. Jest to naturalna konsekwencja rosnącej konkurencji i chcemy, czy nie, to jako wszyscy pracownicy jesteśmy w ten proces zaangażowani. Jednak jest pewna grupa pracowników, która bezpośrednio odpowiada za kontakty z Klientami i ma największy wpływ na sposób postrzegania naszej firmy. Są to przedstawiciele / reprezentanci handlowi, sprzedawcy, pracownicy serwisu, działu obsługi klienta, telemarketerzy, marchandiserzy.

Nazwa stanowiska nie jest istotna. Najważniejsze jest to, że ludzie Ci bezpośrednio lub przez telefon tworzą obraz naszej firmy w oczach tych, na których nam najbardziej zależy. Jaką wiedzę i umiejętności powinni zatem posiadać, aby dobrze reprezentować nasze interesy, a nie wręcz przeciwnie? W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że powinni być co najmniej tak dobrzy, jak tego wymagają Klienci, ale na pewno lepsi od konkurencji. Ludzie, którzy w firmie zajmują się rekrutacją mają zazwyczaj dosyć precyzyjnie określone wymagania wobec tych osób. Jednak trudno znaleźć pracownika idealnego. Nawet jeśli już mamy dobrzy zespół, to szybko zmieniające się otoczenie wymaga ciągłego rozwoju naszych ludzi. Załóżmy jednak, że jesteśmy bardzo dobrzy. Może nasi ludzi mogliby być lepsi tak, aby to nasza firma kreowała zmiany na rynku? Co powinni umieć, aby skutecznie realizować strategię firmy?

Jak planować szkolenia i rozwój Pionu Handlowego?

Efektywne plany szkoleń uwzględniają trzy podstawowe czynniki. Ich analizy możemy dokonywać drogą kolejnych przybliżeń:

Krok I: Strategia firmy oraz jej konsekwencje dla zakresu zadań i obowiązków ludzi odpowiedzialnych za kontakty z klientami

Krok II: Indywidualne cechy i potrzeby zespołu, dla którego szkolenia są przygotowywane

Krok III: Uwarunkowania organizacyjne.

Każda firma inaczej określa zespół ludzi kontaktujących się z klientem. Czy to będą: przedstawiciele handlowi, kierowcy i … windykatorzy (np. na rynku FMCG) albo pracownicy salonu, kasjerzy oraz serwisanci (np. salony samochodowe), a może jedna osoba jest odpowiedzialna za wszystkie sprawy danego Klienta począwszy od nawiązania kontaktu a skończywszy na obsłudze posprzedażowej.

Rozwiązań jest tyle, ile jest przedsiębiorstw oraz możliwości podziału zakresu obowiązków i celów do realizacji na każdym stanowisku. Przyjmijmy, dla potrzeb artykułu, że cały ten zespół ludzi będziemy nazywać Pionem Handlowym.

Strategia firmy, a zwłaszcza strategia sprzedaży określa idealny profil pracownika Pionu Handlowego. W zależności od wielkości naszego Pionu Handlowego i komórek, które w jego skład wchodzą, wymagania wobec poszczególnych pracowników będą bardziej lub mniej zróżnicowane. Dlatego nie zawsze wszyscy pracownicy powinni przejść przez ten sam program rozwoju. Wybór szkoleń dla konkretnej osoby zależy od tego, czego zamierzamy w przyszłości od niej wymagać. Np. w firmach handlowych wszyscy pracownicy mogą być objęci szkoleniami z zakresu sprzedaży i obsługi klienta, ale czas trwania i ich zakres będą odmienne dla osób z różnych działów.

Wiemy już jaki powinien być ten najlepszy – idealny pracownik na danym stanowisku, zastanówmy się czego powinni nauczyć się ludzie, którzy już u nas pracują, lub których właśnie przyjmujemy. Zakładam tutaj, że idealnych pracowników nie ma i każdy może być jeszcze lepszy.

Świetną okazją do zrobienia takich „pomiarów” są okresowe oceny pracownicze lub rozmowy rozwojowe. Co zrobić jeśli takie systemy nie funkcjonują w naszym przedsiębiorstwie? Bezpośredni przełożony danej grupy pracowników może dokonać indywidualnej oceny każdego z nich dla potrzeb szkolenia. Kierownik, dyrektor, który nadzoruje pracę handlowców lepiej zna swoich ludzi, niż specjalista ds. szkoleń. On też zapewne współtworzy profil tego „idealnego pracownika”.

W ten sposób można uzyskać bardzo konkretne informacje na temat celów programu szkoleń, tzn. jaką wiedzę, jakie umiejętności powinni posiąść pracownicy. Im bardziej się w ten proces angażujemy, tym więcej trudności napotykamy. Na tym etapie najprawdopodobniej okaże się, że każdy z pracowników na inne potrzeby szkoleniowe, np. jednemu trudności sprawiają rozmowy telefoniczne, inny zbyt emocjonalnie podchodzi reklamacji. Nie jest to sytuacja bez wyjścia, ale sposób w jaki to rozwiążemy zależy również od naszych możliwości organizacyjnych.

Żaden, nawet najlepszy program szkoleń nie zostanie zrealizowany, jeśli nie będzie na to środków finansowych. Czasem powodem ich niedoboru jest brak akceptacji lub nieświadomość potrzeby szkoleń wśród pracowników różnych szczebli. Czasem ludzie bezpośrednio zainteresowani szkoleniem starają się przekonać wewnętrznych decydentów. Sprawa bardziej się komplikuje, gdy nie ma pieniędzy na szkolenia sprzedawców, ponieważ Ci sprzedawcy za mało sprzedają i firma nie ma czym zapłacić za szkolenia. Ten krąg można przerwać, ale trzeba również pamiętać, że nie wszystkie trudności można rozwiązać jedynie poprzez szkolenie pracowników.

Jeśli już sprawę finansową mamy rozwiązaną pojawia się problem terminów. Zazwyczaj pracownicy są tak bardzo zajęci, ze nie mają czasu się szkolić. Mało kto może sobie pozwolić na wysłanie całego Działu Obsługi Klienta na kilkudniowe szkolenie, bo kto będzie w tym czasie pracował. Wątpię, aby Klient, który potrzebuje coś „na wczoraj” był zadowolony, z faktu, że musi czekać, ale ze trzy dni, jak wszyscy wrócą zostanie lepiej obsłużony. We wcześniejszym etapie przygotowań może okazać się, że nie wszyscy pracownicy Pionu Handlowego powinni uczestniczyć w danym szkoleniu. Problem sam się nam rozwiązuje. Innym sposobem jest podział pracowników na dwie grupy i realizacja tego samego programu w dwóch „turach” lub szkolenie poza godzinami / dniami pracy. Ta ostatnia wersja najczęściej spotyka się z oporem pracowników. Można go zminimalizować pokazując jak ważne szkolenia są nie tylko dla firmy, ale dla nich samych.

Czego powinny uczyć się osoby odpowiedzialne za kontakty z klientami?

Im dokładniej określimy indywidualne potrzeby szkoleniowe, tym lepiej. Jeśli później 10 osób z naszego Pionu Handlowego bierze razem udział szkoleniu, informacja dla trenera, że każda z nich powinna coś innego wynieść z tych zajęć pomoże lepiej przygotować szkolenie. Oczywiście można w tym celu przygotować indywidualne konsultacje zamiast szkolenia grupowego, ale nie zawsze jest taka możliwość i potrzeba.

Zanim zaczniemy precyzować cele, ogólnie zastanówmy się jakich umiejętności możemy wymagać.

Na pierwszym miejscu zapewne pojawią się umiejętności komunikacyjne, których nigdy za mało nie tylko handlowcom, ale wszystkim pracownikom. Możemy je rozpatrywać na dwóch wzajemnie przenikających się płaszczyznach: werbalnej i niewerbalnej. Dlaczego są one tak ważne? Od umiejętności komunikowania pracowników kontaktujących się z Klientami zależy jaki wizerunek firmy oni zbudują i jak będą reprezentować nasze interesy. Tego typu trening przydaje się wszystkim handlowcom, niezależnie od tego z jakimi klientami pracują. Na pewno nie zaszkodzi marchandiserom, serwisantom, telemarketerom (zwłaszcza komunikacja werbalna), jak i pracownikom marketingu, a nawet kierowcom.

Techniki sprzedaży / narzędzia sprzedaży to zagadnienia najbardziej potrzebne aktywnych handlowcom. Nie tylko tym, którzy cały tydzień jeżdżą z wizytami do naszych odbiorców, ale również osobom sprzedającym przez telefon. Szczegółowy program treningu powinien być zróżnicowany w zależności od specyfiki pracy.

Nieco różnić się powinien program treningu dla pracowników zajmujących się obsługą Klienta. Mniej elementów sprzedaży aktywnej, pozyskiwania Klienta, większy nacisk położony jest sposoby przywiązywania klienta do naszej firmy, umiejętność rozwiązywanie jego problemów, itd.

Bardzo ważne umiejętności, które można kształtować osobnymi programami szkoleń powinni posiadać pracownicy odpowiedzialni za reklamacje, serwisanci. Nikt nie lubi trudnych sytuacji zarówno my jak i nasi klienci. Jeśli pracownicy potrafią w taki sposób załatwiać reklamacje, że klienci są co najmniej tak samo zadowoleni ze współpracy, jak przed powstaniem sytuacji reklamacyjnej, to firma będzie mogła pochwalić się gronem lojalnych odbiorców. Jeśli reklamacje oznaczają podniesiony głos, brak kompetencji, niezrozumienie i uciekanie od problemu, firma może spodziewać się stopniowej utraty rynku.

Część handlowców ma dosyć duże uprawnienia negocjacyjne. Aby lepiej sobie radzili, a przede wszystkim pewniej się czuli w negocjacjach, przydać się mogą odpowiednie treningi. Często handlowcy, ale nie tylko, wpadają w pułapkę rabatomanii. Tak, jakby klientom zależało jedynie na obniżeniu ceny. W rzeczywistości każda transakcja ma nieskończoną liczbę zmiennych, które mogą być negocjowane. Podczas treningu można je znajdywać i nimi operować. Dlatego w szkoleniach negocjacyjnych powinni brać udział również Ci sprzedawcy, którzy mają prawo do 0,5% rabatów po to, aby mimo tych ograniczeń również potrafili dobrze negocjować.

Chociaż pracownikom Pionu Handlowego pracę planują głównie Klienci, to niektórym z nich przydać się mogą również zajęcia z zarządzania czasem i organizacji pracy własnej. Uczestnictwo w takim szkoleniu jest uzasadnione zwłaszcza wtedy, gdy handlowcy muszą również koordynować realizację projektów na rzecz swoich klientów, obok wizyt mają sporo pracy biurowej.

Coraz więcej firm organizuje dla swoich klientów spotkania promocyjne, prezentacji nowych produktów itp. Nie zawsze są one prowadzone przez pracowników szczebla kierowniczego. Niektóre firmy, najczęściej działające w branży inwestycyjnej traktują takie imprezy nie tylko jako narzędzie promocji ale przede wszystkim sprzedaży. Prowadzone są one często przez handlowców.

Okazuje się jednak, że prezentacja przed dziesięcioosobowym audytorium to co innego, niż rozmowa w cztery oczy. Stąd może pojawić się potrzeba profesjonalnego przygotowania handlowców do takich sytuacji.

Obszar ten wiąże się z uczestnictwem w imprezach targowych i przygotowaniem do nich. Uczestnictwo w targach to poważna inwestycja i zależy nam, aby była rentowna. Szkolenie ekipy targowej to część dobrego przygotowania i czynnik wpływający na sukces przedsięwzięcia.
Zakres treningów, które zostały wymienione (wytłuszczone) powyżej dotyczy rozwoju pracowników Pionu Handlowego w wymiarze umiejętności miękkich, przede wszystkim interpersonalnych. Są one ważne ale nie jedyne. Stanowią one jakby jedną nogę, a handlowiec powinien stać pewnie na obydwu. Co jest zatem drugą nogą?

Znajomość firmy, którą się reprezentuje, oferty i jej produktów. Jakie ma to znaczenie widać po nowych pracownikach, którzy doskonale nawiązują kontakty ale czują się niepewnie, bo jeszcze nie znają dobrze środowiska. O ile w tym pierwszym zakresie przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm zewnętrznych lub indywidualnych konsultantów, to przygotowanie pracownika od strony produktowej należy do przełożonych i współpracowników. Dobrze przygotowany program wprowadzenia nowego pracownika do firmy skraca czas jego adaptacji, dzięki czemu może on wcześniej zacząć pracę „na pełnych obrotach”.

W jaki sposób można szkolić pracowników?

Skoro już wiemy czego powinni się nauczyć nasi pracownicy, rodzi się pytanie jak to zrobić? Sposobów na szkolenie jest wiele.

· Wykład (monotonny) nie zawsze jest dobrze odbierany przez aktywnych, dynamicznych handlowców.

· Ćwiczenia indywidualne i zespołowe przeplatane prezentacjami i komentarzami trenera będą zapewne dużo bardziej interesujące.

· Włączenie w program szkolenia ćwiczeń z kamerą często podnosi uczestnikom poziom adrenaliny i jednocześnie ich zaangażowanie. Zazwyczaj podstawą nagrań są rozmowy handlowe, prezentacje. Daje możliwość uczenia poprzez działanie, co jest najskuteczniejszą metodą ale w niezbyt licznych grupach.

· Zajęcie indywidualne – coaching wymagają precyzyjnego przygotowania konsultanta, jak również naszego. Dzięki temu możemy spodziewać się wysokiej skuteczności w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracownika objętego coachingiem.

· Szkolenia „outdoor” , inaczej trening w terenie, w trakcie którego pracownicy biegają po lesie, wspinają się po skałkach lub przeprawiają przez rwące potoki i bagna pod czujnym okiem instruktorów. Taka wyprawa integruje ludzi, których współpraca może się poprawić po powrocie do biura.

· Pozostają jeszcze tzw. szkolenia otwarte, na których nasi pracownicy mogą spotkać się z pracownikami innych firm. Mają one wiele zalet, ale trudno oczekiwać od nich osadzenia w realiach naszej firmy i pracowania na przykładach z naszego życia.

Nie wszystkie szkolenia należy i warto zlecać firmie zewnętrznej. Czasem można wykorzystać potencjał własnych pracowników, którzy mogą świetnie przygotować do pracy swoich następców. Duże firmy handlowe mają własnych trenerów, inne stosują metodę coachingu, gdzie prowadzącym jest doświadczony pracownik na podobnym stanowisku lub nawet przełożony.
W wielu przypadkach jednak warto wynająć lub związać na dłuższy czas z firmą, która kompleksowo zajmie się szkoleniami dla Pionu Handlowego, a może nie tylko. Na co zwracać uwagę w rozmowach z konsultantami zewnętrznymi? Doświadczenie osób prowadzących, referencje i opinia o firmie są oczywistą podstawą. Skoro już stosujemy outsourcing, bo przecież korzystamy z firmy zewnętrznej, to zorientujmy się jak kompleksowej obsługi możemy się po niej spodziewać.

· Czy ma odpowiednio duży potencjał, aby zapewnić nam realizację cyklu szkoleń o coraz wyższym poziomie trudności, lub szkoleń dla różnych pracowników?

· Czy możemy liczyć na pomoc konsultantach w procesie planowania szkoleń?

· Co będzie się działo po treningu, jaką obsługę posprzedażową zapewnia?
· Jeśli nie mamy własnej sali lub chcemy zorganizować szkolenie poza siedziba firmy, czy musimy sami się tym wszystkim zajmować?

· Jak elastyczna jest to firma w stosunku do naszych potrzeb?
Podsumowując: jeśli już nie mamy wątpliwości co do jakości usług firmy szkoleniowej, możemy sprawdzić jak bardzo może nas odciążyć od obowiązków i spraw związanych z przygotowaniem treningów, ewentualnie ile doradztwa uzyskamy przy okazji treningu.

Sprawy o których warto pamiętać.

Szkolenia, aby były efektywne powinny być procesem powtarzanym, a nie jednorazowym zabiegiem. Pracownicy zazwyczaj zaraz po szkoleniu są silniej zmotywowani i ich skuteczność może wzrosnąć. W miarę jak pochłania nas wir pracy, efektywność może spadać, ale nie powinna przekroczyć poziomu przed szkoleniem. Aby podtrzymać ten efekt przerwa między poszczególnymi szkoleniami nie powinna być dłuższa niż pół roku. Jeśli zależy nam natomiast na tym, aby pracownicy w pewnym sensie zmienili swoje kwalifikacje (np. osoba obsługująca klienta przez telefon, zaczęła pracę jako reprezentant handlowy) dobre przygotowanie do nowych warunków pracy wymaga intensywniejszego programu szkoleń.

Ile zatem powinno trwać szkolenie? To zależy, czego ma nauczyć. Lepiej jeśli są to dwa dni a nie jeden. Szkolenia dłuższe niż trzydniowe należą rzadkości ze względu na możliwości organizacyjne. Wyjątek szkolenia wprowadzające.

Niezależnie od tego czy szkolenie ma miejsce na terenie firmy, czy w hotelu jego jakość i satysfakcja uczestników zależy również od przygotowania technicznego i organizacyjnego. Uczestnicy mogą skorzystać z zimnych i ciepłych napojów w trakcie szkolenia, nie muszą reagować na pilne telefony, w sali jest świeże powietrze i odpowiednia temperatura, itd. to szczegóły, do których może nie przykłada się wagi, ale warto o nich pamiętać zawczasu, aby uniknąć przykrych niespodzianek.

Czasem pojawia się także pytanie, czy bezpośredni przełożony może, powinien uczestniczyć również w szkoleniu? To zależy od szkolenia i stosunków jakie panują między przełożonym a podwładnymi. Poprzez swoją obecność szef pokazuje, że szkolenie jest bardzo ważne i liczy na jego sprawny przebieg oraz wysokie efekty. Ma także okazję obserwować swoich ludzi podczas różnych ćwiczeń, może kontrolować przebieg zajęć. Z drugiej strony ludzie mogą czuć się skrępowani, kontrolowani, ich reakcje i wypowiedzi nie będą spontaniczne. Wówczas można odczuć, że grupa nie chce się otworzyć. Skoro już mówimy o szefach, to pamiętajmy również o szkoleniach dla nich. To, że kadra kierownicza zajmuje wyższy szczebel nie znaczy, że nie chce lub nie potrzebuje się rozwijać.

Obecnie Piony Handlowe są chyba najczęściej szkolącymi się ludźmi w firmach. Dobrze, że tak się dzieje i świetnie jeśli jest to proces zaplanowany i kontrolowany.

Magdalena Dubel