Czasami spotykamy się z bardzo trudną sytuacją, kiedy pracownik, mimo zastosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją wynagrodzenia, nie reaguje w oczekiwany sposób na bodźce płacowe.
Warto więc zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje wiele powodów, dla których ktoś może zrezygnować z możliwości zwiększenia zarobków.
Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo będzie nadal wypłacać dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem tego może być technik normalizator, który ustala luźne normy, mimo że ma na to ochotę. Może to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję w ciągu zaledwie sześciu godzin. Gdyby przepracował kolejne dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby ponad 130% oczekiwanego poziomu. Z pewnością chciałby zarabiać więcej, ale zarówno on, jak i jego współpracownicy mogli obawiać się, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy ds. standaryzacji ponownie przeanalizowaliby pracę i ustalili bardziej restrykcyjne normy, przy których wszyscy musieliby pracować ciężej za takie samo wynagrodzenie jak wcześniej. Wielu pracowników wierzy, że kierownictwo zaostrzy luźne standardy, nawet jeśli obiecało, że tego nie zrobi.
Wiele osób miało nieprzyjemne doświadczenia z obietnicami pracodawcy dotyczącymi premii lub podwyżki. Ich limit zaufania został już wyczerpany. Nie wierzą, że pracodawcy zależy na ich dobru, bo zakładają, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Taką sytuację można zmienić, wypłacając takiemu pracownikowi premię za szybkie wykonanie zadania lub nagradzając go, gdy już rozpoczął zadanie i wykonuje je sumiennie. Ważne jest, aby zmienić nastawienie pracownika i przekonać go, że tak jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej grupie są osoby uczciwe i nieuczciwe.
Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że wielu pracowników traktuje pracę jako „ilość ograniczoną”. Tacy pracownicy nie cenią sobie dodatkowych pieniędzy. Jeśli jeden pracownik robi więcej, to innym pozostaje mniej do zrobienia i mogą stracić pracę. Wielu menedżerów nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że większa wydajność oznacza niższe ceny, większą sprzedaż, a więc więcej pracy. Jednak słusznie lub niesłusznie wielu pracowników nadal wierzy, że zwiększy swoje bezpieczeństwo, zmniejszając swój wysiłek i obecne zarobki (Webber, 1996).
Ponadto większość grup pracowniczych rozwija swoje własne pojęcie „godnego dnia pracy”. Nie wszyscy się z tym zgadzają, ale wśród menedżerów, pracowników i uczniów istnieje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione, aby zapewnić względną pewność, że przeciętna osoba nie będzie miała złych wyników. Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia pracę domową na czas, jest nielubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który produkuje więcej, niż jego koledzy uważają za stosowne (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z satysfakcji społecznej należnej kolegom tylko po to, żeby więcej zarabiać. Zarabianie pieniędzy w celu opłacenia lekcji muzyki dla dzieci lub spłacenia kredytu hipotecznego za mieszkanie może wydawać się mniej atrakcyjne dla niektórych pracowników niż dla niektórych właścicieli i menedżerów.
Niektórzy pracownicy czasami chcą po prostu robić coś innego. Praca nie daje im satysfakcji, a oni nie mają siły (lub odpowiednich zasobów w postaci nowych ofert pracy lub oszczędności na poszukiwanie satysfakcjonującej pracy). Ich brak reakcji na zachęty płacowe jest wyrazem niezadowolenia z wyboru kariery. W odniesieniu do nich można powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi, to i tak będzie źle”. – nic ich nie zadowoli. Wina nie leży tu po stronie firmy, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu ani szczerze porozmawiać z pracodawcą[1] .
Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można znaleźć osoby nieuczciwe, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiej postawy są zazwyczaj bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich tutaj opisać. Ważne jest, aby pracodawca dobrze poznał pracownika, którego zatrudnia.
[1] W pewnej firmie młody, dobrze wykształcony pracownik osiągał słabe wyniki, motywacja w postaci dodatku do pensji nie zadziałała. Firma postanowiła ją zwolnić. Jednak podczas rozmowy na ten temat pracownik przyznał, że praca, którą wykonywał, nie satysfakcjonowała go i wskazał dział, w którym chciałby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty były zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak: Dane osobowe).