Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagrodzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobieństwo skuteczności takiego działania.
Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem12. Kierownictwo musi dotrzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecywać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej.
Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że zachęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacznie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracownikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłacanie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji.
Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się starać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejscowości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zarabiają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowymi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało prawdopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przyrządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt12. Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efektywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy codzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że:
1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty,
2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów,
3. ta poprawa zapewni dodatkowe pieniądze,
4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż pozwolą nam zaspokoić potrzeby,
5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).