Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:
- Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
- Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
- Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.
Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.
Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]
„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”
Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]
Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.
Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]
Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:
- Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
- Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.
Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:
- Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
- Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.
[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215
[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994
[3] Armstrong M., op. cit., s. 215