Prace licencjackie – ZZL. Prace mgr z zzl – zarządzania zasobami ludzkimi

Warunki skutecznego przyznawania premii

5/5 - (1 vote)

Przyznawanie premii to istotny element systemu wynagrodzeń, służący motywacji pracowników. Skuteczne przyznawanie premii może znacząco podnosić zaangażowanie pracowników, zadowolenie z pracy oraz wydajność. Najważniejszym warunkiem skutecznego przyznawania premii są jasne i mierzalne kryteria. Pracownicy muszą zrozumieć, na podstawie jakich kryteriów premie są przyznawane, a te kryteria powinny być łatwe do zrozumienia i mierzenia. Równie ważna jest sprawiedliwość systemu premiowania. Jeśli pracownicy czują, że system jest niesprawiedliwy, może to prowadzić do niezadowolenia i obniżenia morale. Komunikowanie wyników to kolejny istotny aspekt. Regularne informowanie pracowników o tym, jak radzą sobie w stosunku do kryteriów premiowania, jest kluczowe dla utrzymania ich zaangażowania i motywacji.

Motywująca wysokość premii to kolejny warunek. Premia musi być na tyle atrakcyjna, aby motywować pracowników do wysiłku. Zbyt niska premia może nie mieć wystarczającego efektu motywacyjnego. Ponadto, terminowość jest kluczowa. Premie powinny być przyznawane w odpowiednim czasie, czyli po osiągnięciu określonych celów lub na koniec określonego okresu rozliczeniowego. Opóźnienia w wypłatach mogą obniżyć skuteczność systemu. Na koniec, system premiowania powinien być elastyczny, aby mógł być dostosowany do zmieniających się potrzeb i sytuacji biznesowych. Kryteria przyznawania premii mogą wymagać dostosowania w odpowiedzi na zmiany strategiczne firmy.

Aby premie były skuteczne, przy ich wprowadzaniu i wypłacaniu należy spełnić kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, wypłaty premii muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie oraz do pracownika, któremu premia jest wypłacana. Warunki skutecznego przyznawania premii to:

premie powinny być motywacją pozytywną, opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie na wzmocnieniu negatywnym, czyli karach; dotyczy to zwłaszcza systemów premii uznaniowych,
w premiach uznaniowych, należy maksymalnie zwiększyć rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,
kryteria uzyskania premii powinny być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed rozpoczęciem planu grupa powinna wiedzieć, za co konkretnie może oczekiwać premii),
należy pamiętać nie tylko o wybitnych, kluczowych osobach w firmie, których efekty pracy są widoczne w postaci zysków, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki,
założone kryteria powinny być również osiągalne dla przeciętnych (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów w ciągu miesiąca, podczas gdy przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, tylko ci ostatni będą zmotywowani. Pozostali, nie widząc szans na premię, poprzestaną na 7. Jeśli natomiast firma ustanowi dwustopniową premię: I – za pozyskanie 10 klientów i II – za pozyskanie ponad 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania po gwiazdy” (Half, 1993).

Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest to, że pracownicy, którzy są mniej wydajni, starają się nie wyróżniać na tle grupy (zakładając, że są uczciwi i nie są leniwi – mają satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że indywidualnie nie włożyli żadnego wysiłku),

Systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, o których już mówiono w pracy, były dobre w czasach komunistycznych, ale nie sprawdzą się teraz. W wielu firmach każdy otrzymuje premię raz w roku. Stwarza to wrażenie, że każdy ma prawo do premii, nawet jeśli tak nie jest. Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie; pracownik nie powinien oczekiwać, że będzie otrzymywał premię co roku,

Można przyznać premię w środku trudnego zadania (pod warunkiem, że dotychczasowa praca była efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty), okres pomiędzy wykonaniem pracy a wypłatą premii powinien być jak najbardziej skrócony.

Half R., Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa 1993.

Kryteria stosowane przy wycenie pracy

5/5 - (1 vote)

Do grupy kryteriów, które są niemal powszechnie stosowane przy wycenie pracy w praktyce firm, należą:

kwalifikacje zawodowe wymagane na danym stanowisku,
różnorodność pracy, prace wykonywane w miejscu pracy
odpowiedzialność za przywództwo i koordynację
odpowiedzialność za decyzje,
odpowiedzialność za kontakty zewnętrzne,
odpowiedzialność za kontakty wewnętrzne,
odpowiedzialność za skutki pracy,
wysiłek umysłowy, pomysłowość i innowacyjność wymagane na danym stanowisku.
ćwiczenia fizyczne,
uciążliwe warunki pracy.

Kryterium kwalifikacyjne przyjęte do wyceny uwzględnia:

przygotowanie teoretyczne wymagane do wykonywania zawodu,
specjalistycznych uprawnień wymaganych na danym stanowisku, np. specjalizacji zawodowej, licencji zawodowych itp,
doświadczenie praktyczne niezbędne do prawidłowego wykonywania pracy, czyli liczba lat służby, która pozwala na uzupełnienie wiedzy teoretycznej wiedzą praktyczną.

Kolejne kryterium – różnorodność, zmienność pracy (prac) wykonywanych na danym stanowisku – określa:

– stopień różnorodności pracy, prace wykonywane na danym stanowisku i wynikająca z tego potrzeba znajomości jednego, dwóch lub więcej zawodów, specjalności lub znajomości kilku obszarów merytorycznych (dziedzin),

– stopień zmienności (w czasie) wykonywanej pracy (prac). Zmienność ta jest związana na przykład z realizacją produkcji jednostkowej lub z dużą zmiennością zasad, przepisów w danym obszarze.

Kryterium odpowiedzialności za kierowanie i koordynację uwzględnia złożoność pracy wynikającej z wykonywania obowiązków kierowniczych. Stopień złożoności tej pracy zależy od:

– poziom hierarchiczny stanowiska kierowniczego,

– charakter działań, prac, zagadnień realizowanych przez drużynę,

– rozpiętość i zasięg sterowania.

Odpowiedzialność za decyzje to kolejne kryterium, które należy wziąć pod uwagę:

– stopień ważności decyzji, którą należy podjąć

– stopień autonomii w podejmowaniu decyzji, a tym samym odpowiedzialność za podjęte decyzje,

– zakres myślenia koncepcyjnego i analizy niezbędnej do podejmowania decyzji.

Kryterium odpowiedzialności za kontakty zewnętrzne określa liczbę i rodzaj kontaktów oraz ich konsekwencje. Przy wycenie tego kryterium bierze się pod uwagę:

– liczbę i zakres kontaktów placówki z instytucjami zewnętrznymi,

– znaczenie (ważność) kontaktów i ich konsekwencje, np. podpisywanie umów,

– funkcja reprezentacyjna, czyli firmy reprezentowane w danym obszarze działalności.

Inne kryterium odpowiedzialności za kontakty wewnętrzne docenia trudności związane z koniecznością utrzymywania kontaktów w celu otrzymywania i przekazywania informacji, uzgadniania, interweniowania.

Wielkość udziału tego czynnika w wartości pracy zależy od:

– poziom, na którym nawiązuje się kontakty,

– rodzaj i złożoność kontaktów,

– ich częstotliwość występowania i czas trwania.

Z kolei odpowiedzialność za efekty pracy jest związana z odpowiedzialnością za:

– efekty (rezultaty) postu,

– konsekwencje ekonomiczne i finansowe wynikające z (efektu) pracy na danym stanowisku.

Kryterium wysiłku umysłowego, pomysłowości i innowacyjności wymagane na danym stanowisku, określa:

– poziom skupienia (koncentracji) uwagi podczas wykonywania pracy,

– poziom pomysłowości, innowacyjnego myślenia, znajdowania wariantowych rozwiązań.

Wysiłek fizyczny jest kryterium stosowanym na stanowiskach pracy i określającym jego poziom:

– dynamiczne obciążenie pracą,

– obciążenie statyczne związane z pozycją pracy.

Uciążliwe warunki określają uciążliwość materialnego środowiska pracy występującego na danym stanowisku. Jest ona związana z liczbą czynników środowiskowych związanych z wykonywaną pracą oraz czasem narażenia na te czynniki.

Kryteria, o których mowa, mogą mieć i najczęściej mają różne znaczenie w zależności od firmy. Następujące kryteria mają najwyższy odsetek i dlatego są najważniejsze: kwalifikacje zawodowe, odpowiedzialność za efekty pracy, różnorodność, zmienność pracy, odpowiedzialność za decyzje. Pokazuje to, że w obecnych warunkach szczególnie cenione są prace wymagające wysokich kwalifikacji, o wysokim stopniu trudności i odpowiedzialności. Stanowi to zatem motywację do podejmowania tego typu pracy, doskonalenia się i rozwoju, co w konsekwencji pozwala na zajmowanie takich stanowisk. Motywacja ta nie dotyczy tylko pracowników niefizycznych, ale także pracowników fizycznych. W zawodach fizycznych wzrasta motywacja do poszerzania wielozawodowości, czyli zdobywania nowych zawodów lub specjalizacji. Posiadanie takich umiejętności umożliwia podjęcie pracy o dużym stopniu zróżnicowania i zmienności, która jest wysoko ceniona i opłacana.

Wyniki wartościowania (oceny) pracy stanowią podstawę do zakwalifikowania stanowiska do odpowiedniej kategorii, stworzenia skali płac i ustalenia na jej podstawie poziomu płacy podstawowej dla poszczególnych stanowisk.

Skala płac określa kategorie stanowisk i odpowiadające im stawki płacy zasadniczej. Poziom stawek płacy podstawowej w różnych firmach jest różny i zależy od:

pulę środków przeznaczonych na wynagrodzenia (fundusz płac),
wewnętrzna struktura wynagrodzeń, w tym udział płacy zasadniczej w wynagrodzeniu całkowitym.

Obecne trendy w projektowaniu skali płac wskazują na tworzenie szerokich przedziałów w obrębie każdego stopnia. Pozwala to na:

zróżnicowanie wynagrodzeń podstawowych pracowników pracujących na tych samych stanowiskach, a różniących się wydajnością. Należy tu podkreślić, że wartościowanie stanowisk odnosi się do wartościowania stanowisk, a nie pracowników zatrudnionych na tych stanowiskach. Na przykład w Firmie X stanowisko – kosztorysant – jest wycenione na określoną liczbę punktów i zakwalifikowane do kategorii V. Wynagrodzenie zasadnicze określone w tabeli płac dla kategorii V jest na poziomie 500-800 złotych. Na tym stanowisku jest 7 pracowników, wśród których są osoby osiągające bardzo dobre, dobre i słabe wyniki. Poziom wynagrodzenia podstawowego dla poszczególnych pracowników powinien być zróżnicowany w przedziale 500 – 800 złotych w zależności od ich wyników. Stworzy to jednocześnie zachętę do poprawy.
możliwość awansu poziomego dla pracowników. Brak takich możliwości w przeszłości wymusił awans pionowy i stworzenie dużej liczby różnych stanowisk, np. księgowy, starszy księgowy, samodzielny księgowy. W grupie stanowisk robotniczych stworzono stanowiska o wielu nazwach, np. dozownik narzędzi – ostrzarka – łuparka.

Wyniki oceny pracy są również wykorzystywane do opracowania taryfikatora kwalifikacji.

Ta taryfa określa:

kategorie klasyfikacji stanowisk w firmie,
wymagania kwalifikacyjne niezbędne dla poszczególnych stanowisk pracy.

Znajomość taryfikatora pozwala pracownikom określić, w jakim stopniu ich kwalifikacje odpowiadają wymogom kwalifikacyjnym stanowiska, które zajmują. Jeśli te kwalifikacje są niższe (a pracownik chce pozostać na tym stanowisku), będzie to stanowiło zachętę do ich podnoszenia.

Z drugiej strony pracownik zapoznaje się z wymaganiami kwalifikacyjnymi na stanowiskach wyższych (niż to, które obecnie zajmuje). Jeśli chce zajmować takie stanowiska w przyszłości, ma motywację do podnoszenia swoich kwalifikacji.

Na zakończenie należy powtórzyć za Z. Martyniakiem, że wartościowanie pracy jest jedynym racjonalnym narzędziem, które może wprowadzić porządek w systemach taryfowych, do których należą taryfy kwalifikacyjne i siatki płac (Martyniak, 1992). Ten porządek w systemach taryfowych jest z kolei warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemów płacowych rozumianych tu jako sposoby wynagradzania.

Rozważając metody wartościowania pracy, należy pamiętać o zaletach i wadach każdej z nich. Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że ocena pracownicza nie jest przedmiotem wyceny pracy. Całą pracę może wspomóc program komputerowy, który z pewnością ułatwi zadanie i pozwoli zaoszczędzić czas i wysiłek.

Trzeba mieć świadomość, że tylko dobrze oceniana praca da pracownikowi na tym stanowisku odpowiednią motywację do pracy.

Techniki selekcji pracowników

5/5 - (6 votes)

„Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik selekcyjnych”[1]. Oto niektóre z nich:

Wywiady
Testy psychologiczne.
Testy w oparciu o pracę.
Ośrodki oceny.
Referencje
Grafologia

„Wśród technik selekcji dużą wagę przywiązuje się do wywiadu, w czasie którego po raz pierwszy dochodzi do wzajemnej konfrontacji. Celem wywiadu jest zebranie informacji o kandydacie z punktu widzenia potrzeb organizacji i zarazem przekonanie kandydata, że i jego potrzeby mogą zostać przez organizację zaspokojone. Wywiad składa się z trzech podstawowych faz: tj. przygotowania, przeprowadzenia i oceny. Przygotowanie sprowadza się zazwyczaj do miejsca i sposobu jego przeprowadzenia (treści pytań lub obszarów, w ramach których mogą być zadawane pytania, np. o przebieg pracy, motywy ubiegania się o pracę czy poziom wiedzy niezbędnej do wykonywania poszukiwanej pracy). Celem wywiadu jest zdobycie (lub nie) przekonania o przydatności kandydata do pracy na danym stanowisku.”[2]

Następną techniką selekcji mogą być testy psychologiczne. „Dwa spośród ważniejszych psychologicznych testów (często nazywanych testami psychometrycznymi) stosowanych do celów selekcji są testy na inteligencję i testy osobowościowe. Uzasadnieniem dla zastosowania obu tych testów w dziedzinie selekcji jest wiara w to, że punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy w przyszłości.

Testy na inteligencję, to testy sprawdzające zdolności numeryczne i werbalne. Jeżeli organizacja zaobserwowała, że wysoka punktacja testowa była później związana z dobrze wykonywaną pracą, wówczas może wnioskować, że istnieje wysoka korelacja między konkretnym testem na inteligencję i wykonywaną pracą. […]

Testy osobowościowe stosuję się, gdyż udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności. […] W szerokim sensie możemy określić osobowość jako tę część nas, która jest wyraźnie wyodrębniona i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla się na w naszym zachowaniu.”[3]

Następną techniką selekcji są testy w oparciu o pracę. „Są one czasami nazywane testami na tacy (in tray tests), ponieważ kandydatom przedstawia się reprezentatywną próbkę pracy, która będą wykonywali w przyszłości, jeżeli zostaną wybrani, tj. próbkę tego co mogą znaleźć w plastikowym korytku z dokumentami (in tray) na swoim biurku

i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas oceniana jest jakość ich działań. Zazwyczaj test jest ograniczony w czasie. W pracy, którą się im prezentuje, kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności działań i wykonać maksymalnie dużą ilość zadań.”[4]

„Najbardziej kosztowną metodą selekcji kandydatów jest Assesment Center, czyli centrum ocen. Poddawani są tej metodzie kandydaci, którzy znaleźli się w końcowym etapie selekcji, ubiegający się o wysokie stanowiska kierownicze. W czasie uczestnictwa w centrum oceny kandydatów (zgrupowanych w małych zespołach), dzięki stosowanym różnym technikom (grom kierowniczym, grupom dyskusyjnym, inscenizacją, symulowanym wywiadom), ocenia się ich pod kątem posiadania umiejętności kierowniczych. Chodzi m.in. o umiejętność podejmowania decyzji, komunikowania się (pisemnego i ustnego), zdolności interpersonalne i przywódcze. Metoda ta pochodzi z okresu drugiej wojny światowej; wykorzystywano ją wtedy do oceny kadry oficerskiej.”[5]

Kolejną techniką selekcji są referencje. „Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Zazwyczaj referencje są przyjmowane, kiedy nazwisko osoby starającej się o pracę, pojawia się na sporządzonej liście odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne stanowisko.[…]Ujemną stroną referencji jako narzędzi selekcji jest to, że osoba starająca się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby, która oceni ją negatywnie.”[6]

Wśród innych technik selekcji wyróżnia się grafologię. „Grafologia jest techniką, która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może wykonywać daną pracę.”[7] Metoda ta jest bardzo popularna we Francji.

[1] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.131

[2] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 82.

[3] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.136-137

[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.138

[5] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 83

[6] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.142

[7] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.143

Metody analizy pracy

5/5 - (2 votes)

„Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę zasługuje metoda badań kwestionariuszowych. Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez pracowników metoda ta pozwala na szczególną analizę sześciu podstawowych obszarów związanych z wykonawstwem pracy, tj. wymagań (kwalifikacji), zbioru informacji niezbędnych do wykonywania pracy (na przykład prawnych), obciążenia fizycznego i umysłowego wynikającego z realizacji zadań, współpracy z innymi (współdziałanie, zależność), warunków pracy (fizycznych i społecznych) i charakterystyki pracy (zakresu zadań).”[1]

„Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią personelem podczas naturalnego toku pracy. Wartość tego podejścia polega na opisaniu zadań, wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku i określa stosunek podległości (do przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko) oraz inne formy łączności (np. z kolegami).

Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba zajmująca dane stanowisko może zostać poproszona o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał zapis rzeczywistego wykorzystania czasu.”[2]

Inną metodą analizy pracy jest obserwacja. Metoda ta polega na wielogodzinnym, a czasem nawet wielodniowym monitorowaniu danego stanowiska pracy w celu stworzenia jego charakterystyki. Jest to metoda bardzo czasochłonna, jednak najbardziej zobiektywizowana i dokładana.

W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka metod jednocześnie, dzięki czemu powstaje analiza wielowymiarowa i szczegółowa.

[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 62

[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.121

Pojęcie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

5/5 - (2 votes)

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana. Odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostek, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągania wytyczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym pracownik energiczniej i uporczywiej będzie dążył do osiągnięcia pożądanego rezultatu, w zależności od postawionych celów i możliwości ich urzeczywistnienia.

Nie oznacza to jednak, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie a nawet je paraliżuje. Sprawność działania spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak dlatego, iż zbyt silna motywacja powoduje niepokój, wtedy człowiek staje się mniej sprawny. Przy zbyt silnej motywacji zawęża się pole uwagi. W konsekwencji ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów. Dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności[1]

W procesie motywowania można się posługiwać bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które mogą i powinny się uzupełniać ( awans wiąże się z wyższym wynagrodzeniem) oraz powinno się stosować poniżej wymienione zasady:

Indywidualizacja – każdy pracownik jest traktowany odmiennie przy uwzględnieniu jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zakresu obowiązków.
Konkretność- kary i nagrody powinny być adekwatne do czynów, przy czy ich udzielaniu należy jasno określić powód.
Kompleksowość – stosowanie szerokiej gamy różnorodnych stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną.
Systematyczność- stałe zauważanie i odnoszenie się do dokonań podwładnego.
Naukowość – doskonalenie metod motywowania przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną.
Karać należy na osobności nagradzać przy obecności innych.

Można rozróżnić trzy grupy teorii motywacji: teorię treści, procesu i wzmacniania modyfikacji zachowań.

Teoria treści koncentruje się na potrzebach i związanym z tym poczuciem niedostatku. Przedstawicielami tego kierunku są m. in. Abraham Maslow i jego teoria potrzeb oraz F. Herzberg i jego dwuczynnikowa teoria motywacji.

Teoria potrzeb Maslowa wskazuje, że potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa zaliczane są do potrzeb niższego rzędu, a pozostałe potrzeby są wyższego rzędu. Zdaniem Maslowa pracownik jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie i ta potrzeba jest impulsem do podjęcia działania. Maslow sformułował dwie zasady wyznaczające mechanizm działania ludzi. Chodzi o zasadę deficytu i rozwoju.

Zasada deficytu – jeśli dana potrzeba jest przez dłuższy czas zaspokajana przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Zasada rozwoju – zachowania pracownika są motywowane przez najniższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Wniosek z tego jeden –po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie tylko potrzeba samorealizacji.

Druga teoria – dwuczynnikowa teoria motywacji opracowana przez F. Herzberga, która została przez niego wysnuta na podstawie przeprowadzonego badania. Badani przedstawiali sytuacje dla nich przyjemne i nieprzyjemne. Na tej podstawie Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie pracowników z pracy wynika z dwóch klas czynników:

wywołujących zadowolenie – czynniki komfortu psychicznego, osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości ( wyższego rzędu potrzeby u Maslowa).
wywołujących niezadowolenie – czynniki dyskomfortu psychicznego – polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, stosunki interpersonalne, warunki i bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie ( potrzeby niższego rzędu u Maslowa).

Teorie procesu zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, czyli wyjaśnieniem motywów zachowań ludzkich w organizacji celem zaspokojenia swoich potrzeb oraz oceną stopnia ich zaspokojenia.

Podstawą jest teoria oczekiwań wg której zachowanie ludzi zależy od ich wartości, które preferują lub brak których odczuwają[2].

Teorie wzmacniania modyfikacji zachowań zajmują się problemami trwałości zachowań i zmiennością innych. Wyjaśniany jest tu mechanizm motywacyjnego oddziaływania nagrody i kary. Zachowanie karalne ma mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia się, w przeciwieństwie do zachowań nagradzanych. [3]

Wyżej wymienione teorie są wykorzystywane w obecnych warunkach, ponieważ mówią one o ludzkich potrzebach, które były, są i będą istnieć, które pobudzają człowieka do różnych zadań i które człowiek ze swojej natury stara się zaspokoić.

Wraz z rozwojem stosunków między ludzkich wzrosło znaczenie człowieka w pracy i różnych czynników wpływających na jego zachowanie się w pracy. Każde, bowiem przedsiębiorstwo składa się z ludzi. Może być ich jedynie więcej lub mniej. Są to przede wszystkim pracownicy twórczy, którzy posługują się swoja wiedzą, tacy pracownicy podejmują decyzje również ekonomiczne. Z kolei twórczego pracownika trzeba pobudzać – musi on sam sobą zarządzać, kierować i sam stwarzać sobie motywacje. Nie zrobi tego, jeśli nie będzie wiedział, w jaki sposób jego praca przyczynia się do powodzenia całego przedsiębiorstwa.[4]

Tak więc pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój własny system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne i jednostkowe, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami – kreowanie wyższych zarobków, zainteresowanie pracowników sama pracą przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania itp. Zatem może stosować bodźce materialne i pozamaterialne, które wpływają na zachowanie ludzi w przedsiębiorstwie. Bodźce te kształtują świadomość pracownika, stosunek do pracy i do przełożonych a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.[5]

[1] J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996., s 136-138

[2] J.Penc s.159-168

[3] A. Stańda,… s. 136

[4] P.F.Drucker, Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s. 359.

[5] J.Penc,…., s.202-209.