Rotacja pracowników

5/5 - (2 votes)

Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodnie, miesiące). Może być realizowana w dwóch formach jako:

  • zmiana operacji przy zachowaniu rodzaju pracy,
  • zmiana rodzaju działalności, np. przejście z działalności podstawowej na pomocniczą.

Rotacja jako forma organizacji pracy nie może być jednoznacznie oceniona. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to po prostu zmiana z jednej niemotywującej czynności na inną, również niemotywującą, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko niewielką grupę potrzeb.

Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko idącą specjalizację pracy. Celem było zmniejszenie zmęczenia pracą i zniechęcenia.

Rotacja nie budzi zastrzeżeń i jest powszechnie stosowana w ­branżach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy w trudnych warunkach. Łatwo ją wprowadzić tam, gdzie trudność pracy i warunki pracy na poszczególnych stanowiskach są takie same lub podobne.

Rotacja pracowników to zjawisko, w którym pracownicy opuszczają firmę, a na ich miejsce zatrudniani są nowi. Może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki dla organizacji, a jej przyczyny są różnorodne.

Przyczyny rotacji pracowników

Jednym z głównych powodów rotacji pracowników jest niezadowolenie z pracy. Może ono wynikać z niskiego poziomu wynagrodzenia, braku perspektyw rozwoju, złych warunków pracy, niewłaściwego zarządzania czy też braku uznania ze strony przełożonych. Inne przyczyny to lepsze oferty pracy w innych firmach, zmiany życiowe, takie jak przeprowadzka czy zmiana kariery, a także konflikty interpersonalne w miejscu pracy.

Negatywne skutki rotacji

Rotacja pracowników może mieć poważne negatywne skutki dla firmy. Przede wszystkim wiąże się z wysokimi kosztami rekrutacji, szkolenia i wdrożenia nowych pracowników. Nowi pracownicy potrzebują czasu, aby osiągnąć pełną wydajność, co może prowadzić do chwilowego spadku produktywności. Rotacja może również negatywnie wpłynąć na morale pozostałych pracowników, prowadząc do większego stresu i obciążenia pracą, a także pogorszenia atmosfery w zespole. Ponadto, wysoka rotacja może zaszkodzić reputacji firmy na rynku pracy, co utrudni przyciąganie utalentowanych kandydatów w przyszłości.

Pozytywne skutki rotacji

Z drugiej strony, rotacja pracowników może również przynieść pewne korzyści. Nowi pracownicy wnoszą świeże spojrzenie i nowe pomysły, co może sprzyjać innowacjom i usprawnieniom procesów w firmie. Rotacja może także pomóc w eliminowaniu pracowników, którzy nie są odpowiednio zaangażowani lub nie spełniają oczekiwań firmy, co w efekcie może poprawić ogólną wydajność zespołu. Ponadto, może to być okazja do dostosowania struktury organizacyjnej i wprowadzenia zmian, które poprawią efektywność i kulturę pracy.

Strategie zarządzania rotacją

Aby zarządzać rotacją pracowników i minimalizować jej negatywne skutki, firmy powinny skupić się na kilku kluczowych obszarach. Przede wszystkim ważne jest, aby zrozumieć przyczyny rotacji poprzez regularne badania satysfakcji pracowników i rozmowy wychodzące. Na podstawie tych informacji można wprowadzać odpowiednie zmiany, takie jak poprawa warunków pracy, zwiększenie wynagrodzeń, oferowanie możliwości rozwoju zawodowego i awansu, a także budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej.

Innym ważnym aspektem jest inwestowanie w rekrutację i selekcję, aby zatrudniać osoby najlepiej pasujące do kultury firmy i posiadające odpowiednie kwalifikacje. Warto również inwestować w programy onboardingu, które pomagają nowym pracownikom szybko i skutecznie włączyć się do zespołu. Regularne szkolenia i rozwój pracowników, a także programy motywacyjne i uznaniowe, mogą również przyczynić się do zwiększenia lojalności i zaangażowania pracowników.

Podsumowując, rotacja pracowników jest zjawiskiem złożonym i nieuniknionym, ale odpowiednie zarządzanie nią może pomóc w minimalizowaniu jej negatywnych skutków i maksymalizowaniu korzyści. Firmy, które skutecznie zarządzają rotacją, są w stanie utrzymać wysoki poziom zaangażowania pracowników, poprawić swoją efektywność operacyjną i zachować konkurencyjność na rynku pracy.

Wynagrodzenie za pracę pozapłacową

5/5 - (3 votes)

Pozapłacowe rekompensaty za pracę obejmują wszystkie te dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymogów stanowiska i które służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub które służą podkreśleniu znaczenia funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich rekompensat należą:

  • samochód służbowy,
  • telefon komórkowy,
  • korporacyjna karta kredytowa,
  • opłata za członkostwo w klubie sportowym,
  • umożliwienie podróży służbowych w pierwszej klasie wagonów kolejowych oraz lotów w klasie biznesowej samolotem,
  • miejsce parkingowe na parkingu firmowym itp.

Należy podkreślić, że rekompensaty mają bardzo dużą wartość motywacyjną. Dzieje się tak dlatego, że służą zaspokojeniu osobistych potrzeb oraz podnoszą status i prestiż w miejscu pracy. Są więc wyrazem troski firmy o swoich pracowników. Aby jednak spełniały swoje zadanie, muszą być przyznawane zgodnie z pewnymi zasadami, a mianowicie wynagrodzenie powinno być dostosowane do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia, charakteru zajmowanego stanowiska. Właściwie dobrane rekompensaty nie tylko zwiększą komfort pracy, ale również zmotywują pracownika. Dobrym przykładem jest samochód służbowy. Kiedy pracownik dużo podróżuje, dobry samochód jest warunkiem jego wydajności. Trudno sobie wyobrazić skutecznego przedstawiciela handlowego, który negocjuje ważny kontrakt z klientem, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.

Wynagrodzenie za pracę pozapłacową odnosi się do form rekompensaty lub nagród, które nie są bezpośrednio związane z płacą bazową pracownika. Te formy wynagrodzenia mogą obejmować różne świadczenia i nagrody, które mają na celu zwiększenie zadowolenia i zaangażowania pracowników. Oto kilka przykładów:

  1. Pakiet świadczeń socjalnych: może obejmować ubezpieczenie zdrowotne, ubezpieczenie na życie, plany emerytalne, dodatkowe dni wolne, pomoc w edukacji, itp.
  2. Świadczenia pozapłacowe: mogą obejmować korzyści takie jak auto służbowe, telefon komórkowy, karta na posiłki, pakiet sportowy, bony na zakupy, itp.
  3. Programy rozwoju zawodowego: szkolenia, kursy, konferencje, coaching, certyfikaty – te wszystkie elementy mogą przynieść pracownikom korzyści w postaci poprawy umiejętności i kwalifikacji, co z kolei może przyczynić się do ich awansu zawodowego.
  4. Uznania i nagrody: nagrody za wybitne osiągnięcia, nagrody za długość pracy, nagrody za innowacje, programy uznania pracowników, itp. Te formy wynagrodzenia mają na celu uznanie wkładu pracowników i mogą znacznie zwiększyć ich zadowolenie i zaangażowanie.
  5. Elastyczne warunki pracy: możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy, dni na pracę zdalną itp. Te formy wynagrodzenia mogą zwiększyć satysfakcję pracowników, pomagając im lepiej pogodzić życie zawodowe i prywatne.

Wszystkie te formy wynagrodzenia za pracę pozapłacową są często kluczowym elementem pakietu wynagrodzeń oferowanego przez pracodawców i mogą mieć istotny wpływ na zadowolenie i zaangażowanie pracowników.

Brak reakcji na zachęty płacowe

5/5 - (2 votes)

Czasami spotykamy się z bardzo trudną sytuacją, kiedy pracownik, mimo zastosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją wynagrodzenia, nie reaguje w oczekiwany sposób na bodźce płacowe.

Warto więc zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje wiele powodów, dla których ktoś może zrezygnować z ­możliwości zwiększenia zarobków.

Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą nie wierzyć, że kierownictwo będzie nadal wypłacać dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem tego może być technik normalizator, który ustala luźne normy, mimo że ma na to ochotę. Może to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję w ciągu zaledwie sześciu godzin. Gdyby przepracował kolejne dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby ponad 130% oczekiwanego poziomu. Z pewnością chciałby zarabiać więcej, ale zarówno on, jak i jego współpracownicy mogli obawiać się, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy ds. standaryzacji ponownie przeanalizowaliby pracę i ustalili ­bardziej restrykcyjne normy, przy których wszyscy musieliby pracować ciężej za takie samo wynagrodzenie jak wcześniej. Wielu pracowników ­wierzy, że kierownictwo zaostrzy luźne standardy, nawet jeśli obiecało, że tego nie zrobi.

Wiele osób miało nieprzyjemne doświadczenia z obietnicami pracodawcy dotyczącymi premii lub podwyżki. Ich limit zaufania został już wyczerpany. Nie wierzą, że pracodawcy zależy na ich dobru, bo zakładają, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Taką sytuację można zmienić, wypłacając takiemu pracownikowi premię za szybkie wykonanie zadania lub nagradzając go, gdy już rozpoczął zadanie i wykonuje je sumiennie. Ważne jest, aby zmienić nastawienie pracownika i przekonać go, że tak jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej grupie są osoby uczciwe i nieuczciwe.

Innym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest to, że wielu pracowników traktuje pracę jako „ilość ograniczoną”. Tacy pracownicy nie cenią sobie dodatkowych pieniędzy. Jeśli ­jeden pracownik robi więcej, to innym pozostaje mniej do zrobienia i mogą stracić pracę. Wielu menedżerów nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że większa ­wydajność oznacza niższe ceny, większą sprzedaż, a więc więcej pracy. Jednak słusznie lub niesłusznie wielu pracowników nadal wierzy, że zwiększy swoje bezpieczeństwo, zmniejszając swój wysiłek i ­obecne zarobki (Webber, 1996).

Ponadto większość grup pracowniczych rozwija swoje własne pojęcie „godnego dnia pracy”. Nie wszyscy się z tym zgadzają, ale wśród menedżerów, pracowników i uczniów istnieje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione, ­aby zapewnić względną pewność, ­że przeciętna osoba nie będzie miała złych wyników. ­Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia pracę domową na czas, jest nielubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który produkuje więcej, niż ­jego koledzy uważają za stosowne  (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z satysfakcji społecznej należnej kolegom ­tylko po to, żeby więcej zarabiać. Zarabianie pieniędzy w celu opłacenia lekcji muzyki dla dzieci lub spłacenia kredytu hipotecznego za mieszkanie może wydawać się mniej atrakcyjne dla niektórych pracowników niż dla niektórych właścicieli i ­menedżerów.

Niektórzy pracownicy czasami chcą po prostu robić coś ­innego. Praca nie daje im satysfakcji, a oni nie mają siły (lub odpowiednich zasobów w postaci nowych ofert pracy lub oszczędności na poszukiwanie satysfakcjonującej pracy). Ich brak reakcji na zachęty płacowe jest wyrazem niezadowolenia z wyboru kariery. W odniesieniu do nich można powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi, to i tak będzie źle”. – nic ­ich nie zadowoli. Wina nie leży tu po stronie firmy, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu ani szczerze porozmawiać z pracodawcą[1] .

Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można znaleźć osoby nieuczciwe, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiej postawy są zazwyczaj bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich tutaj opisać. Ważne jest, aby pracodawca dobrze poznał pracownika, którego zatrudnia.

[1] W pewnej firmie młody, dobrze wykształcony pracownik osiągał słabe wyniki, motywacja w postaci dodatku do pensji nie zadziałała. Firma postanowiła ją zwolnić. Jednak podczas rozmowy na ten temat pracownik przyznał, że praca, którą wykonywał, nie satysfakcjonowała go i wskazał dział, w którym chciałby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty były zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak: Dane osobowe).

Kształtowanie innych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników

5/5 - (2 votes)

Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane przez prawo. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, praktyka gospodarcza może przyjąć mniej lub bardziej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane w następujący sposób:

  • za pierwsze dwie godziny nadliczbowe – 50% stawki godzinowej wynagrodzenia podstawowego pracownika za każdą przepracowaną godzinę,
  • za następujące godziny oraz za godziny przepracowane w niedziele i święta – 100% stawki godzinowej wynagrodzenia podstawowego ­pracownika ­za każdą przepracowaną godzinę.

Taki sposób zorganizowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w nadgodzinach stanowi istotną zachętę do podejmowania pracy w nadgodzinach.

W praktyce zdarzają się odstępstwa od przyjętych w Kodeksie ustaleń dotyczących kształtowania ­dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku zwiększa motywację do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie zmniejsza opłacalność wykonywania zadań (pracy).

  • dodatkowe wynagrodzenie za pracę w nocy zgodnie z ­Kodeksem Pracy powinno być ustalone na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.

Praktyka biznesowa pokazuje, że w wielu przypadkach wysokość tego dodatku jest ustalana w stosunku do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób organizacji tego składnika wynagrodzenia powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

  • wynagrodzenie za niezawiniony przez pracownika przestój zgodnie z kodeksem wynosi 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatnim składnikiem wynagrodzenia gwarantowanym przez Kodeks Pracy jest odprawa emerytalna. Jego wysokość, oprócz tej określonej przez Kodeks Pracy (nie mniej niż jednomiesięczne całkowite wynagrodzenie), może być również uregulowana w układzie zbiorowym zawartym z pracodawcą i wynosić odpowiednio:

  • 100% podstawy wymiaru, jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,
  • 200% podstawy wymiaru, jeśli pracownik ma 20 lat stażu pracy,
  • 300% podstawy wymiaru, jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy itd.

Należy pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie miał już motywacji do pracy, ale wysokość jego odprawy może wpłynąć na stosunek do pracy pozostałych pracowników, ponieważ odchodzący pracownik, pracując przez 10 czy 20 lat, zostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Zatem forma jego pożegnania będzie miała znaczenie dla kształtowania ogólnego obrazu motywacji w firmie.

Ten sposób „sprawdzania pracowników” jest istotnym elementem kształtowania kultury organizacji. To z kolei jest dla pracownika ważnym czynnikiem motywującym przy wyborze firmy, związaniu się z nią lub nie, przez całe życie zawodowe itd.

Innym elementem wynagrodzenia jest nagroda jubileuszowa­, która ­honoruje lata pracy i motywuje pracownika do pozostania w danej firmie. Jej wysokość zależy od liczby lat pracy, przy czym pracownicy często otrzymują wyższą nagrodę za lata pracy w danej firmie, a niższą za lata pracy poza nią. Z ­reguły nagroda jest uzależniona od wynagrodzenia pracownika lub średniego wynagrodzenia ­uzyskanego w danym okresie w firmie, a także od najniższego wynagrodzenia w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do pozostania w firmie przez długi czas. Należy przy tym pamiętać, że koszty związane z rekrutacją pracownika i wprowadzeniem go do pracy w taki sposób, aby jego praca była efektywna, są bardzo wysokie. Dlatego firmy powinny dbać o swoich pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z firmą.

Kolejną korzyścią jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Z tego świadczenia korzystają firmy, w których zdobycie tytułu mistrza wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek ten jest wykorzystywany na przykład w firmach odzieżowych i obuwniczych. Stosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest jednakowy dla wszystkich pracowników, ma na celu motywowanie ich do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo ważne dla funkcjonowania firmy, gdy na przykład w branży odzieżowej lub obuwniczej często zmieniające się mody wymagają zatrudnienia wysokiej klasy specjalistów – mistrzów rzemiosła – którzy potrafią sobie z tymi zmianami poradzić.

Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek za staż pracy. Jest on wypłacany jako:

  • płacenie za czynnik doświadczenia jako część kwalifikacji pracowników, co również wpływa na ich większą wydajność,
  • w związku z utratą sił i zmniejszoną wydajnością starszych pracowników,
  • honorowanie długoletniego stażu pracy jako elementu przywiązania i stabilności w miejscu pracy.

W Polsce stosowanie dodatku za staż pracy stało się powszechne w latach 70. W latach 80. ustawa o zakładowych systemach wynagrodzeń[1] nie wprowadziła obowiązku jego stosowania, ale mimo to większość zakładów pracy stosowała ten składnik wynagrodzenia. Zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy dodatek za staż pracy jest opcjonalny, ale niektóre układy zbiorowe przewidują jego stosowanie.

Dodatek za staż pracy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów systemów wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają podzielone zdania na temat jego funkcji motywacyjnej. Część ekspertów uważa, że jest on zbędny, ma charakter typowo benefitowy (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatków za wysługę lat negują ich funkcję motywacyjną, argumentując, że: ich wypłata jest zautomatyzowana, ich charakter jest uprawniający oraz że w obecnej dobie gospodarki rynkowej wieloletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy[2] .

[1] Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc na podstawie ustawy z 29.09.94 o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych ustaw (Dz.U. nr 113, poz. 137).

[2] Przykładem tego może być długoletnia sekretarka, gdy w firmie wprowadzany jest komputer. Jej wieloletnie doświadczenie nie uczyni jej efektywną w pracy, ponieważ najpierw musi nauczyć się obsługiwać komputer, a jej wieloletnia umiejętność pisania na maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu pomocna.

Warunki skutecznego przyznawania premii

5/5 - (3 votes)

Przyznawanie premii to istotny element systemu wynagrodzeń, służący motywacji pracowników. Skuteczne przyznawanie premii może znacząco podnosić zaangażowanie pracowników, zadowolenie z pracy oraz wydajność. Najważniejszym warunkiem skutecznego przyznawania premii są jasne i mierzalne kryteria. Pracownicy muszą zrozumieć, na podstawie jakich kryteriów premie są przyznawane, a te kryteria powinny być łatwe do zrozumienia i mierzenia. Równie ważna jest sprawiedliwość systemu premiowania. Jeśli pracownicy czują, że system jest niesprawiedliwy, może to prowadzić do niezadowolenia i obniżenia morale. Komunikowanie wyników to kolejny istotny aspekt. Regularne informowanie pracowników o tym, jak radzą sobie w stosunku do kryteriów premiowania, jest kluczowe dla utrzymania ich zaangażowania i motywacji.

Motywująca wysokość premii to kolejny warunek. Premia musi być na tyle atrakcyjna, aby motywować pracowników do wysiłku. Zbyt niska premia może nie mieć wystarczającego efektu motywacyjnego. Ponadto, terminowość jest kluczowa. Premie powinny być przyznawane w odpowiednim czasie, czyli po osiągnięciu określonych celów lub na koniec określonego okresu rozliczeniowego. Opóźnienia w wypłatach mogą obniżyć skuteczność systemu. Na koniec, system premiowania powinien być elastyczny, aby mógł być dostosowany do zmieniających się potrzeb i sytuacji biznesowych. Kryteria przyznawania premii mogą wymagać dostosowania w odpowiedzi na zmiany strategiczne firmy.

Aby premie były skuteczne, przy ich wprowadzaniu i wypłacaniu należy spełnić kilka warunków. Podobnie jak inne elementy motywacyjne, wypłaty premii muszą być dostosowane do warunków panujących w firmie oraz do pracownika, któremu premia jest wypłacana. Warunki skutecznego przyznawania premii to:

  • premie powinny być motywacją ­pozytywną­, opartą na tzw. wzmocnieniu pozytywnym w postaci nagród, a nie na wzmocnieniu negatywnym, czyli karach; dotyczy to zwłaszcza systemów premii uznaniowych,
  • w ­premiach uznaniowych­, należy maksymalnie zwiększyć ­rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych,
  • kryteria uzyskania premii powinny być jasne i ogłoszone z wyprzedzeniem (np. przed rozpoczęciem planu grupa powinna wiedzieć, za co konkretnie może oczekiwać premii),
  • należy pamiętać nie tylko o wybitnych, kluczowych osobach w firmie, których efekty pracy są widoczne w postaci zysków, ale także o „szarym tłumie”, który sumiennie wypełnia swoje obowiązki,
  • założone kryteria powinny być również osiągalne dla przeciętnych (jeśli firma założy, że przedstawiciel handlowy musi pozyskać 20 klientów w ciągu miesiąca, podczas gdy przeciętni przedstawiciele pozyskują 7 klientów, a jeden pozyskuje 20, tylko ci ostatni będą zmotywowani. Pozostali, nie widząc szans na premię, poprzestaną na 7. Jeśli natomiast firma ustanowi dwustopniową premię: I – za pozyskanie 10 klientów i II – za pozyskanie ponad 20 klientów, wszyscy będą zmotywowani, bo każdy będzie miał szansę. Premia nie będzie utopią). Jak napisał Robert Half, „wszyscy pracownicy muszą mieć możliwość sięgania po gwiazdy” (Half, 1993).

Praca zespołowa powinna być nagradzana, ważne jest to, że pracownicy, którzy są mniej wydajni, starają się nie wyróżniać na tle grupy (zakładając, że są uczciwi i nie są leniwi – mają satysfakcję, że osiągnęli premie jako grupa, ponieważ nie zauważyli, że indywidualnie nie włożyli żadnego wysiłku),

Systemy: „każdemu po równo” i „każdemu raz w roku”, o których już mówiono w pracy, były dobre w czasach komunistycznych, ale nie sprawdzą się teraz. W wielu firmach każdy otrzymuje premię raz w roku. Stwarza to wrażenie, że każdy ma prawo do premii, nawet jeśli tak nie jest. Przyznawanie premii nie może być tradycją w firmie; pracownik nie powinien oczekiwać, że będzie otrzymywał premię co roku,

Można przyznać premię w środku trudnego zadania (pod warunkiem, że dotychczasowa praca była efektywna i wszystko wskazuje na to, że cel zostanie osiągnięty), okres pomiędzy wykonaniem pracy a ­wypłatą ­premii powinien być jak najbardziej skrócony.

Half R., Jak znaleźć, zatrudnić i zatrzymać najlepszych pracowników, Wydawnictwo Naukowo – techniczne, Warszawa 1993.