podrozdział pracy licencjackiej
Istotą doboru pracowników na wolne miejsca pracy jest takie dostosowanie człowieka do pracy, aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodowej, natomiast celem — maksymalne zb1iżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika.
Koncepcja zatrudnienia nowych pracowników ma zazwyczaj charakter konkluzji do opinii, że brakuje czasu lub odpowiednich umiejętności (również wiedzy, doświadczenia lub właściwej postawy), aby wykonać pracę uznawaną za niezbędną dla podmiotu gospodarczego (firmy, organizacji). Wyciągany jest stąd niekiedy zbyt pospiesznie wniosek, że trzeba uzupełnić liczbę zatrudnionych poprzez rekrutację zewnętrzną lub też wewnętrzne przegrupowania.
Potrzeby w zakresie powiększania kapitału ludzkiego mogą trojakiego rodzaju:
- Mające strategiczne znaczenie, to znaczy łączące się z podejmowaniem nowych rodzajów działalności, z przekształceniami organizacyjnymi i technologicznymi.
- Pilne okresowe lub zamierzone działania taktyczne związane z np. zastępstwami osób, które odeszły z organizacji, lub chorych pracowników, wzmocnieniem kadrowym w konsekwencji zwiększenia zakresu pracy, dywersyfikacją (zróżnicowaniem) działalności przedsiębiorstwa lub zmianami jego struktury.
- Związane z ruchami kadrowymi samych pracowników: przeniesienia lub awanse, uzupełnienia liczby pracowników na szczeblu podstawowym lub też przegrupowania.
Ustalanie potrzeb zatrudnienia kogoś wywołuje m. in. następujące pytania: Czy nie można byłoby zlikwidować niepotrzebnej pracy i rozdzielić działania przewidziane na nowym stanowisku pracy między obecnie zatrudnionych? Czy potrzeby te nie zostały ustalone na zbyt wysokim poziomie? Czy przypadkiem nie poszukuje się osoby opatrznościowej, która mogłaby wreszcie rozwiązać problemy niekompetencji technicznych lub w zakresie kierowania zespołem?
Odpowiadając na powyższe pytania możemy stwierdzić czy aby możliwe jest zastosowanie innych środków niż rekrutacja. Zamiast szukać dodatkowych rąk do pracy można przeprowadzić reorganizację i doprowadzić do zrównoważenia zadań w zespole lub podjąć działania zmierzające do podniesienia możliwości zespołu (poprzez kształcenie, przeniesienia pracowników do tych części przedsiębiorstwa, gdzie ich kompetencje mogłyby zostać wykorzystane, zmiany technologiczne, częściową automatyzację lub nabycie nowego wyposażenia).
Zakładając, że potrzeby (w zakresie rozbudowy zespołu pracowników) są uzasadnione, trzeba w następnej kolejności określić, na jaki okres czasu przewidujemy konieczność dodatkowego zatrudnienia. W przypadku zapotrzebowania na średni i długi okres, podjęta zwykle zostaje decyzja zatrudnienia i umowy o prace na czas nieokreślony, po okresie próbnym lub wstępnym stażu pracy. W przypadku potrzeb okresowych trzeba rozważyć albo zastosowanie pracy tymczasowej, umowy na czas określony, albo pracy w częściowym wymiarze czasu bądź tez zatrudnienia sezonowego. Formy te % i inne zostaną omówione w punkcie szóstym tego rozdziału.
Trzeba się też zastanowić, kto powinien tę rekrutację przeprowadzić tzn. czy powierzyć to zadanie działowi ds. personalnych przedsiębiorstwa, uznanemu konsultantowi czy też wyspecjalizowanej firmie rekrutacyjnej. Dział wewnętrzny jest bardziej pożądany w przypadku przewidywanych liczniejszych przyjęć, naborów mało skomplikowanych. W innych sytuacjach racjonalne wydaje się odwołanie do doradztwa zewnętrznego. Poważne firmy rekrutacyjne dają gwarancję doświadczenia, są sprawne technicznie, stosują metody i narzędzia pozwalające przeprowadzić dokładne analizy. Dzięki swej renomie przyciągają interesujących kandydatów. W sytuacjach wyjątkowych można odwołać się też do usług tzw. łowców głów (od ang. head hunters), którzy stanowią potencjalne źródło np. kadr kierowniczych gotowych odejść z dotychczasowego miejsca pracy w przypadku zaoferowania im korzystniejszych umów. Z usług specjalistycznych podmiotów zajmujących się procesami rekrutacyjnymi korzystają częściej duże przedsiębiorstwa. Małych odstrasza wysoka cena i trudność ocenienia gwarancji poziomu usługi. Wybór dobrej firmy świadczącej usługi w tym zakresie nie jest sprawa prostą.
Strategiczny wybór, jakiego trzeba dokonać, to wybór między rekrutacją wewnętrzną i rekrutacją zewnętrzną.
Wszystko zależy od priorytetów organizacji. Silna polityka integracji pracowników w przedsiębiorstwie sprzyja rekrutacji wewnętrznej. Jej celem jest stworzenie wspólnych punktów widzenia i spójnego systemu wartości, aby osiągnąć porozumienie (zgodę, harmonię działania) na podstawie wysokiego poczucia przynależności do firmy. Polityka wzajemnego dostosowywania się między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem sprzyja szerszej zewnętrznej rekrutacji. Po to, aby uzyskać elastyczność i otwartość akceptuje się pewną różnorodność form rekrutacji.
Można również odwoływać się do mieszanych form rekrutacji. Na przykład niektóre organizacje łączą rekrutację wewnętrzną z kształceniem na zewnątrz. Inne promują swoich pracowników, ale przegrupowują ich między różnymi zakładami przedsiębiorstwa.
Niektóre przedsiębiorstwa i prawie cala administracja publiczna dokonuje rekrutacji personelu na ogół wewnątrz. Inne organizacje świadomie odwołują się do kandydatów zewnętrznych. Większość jednak postępuje w mieszany sposób w zależności od warunków funkcjonowania i istoty swoich potrzeb.
Korzyści rekrutacji wewnętrznej mają przede wszystkim charakter organizacyjny i budżetowy. Pozwala ona obniżyć koszty i skrócić terminy selekcji. Kandydaci szybciej dostosowują się do nowych stanowisk pracy, ponieważ znają już organizację, część swoich nowych funkcji i zadań oraz przyszłych współpracowników.
W ramach rekrutacji wewnętrznej można usprawnić działalność bez zwiększenia liczby zatrudnionych, można zlikwidować niektóre stanowiska pracy i zastąpić je innymi przenosząc lub przegrupowując pracowników. Ponadto mniej się ryzykuje, ponieważ kandydaci są dobrze znani, bowiem podlegali już okresowym ocenom na dotychczas zajmowanych stanowiskach.
Inne korzyści tej formy rekrutacji mają charakter psychologiczny. Popierając wewnętrzną promocję pracowników, wzmacnia się spójność kulturową i przywiązanie do organizacji – a więc to, co się nazywa „poczuciem firmy”. Ponadto wewnętrzne ruchy kadrowe pobudzają do zmian postaw zawodowych, pozwalają uniknąć skostnienia działalności na stanowiskach pracy i zbytniego przywiązania się do nich.
Dla niektórych pracowników nadzieja na uzyskanie awansu jest silnym czynnikiem motywującym, tak samo jak objęcie stanowiska. Wewnętrzne ruchy kadrowe powinny być połączone z kształceniem po to, aby wzbogacić wiedzę i podnieść umiejętności zawodowe. W przedsiębiorstwach charakteryzujących się płaskimi strukturami organizacyjnymi możliwości awansowania pionowego są bardziej ograniczone. Pozostają zmiany pozwalające wzbogacać doświadczenie lub systemy rozszerzające samodzielność działania na tym samym stanowisku pracy.
Rekrutacja wewnętrzna może stanowić przedmiot dwóch różnych procedur. Pierwsza polega na zaproponowaniu od razu przeniesienia lub awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany. Wymaga ona poddania się logice programowania, z wykorzystaniem tabel awansowych i/lub kart ocen.
Druga metoda polega na potraktowaniu przedsiębiorstwa jako rynku pracy i zaproponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy. Trzeba poinformować o potrzebach, przekazując opis tych stanowisk pracy kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa w celu wywieszenia go w odpowiednich miejscach. Każdy pracownik może starać się o interesujące go stanowisko, pod warunkiem, iż posiada wymagane kompetencje.
Ten sposób rekrutacji jest bardziej otwarty od pierwszego. Pozwala on wyselekcjonować kandydatów, o których z pewnością nie pomyślano by, a także pobudza pracowników nie dostosowanych do obecnie zajmowanych stanowisk wykazujących zamiar zmiany zatrudnienia.
Rekrutację wewnętrzną ułatwia prowadzenie okresowych ocen pracowników. Służą temu takie działania, jak dyskusje dotyczące celów, szkolenia itd. Przydatne mogą być organizowane np., co pół roku wspólne dyskusje szefów określonych służb na temat możliwości ich podwładnych. W niektórych złożonych zawodach punkt widzenia przełożonych powinien być uzupełniony oceną partnerów zawodowych, ponieważ zdarza się, że pracownik częściej kontaktuje się z osobami z innych działów firmy niż z jego własnej jednostki organizacyjnej.
Przydatnym narzędziem są tabele wymiany (zastępstwa) pracowników, w których ustala się, kto, po kim obejmuje dane stanowisko w najbliższej przyszłości lub w przypadku nieprzewidzianych wydarzeń (na przykład choroby, nieoczekiwanych odejść z przedsiębiorstwa itd.). Jest to sposób pozwalający badać stan zasobów ludzkich organizacji w logice kierowania prognostycznego zatrudnieniem i kompetencjami. Można również wykorzystywać tabele awansowe określające ścieżki zawodowe, które pozwalają przewidzieć potencjalne możliwości pracowników.
Tabele wymiany pracowników tworzy się według schematu organizacyjnego firmy. Dla każdego pracownika etatowego ustala się potencjalnych następców (lub zastępców) oraz podaje się informacje dotyczące obecnej sprawności i problemy, jakie mogłyby powstać w przypadku awansu, np. czy pracownik jest dobrze przygotowany, czy powinien przejść określony cykl kształcenia, czy przyjmie nowe stanowisko, czy jego wybór jest rozwiązaniem tymczasowym, czy też trwałym?
Tabele awansowe pracowników tworzy się na podstawie akt indywidualnych. Jest to podsumowanie działalności poszczególnych pracowników, które służy do przedstawienia obiecujących jednostek. Tabele te pozwalają skonfrontować potencjalne możliwości pracowników z potrzebami organizacyjnymi oraz zastanowić się nad ukierunkowaniem zawodowym każdego z nich.
W przypadku, gdy rekrutacja wewnętrzna dokonywana jest poprzez nominację, często bada się zależności między stanowiskami pracy i funkcjami pełnionymi przez pracowników. Analizy te mogą doprowadzić do odpowiednich decyzji dotyczących:
- Likwidacji niektórych stanowisk, utworzenia nowych lub rozwoju
nowych wraz z odpowiednimi przekształceniami istniejących; - Uporządkowania stanowisk pracy tak, aby je dostosować do osób,
które je zajmują lub odwrotnie – wyboru przeniesień lub awansów dla niektórych pracowników wraz z analizą warunków technicznych, umownych i proceduralnych, które są wymagane przez zmianę.
Oczywiście pierwszą podstawową sprawą jest poinformowanie kadry pracowniczej przedsiębiorstwa o potrzebach w zakresie zatrudnienia. Proces ten rozpoczyna się od informowania o „wakujących stanowiskach pracy” poprzez ogłoszenia wewnętrzne, notatki służbowe lub ogłoszenia w czasopismach przedsiębiorstwa. Następnie pracownicy zgłaszają swoje kandydatury, które selekcjonuje się na zasadach zbliżonych do rekrutacji zewnętrznej, którą omówię w dalszej części pracy. Proces ten jest ułatwiony, zważywszy znajomość kandydatów, ale trzeba zapewnić jego obiektywność poprzez precyzyjne i jawne kryteria oraz metody wyboru.
Wymiana informacji może być stymulująca i ujawnić potencjalne możliwości u osób zapomnianych, źle ocenianych lub niewłaściwie wykorzystywanych. Ale rywalizacja sama w sobie jest także źródłem problemów. Dla wielu osób odrzucenie ich kandydatury jest bardzo frustrujące. Trzeba, więc kierować tymi procesami w sposób szczery i otwarty, udzielając zainteresowanym profesjonalnej pomocy. Odrzuceni kandydaci, pozostając dalej pracownikami przedsiębiorstwa, powinni być objęci szczególną troską i ponownie mobilizowani w oparciu o ich bilanse zawodowe, które w ramach selekcji zaktualizowano.
W każdej logice rekrutacji wewnętrznej bardzo ważne jest uwzględnianie tego, co się dzieje w dziale, skąd przychodzi rekrutowana osoba. Wobec tego rodzaju ruchów kadrowych zakłócających funkcjonowanie organizacji niezbędne jest staranne regulowanie stosunków między działami przedsiębiorstwa przekazującymi i przyjmującymi pracowników. Jedne nie mogą lekkomyślnie oczekiwać dobrej woli innych, pod pretekstem, że wzajemne relacje są niejasne lub nieuregulowane. W miarę możliwości trzeba ograniczać napięcia związane z transferem pracowników, a zwłaszcza uczucia sensacji i straty u tych, którzy brali udział w odejściu jednego z pracowników. Niekiedy stanowisko, które zajmował nie ma dalej racji istnienia. Trzeba, więc zbadać, co spowodowało jego odejście i likwidację działań, które wykonywał, bez powodowania zbyt dużych perturbacji dla poprzedniego zespołu. W innych przypadkach opuszczone stanowisko musi być na nowo obsadzone, co wymaga uruchomienia procesu rekrutacji. Niektóre procesy prowadzą do różnorodnych i złożonych zmian, często lawinowych. Wymaga to łączenia przegrupowań wewnętrznych pracowników i rekrutacji zewnętrznej.
Rekrutacja zewnętrzna ma wiele atutów, a zwłaszcza następujące: Łagodzi skutki braku możliwości przeprowadzenia rekrutacji wewnętrznej. Jest konieczna w sytuacji, kiedy nie ma kandydatów odpowiadających potrzebom organizacji (nie posiadają oni wymaganej wiedzy i umiejętności lub brak jest czasu na ich przygotowanie poprzez odpowiednie kształcenie) bądź, kiedy liczba zatrudnionych jest niewystarczająca (nie można ich zastąpić). Pozwala ominąć pewne problemy psychologiczne, uniknąć konfliktów lub blokady działalności w związku z rywalizacją o niektóre stanowiska pracy. Zatrudnia się, więc kogoś z, zewnątrz, kto posiada również kompetencje psychologiczne do zajęcia stanowiska tam, gdzie awans wewnętrzny powodowałby więcej napięć niż przynosił korzyści. Stanowi sposób na częściowe odnowienie zasobów ludzkich organizacji, w znaczeniu zachowań zawodowych, wyborów o charakterze kulturalnym, technicznym i technologicznym. W tym sensie mówi się o „nowej krwi” dla przedsiębiorstwa. Ci, którzy przychodzą z zewnątrz mogą inicjować nowe szczególne kompetencje lub przyczyniać się do transferu nowych technologii. Wnoszą oni nowy potencjał postaw innowacyjnych ze strony innych kultur organizacji zarządzania. Wprowadzają także nowe sposoby działania oraz informacje o tym, co się dzieje w innych przedsiębiorstwach.
Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:
- Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.
- Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.
- Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika
- Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji