Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

5/5 - (3 votes)

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych. Najbardziej znane koncepcje motywacji zostały przedstawione poniżej.

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić13. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając na względzie własne dobro.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji stanowią istotny element w zarządzaniu zasobami ludzkimi, ponieważ oprócz wynagrodzenia materialnego, pracownicy oczekują również innych form uznania i motywacji, które wpływają na ich satysfakcję i zaangażowanie. Odpowiednie wdrożenie takich działań może znacząco poprawić atmosferę w pracy, a także zmniejszyć rotację pracowników i podnieść ich efektywność.

Jednym z kluczowych pozapłacowych czynników motywujących jest uznanie i docenienie wysiłków pracownika. Regularne wyrażanie pozytywnej opinii na temat osiągnięć, szczególnie w obecności współpracowników, buduje poczucie wartości i wpływa na morale zespołu. Może to przyjąć formę pochwał, wyróżnień, a także nagród związanych z osiągnięciami, takich jak tytuły pracownika miesiąca czy wzmocnienia pozytywnej postawy w ramach programów lojalnościowych. Zaspokaja to potrzebę uznania, co jest silnym czynnikiem motywującym, ponieważ daje pracownikom poczucie, że ich wysiłek jest dostrzegany i szanowany.

Rozwój zawodowy to kolejny obszar, który skutecznie pobudza motywację. Pracownicy, którzy mają szansę na zdobycie nowych umiejętności i rozwój w swojej roli, czują się bardziej wartościowi i zmotywowani do dalszej pracy. Szkolenia, warsztaty, kursy, a także możliwość awansu lub przekwalifikowania się w ramach organizacji stwarzają pracownikom przestrzeń do rozwoju kariery. Tego rodzaju inwestycja w kompetencje daje poczucie, że firma dba o ich przyszłość zawodową, co pozytywnie wpływa na motywację.

Elastyczność w zakresie organizacji pracy również stanowi istotny element motywacyjny. Możliwość samodzielnego zarządzania czasem pracy, takie jak elastyczne godziny pracy czy możliwość pracy zdalnej, pozwala pracownikom lepiej dostosować życie zawodowe do osobistego. To z kolei zwiększa satysfakcję z pracy, a także sprzyja lepszej koncentracji i wydajności. Elastyczność daje pracownikom poczucie większej kontroli nad ich czasem, co zmniejsza stres i poprawia równowagę między pracą a życiem prywatnym.

Kultura organizacyjna i atmosfera pracy odgrywają ogromną rolę w motywacji pozapłacowej. Tworzenie przyjaznego i wspierającego środowiska, w którym panuje otwarta komunikacja, zaufanie oraz współpraca między pracownikami, sprzyja ich zaangażowaniu. Kultura organizacyjna, która promuje integrację, docenia różnorodność oraz wspiera inicjatywy pracowników, sprawia, że ludzie czują się częścią większego celu i chętniej angażują się w codzienną pracę. Dobre relacje z współpracownikami, otwartość na sugestie oraz tworzenie zespołowego ducha wzmacniają motywację i pozytywnie wpływają na atmosferę w miejscu pracy.

Wsparcie zdrowia i dobrego samopoczucia to kolejny ważny element pozapłacowy. Programy zdrowotne, karty sportowe, możliwość skorzystania z różnorodnych aktywności fizycznych lub relaksacyjnych, jak np. masaże czy programy wellness, mogą pomóc pracownikom w radzeniu sobie ze stresem, poprawie kondycji fizycznej i psychicznej. Kiedy firma dba o zdrowie swoich pracowników, ci czują się doceniani i zmotywowani, ponieważ widzą, że ich dobrostan jest równie ważny jak ich efektywność zawodowa.

Innym pozapłacowym środkiem motywacji jest umożliwienie pracownikom większej autonomii w podejmowaniu decyzji oraz angażowanie ich w procesy decyzyjne. Pracownicy, którzy mają wpływ na to, jak organizacja działa lub jak są realizowane ich zadania, czują większą odpowiedzialność za wyniki pracy i są bardziej zaangażowani. Udział w projektach, podejmowanie decyzji na poziomie operacyjnym czy posiadanie przestrzeni na własną inicjatywę daje poczucie, że ich opinie i pomysły mają wartość. Tego rodzaju autonomię można wspierać poprzez delegowanie zadań oraz odpowiedzialności, które są zgodne z kompetencjami i oczekiwaniami pracowników.

Nagrody pozapłacowe, takie jak vouchery, wyjazdy integracyjne, czy bilety na wydarzenia kulturalne, to również skuteczne narzędzie motywacyjne. Tego rodzaju formy gratyfikacji pozwalają pracownikom poczuć się wyróżnionymi, a także oferują im możliwość relaksu i odpoczynku od codziennych obowiązków zawodowych. Tego typu nagrody pozwalają także na integrację pracowników i budowanie pozytywnych relacji wewnątrz zespołów.

Pozapłacowe środki motywacyjne mają ogromne znaczenie dla efektywności organizacji. Poprzez zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju, docenienie ich wysiłków, stworzenie elastycznego środowiska pracy oraz dbałość o ich zdrowie i dobre samopoczucie, organizacje mogą znacząco podnieść poziom motywacji, zaangażowania i satysfakcji w pracy. Dbałość o takie elementy pozytywnie wpływa na atmosferę w firmie, a także przyczynia się do wyższej wydajności i lojalności pracowników.

Przypisy do rozdziału pierwszego

1. Koźmiński A., Piotrowski W.: „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 261

2. Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie  Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 35

3. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.469-480

4.   Penc Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 37

5. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.474

6. Grzybowski M.: „Personel z motywem”, „Życie gospodarcze” 1997, nr 30, s. III

7. Penc J.: „Skuteczne zarządzanie organizacją”, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź 1999, s.210

8. Griffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.476

Szkolenia

5/5 - (3 votes)

Szkolenia są powszechne – są lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy.

Tabela 7. Rodzaje szkoleń   i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 w procentach

 

Rodzaj szkoleń

  

Ogółem

 Sektor
NFI Państwowy Spółdzielczy Prywatny
 

 

 

7

 Studium podyplomowe

z zarządzania

Konferencje i seminaria naukowe

Krótkie seminaria doskonalące

w dziedzinie zarządzania

Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami

Jednodniowe seminaria naukowe

Kursy językowe

Praktyki i staże zagraniczne

 14

 

40

49

 

18

 

50

12

5

 12

 

51

70

 

26

 

42

11

5

 18

 

43

53

 

29

 

49

8

8

 3

 

29

50

 

18

 

46

11

5

 16

 

39

41

 

13

 

49

14

5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak “ Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów”, Rzeczpospolita, nr 83/96, s.14

Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

Tanie pożyczki i kredyty – na 0 do 7% rocznie są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.

Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi supermodny i nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.

Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.

Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Zniżkowe przejazdy były kiedyś bardzo powszechne, dziś są rzadkim przywilejem dla żołnierzy, posłów i radnych.

Rys. 7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji  u menedżerów

  1. samochód służbowy
  2. opieka lekarska
  3. ubezpieczenia emerytalne
  4. trzynastka
  5. czternastka
  6. kredyty mieszkaniowe
  7. premie

Źródło: Maciej Komosa “ Motywowanie menedżerów”, Personel, nr.10/97

Wzbogacenie pracy

5/5 - (3 votes)

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Do szerszego zakresu pracy dochodzi, więc czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokojenie jego ambicji, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy24.

Program wzbogacania pracy można z powodzeniem stosować w stosunku do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju25. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Wzbogacenie pracy polega na zwiększeniu złożoności zadań, które wykonują pracownicy, poprzez łączenie czynności o różnym stopniu trudności oraz zwiększenie udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Ten rodzaj wzbogacenia pracy stanowi alternatywę dla prac jednostajnych i powtarzalnych, w których pracownik wykonuje te same czynności przez cały czas.

Wzbogacenie pracy opiera się na założeniu, że praca powinna być interesująca i satysfakcjonująca dla pracowników, a jednocześnie powinna przyczyniać się do zwiększenia wydajności organizacji. Pracownicy, którzy wykonują bardziej skomplikowane zadania, mają większe pole do popisu w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, co przyczynia się do zwiększenia ich zadowolenia z pracy i zaangażowania.

Wzbogacenie pracy jest formą motywacji, która ma na celu zwiększenie zaangażowania pracowników i poprawę jakości pracy. Jest to jeden z najważniejszych elementów teorii motywacji opracowanej przez Fredericka Herzberga. Według tej teorii, jednym z czynników wpływających na motywację pracowników jest wzbogacenie pracy. Herzberg twierdził, że praca, która daje pracownikom poczucie samodzielności i kontroli, przyczynia się do ich zadowolenia i motywacji.

Wzbogacenie pracy może mieć wiele różnych form, w zależności od specyfiki pracy i potrzeb organizacji. Jedną z form wzbogacenia pracy może być dodanie do pracy dodatkowych zadań, które wymagają wykorzystania umiejętności i wiedzy pracowników. Na przykład, zamiast pozwolić pracownikowi wykonywać tylko jedną powtarzalną czynność, można mu powierzyć cały proces produkcyjny lub proces zarządzania projektem.

Kolejną formą wzbogacenia pracy może być zwiększenie autonomii pracowników w podejmowaniu decyzji. Na przykład, pracownik może mieć większą swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących procesów produkcyjnych lub w rozwiązywaniu problemów związanych z klientami.

Inną formą wzbogacenia pracy może być wprowadzenie rotacji stanowisk lub wdrażanie programów szkoleniowych, które umożliwiają pracownikom zdobycie nowych umiejętności i wiedzy. Dzięki temu pracownicy są w stanie wykonywać różnorodne zadania, co może przyczynić się do zwiększenia ich zaangażowania i motywacji.

Wzbogacenie pracy jest ważne nie tylko dla pracowników, ale także dla organizacji. Pracownicy, którzy są bardziej zaangażowani i zmotywowani, są bardziej skłonni do podejmowania inicjatywy i wnoszenia wartościowych pomysłów, co przyczynia się do rozwoju firmy. Z drugiej strony, organizacje, które zastosują wzbogacenie pracy, zazwyczaj osiągają lepsze wyniki finansowe, ponieważ ich pracownicy są bardziej wydajni i skłonni do angażowania się w rozwój organizacji.

Wzbogacenie pracy ma również wiele innych korzyści dla organizacji. Przede wszystkim, pomaga ono w zachowaniu pracowników, co jest ważne, gdyż koszt zastąpienia pracownika jest znacznie wyższy niż koszt utrzymania go w organizacji. Wzbogacenie pracy może również przyczynić się do zwiększenia jakości wykonywanej pracy, co przekłada się na zwiększenie lojalności klientów i pozytywny wizerunek organizacji.

Istnieją jednak również pewne wyzwania związane z wzbogacaniem pracy. Jednym z najważniejszych wyzwań jest zapewnienie, że wzbogacenie pracy nie prowadzi do przeciążenia pracowników i nie wpływa negatywnie na ich zdrowie i samopoczucie. Ponadto, wzbogacenie pracy może wymagać dodatkowych szkoleń i inwestycji w technologie, aby zapewnić pracownikom niezbędną wiedzę i narzędzia.

Podsumowując, wzbogacenie pracy jest ważnym elementem motywacji pracowników i poprawy efektywności organizacji. Pracownicy, którzy wykonują bardziej złożone zadania i mają większe pole do popisu w podejmowaniu decyzji, są bardziej zaangażowani i zmotywowani. Wzbogacenie pracy może przyczynić się do poprawy wyników organizacji, ale wymaga odpowiedniego planowania i zarządzania, aby uniknąć przeciążenia pracowników i zapewnić im niezbędną wiedzę i narzędzia.

[24] Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000

[25] Penc J.: „Skuteczne zarządzanie organizacją”, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź 1999

Grupowe formy organizacji pracy

5/5 - (3 votes)

Tworzenie grup roboczych jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbo­gacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to24:

– niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),

– zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

– zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,

– dobrowolne uczestnictwo w zespole,

– wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

– zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Ze względu na motywację do działań najważniejszą cechą są upraw­nienia, które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób, możliwość podejmowania decyzji, wypełniania określonych ról. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

  • podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
  • rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
  • ustalania metody i sposobu realizacji zadań,
  • kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek. grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
  • kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy (samokontroli),
  • ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
  • wpływu na zmiany w składzie grupy,
  • wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego szczęścia”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu24.

Nie mniejsze znaczenie motywacyjne ma partnerstwo w zespole. Partnerski układ oznacza likwidację hierarchicznej zależności między kierownikiem a pozostałymi członkami w zespole. Kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków, a wyróżnia go tylko funkcja reprezentowania zespołu na, zewnątrz, którą często pełni okresowo, niekiedy tylko w jakiejś określonej dziedzinie (w pozostałych może pełnić ktoś inny)26. Pracownicy przestają być zależni od kierownika. Uczestniczą w decyzjach na równych prawach.

Współuczestnictwo wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji zwiększa liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Nie bez znaczenia dla motywacji działań są też takie cechy grupowych form organizacji pracy, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Cechy te wzmacniają stosunki międzyludzkie, przynależność grupową, a te z kolei rozwijają aktywność, zaufanie, otwartość we wzajemnych kontaktach, aprobujące nastawienie, rozwijają potrzebę uczestnictwa, gwarantują pełniejsze zaangażowanie się w proces pracy, wyższą wydajność pracy i dbałość o jej jakość.

——–

Przypisy do rozdziału drugiego

1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 202 – 203

2. Gliński B.: „Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania”, „Gospodarka planowa” 1980, nr 4, s. 194

3. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja   Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.16

4. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

5. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy” – doświadczenie w praktyce, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995 s.24Kopertyńska3

6. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie”, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław 1996, s.24

7. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

8. Kopertyńska W.: „Zasady kształtowania składników wynagrodzenia”, „Personel”, 1996, nr 43

9. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 211

10. Reykowski J.: „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s.87-93

11. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, dz. cyt., s.18-22

12. Webber R.: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, s. 90-94

13. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

14. Moskalewicz P.: „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999 r., s. 1

15. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.50

16. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

17. Kowalewski S.: „Przełożony – podwładny w świetle teorii organizacji”, Warszawa 1984, s.99

18. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.56

19. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 244

20. Kabaj M.: „System polityki kadrowej”, w: „Ekonomika pracy”, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-106

21. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.49

22. Boeri D.: „Nowa organizacja pracy fizycznej”, KIW, Warszawa 1983, s.32

23. Jasiński Z: „Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji”, Prace Naukowe AE, Wrocław 1987, s.125

24. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.55

25. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, PWN, Warszawa 1985, s.152-161

26. Rudolf S.: „Grupowe formy pracy. Proces wdrażania”, KAR, Warszawa 1989, s.100

Rozszerzanie pracy

5/5 - (3 votes)

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Jego efektem jest wydłużenie cyklu pracy, dające większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

  • wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1-2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,
  • dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
  • przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wyko­nywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzanie zakresu pracy wiąże się najczęściej ze zmianą w stosunku do pierwotnie istniejącej struktury procesu pracy. Oznacza zastosowanie nowego podziału operacyjnego.

Formę organizacji pracy polegającą na rozszerzaniu zakresu pracy stosunkowo najłatwiej przeprowadza się w procesach ręcznych i ręczno­maszynowych. Znacznie trudniej wprowadza się ją w procesach zmechani­zowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych. Rozszerzanie. Pracy wiąże się także z pewnym kłopotem, jakim jest nadmierne gromadzenie się przetwarzanych przedmiotów pracy i produktów.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasad­niczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy)24.