Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

5/5 - (4 votes)

Głównym celem identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest znalezienie i wskazanie potrzeb szkole­niowych poszczególnych pracowników i całej firmy. Na tym wstępnym etapie należy określić, kto wymaga szkolenia, jakie są rzeczywiste powo­dy przeprowadzania szkolenia oraz jakiego typu działań rozwojowych pracownicy firmy rzeczywiście potrzebują, aby skutecznie wykonywać swo­je zadania. Ważne, aby zdać sobie sprawę, że identyfikowanie potrzeb to nie zadawanie pytania:, „Jakiego szkolenia brakuje w pana (pani) firmie?” Lub:, „W jakim szkoleniu chciałby pan (pani) wziąć udział?”.

Identyfikacja „potrzeb polega na dotarciu do tych obszarów funkcjonowania, w których pracownik może się doskonalić, aby lepiej wypełniać swoje obowiązki. Często się zdarza, że istnieje ogólna wiedza na temat obszarów, proble­mowych w firmie („U nas są problemy z komunikacją”), ale nie wiadomo dokładnie, co jest ich przyczyną. Identyfikacja potrzeb ma właśnie wska­zać problem, jego przyczyny, stopień trudności oraz skalę. Należy pamię­tać, że problemy zwykle nie pojawiają się niezależnie, ale są częścią wa­dliwie funkcjonujących mechanizmów w firmie. Potrzeby szkoleniowe mogą, więc wynikać zarówno z niedostatecznego wywiązywania się pra­cowników z powierzonych im zadań, jak i ze zmiany stanowiska pracy, zmian organizacyjnych (ekspansja, restrukturyzacja firmy), wprowadze­nia nowej technologii czy zmian legislacyjnych.

Sam proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych polega na zbieraniu informacji pochodzących z licznych źródeł, z których najważniejsze to: udokumentowana ocena pracowników, zadania i plany organizacyjne, dokumentacja organizacyj­na (wywiązywanie się z obowiązków, rotacja kadr), rozmowy z kierowni­kami i personelem. Nie sposób wymienić wszystkie źródła potrzeb szko­leniowych, gdyż zwykle są one specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych jest kluczowym procesem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, który ma na celu wykrycie luk w kompetencjach pracowników i określenie, jakie umiejętności i wiedza są niezbędne do osiągnięcia celów organizacji. Skuteczna identyfikacja potrzeb szkoleniowych pozwala nie tylko na zwiększenie efektywności pracowników, ale również na ich rozwój zawodowy i osobisty, co pozytywnie wpływa na całą organizację.

Proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych zaczyna się od określenia celów organizacyjnych, które mają wpływ na wymagane kompetencje pracowników. Każda organizacja dąży do realizacji swoich celów, które mogą obejmować poprawę wyników finansowych, wdrażanie nowych technologii, rozwój produktów czy ekspansję na nowe rynki. Aby te cele były osiągnięte, organizacja musi upewnić się, że pracownicy posiadają odpowiednie umiejętności i wiedzę. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych musi uwzględniać te strategiczne cele, aby szkolenia były zgodne z kierunkiem rozwoju firmy.

Kolejnym krokiem w procesie identyfikacji potrzeb jest analiza aktualnych umiejętności pracowników. Organizacje muszą przeprowadzić ocenę kompetencji swoich pracowników, aby zrozumieć, w jakich obszarach potrzebują oni wsparcia. W tym celu często korzysta się z narzędzi takich jak rozmowy oceniające, ankiety, testy kompetencji, analiza wyników pracy czy samooceny. Ważne jest, aby porównać aktualny stan umiejętności z wymaganiami firmy, co pozwoli zidentyfikować konkretne luki w kompetencjach, które należy wypełnić poprzez szkolenia.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych powinna uwzględniać także zmieniające się warunki rynkowe, technologiczne czy prawne. W miarę jak organizacja adaptuje się do nowych wyzwań, takich jak zmiany w przepisach prawnych, rozwój nowych technologii czy zmieniające się potrzeby rynku, może być konieczne dostosowanie kompetencji pracowników do tych nowych wymagań. Na przykład, wprowadzenie nowych regulacji w branży finansowej może wymagać od pracowników zdobycia nowych umiejętności związanych z przestrzeganiem tych przepisów.

Nie mniej istotna w procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest analiza indywidualnych celów i oczekiwań pracowników. Każdy pracownik ma swoje ambicje i plany zawodowe, które mogą obejmować chęć rozwoju w określonych obszarach, awans zawodowy czy zdobycie nowych kompetencji. Warto więc regularnie przeprowadzać rozmowy rozwojowe, w których pracownicy mogą wyrazić swoje oczekiwania dotyczące szkoleń. Włączając te oczekiwania do procesu identyfikacji, organizacja może nie tylko zaspokoić potrzeby zawodowe swoich pracowników, ale także zwiększyć ich motywację i satysfakcję z pracy.

Kolejnym ważnym krokiem w identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest ocena dostępnych zasobów, zarówno finansowych, jak i czasowych. Organizacja musi określić, jakie środki są dostępne do realizacji działań szkoleniowych. Może to obejmować budżet na szkolenia, dostęp do specjalistycznych firm szkoleniowych, czas, który pracownicy mogą poświęcić na szkolenie, oraz narzędzia wspierające naukę, takie jak platformy e-learningowe. Analiza zasobów pozwala na zaplanowanie szkoleń w sposób efektywny i dostosowany do realiów organizacji.

Również specyfika różnych działów w firmie może wpływać na identyfikację potrzeb szkoleniowych. W zależności od stanowiska czy działu, pracownicy mogą potrzebować różnych kompetencji. Dział sprzedaży może wymagać szkoleń z zakresu negocjacji, obsługi klienta i technik sprzedaży, podczas gdy dział IT może potrzebować szkoleń związanych z nowymi technologiami czy zarządzaniem projektami. Dlatego ważne jest, aby identyfikacja potrzeb była dostosowana do specyfiki poszczególnych funkcji w organizacji.

Na koniec, proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych powinien uwzględniać również ocenę skuteczności wcześniejszych działań rozwojowych. Przeanalizowanie, jakie szkolenia zostały już przeprowadzone, jakie były ich wyniki oraz jakie były opinie pracowników na ich temat, pozwala na lepsze dostosowanie kolejnych działań szkoleniowych do realnych potrzeb organizacji i jej pracowników. Regularna ewaluacja i dostosowywanie programu szkoleniowego jest kluczowe, aby szkolenia były skuteczne i odpowiadały na rzeczywiste potrzeby.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych to złożony proces, który wymaga uwzględnienia celów organizacyjnych, aktualnych kompetencji pracowników, zmieniającego się otoczenia oraz oczekiwań samych pracowników. Dzięki odpowiedniemu procesowi identyfikacji organizacja może skutecznie zaplanować działania rozwojowe, które poprawią kompetencje pracowników, zwiększą ich zaangażowanie i pomogą organizacji osiągać wyznaczone cele.

Charakterystyka zasobów ludzkich

4/5 - (4 votes)

Zasoby ludzkie opisywanej firmy produkcyjnej obejmują szeroką i różnorodną grupę pracowników. Zatrudnieni pracownicy wchodzą w skład trzech sektorów:

  • Bezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Niebezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Pracownicy biurowi

Pierwsza grupa pracowników obejmuje osoby, zarówno mężczyzn jak i kobiety pracujące na liniach produkcyjnych na stanowiskach: monter zaworów oraz monter elektronik. Pracownicy wykonujący powyższe zajęcie zobowiązani są do sumiennej pracy oraz przestrzegania: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu. Osoby zatrudnione na tych stanowiskach odpowiedzialne są za prawidłowy, zgodny ze specyfikacją montaż zaworów. Ponadto powinny posiadać wiedzę na temat dokumentacji, obowiązujących systemów produkcyjnych oraz części i komponentów produkcyjnych.

Drugą grupę tworzą pracownicy zatrudnieni na stanowiskach wspomagających produkcję, bezpośrednio z nią nie związanych. Należą do nich między innymi: pracownik transportu wewnętrznego, magazynier, lakiernik, opiekun zmiany, specjalista d/s pomiaru I testów, specjalista d/s serwisu, specjalista d/s technicznych.

Osoba zatrudniona na stanowisku Magazynier odpowiada za gospodarkę magazynową Działu Utrzymania Ruchu. Wymagana wiedza obejmuje ogólną wiedzę techniczną, podstawową obsługę komputera oraz wymagane uprawnienia.

Opiekun zmiany podlega bezpośrednio teamleaderowi. Kieruje zmianą, sporządza raporty, realizuje plany produkcji/działań, nadzoruje wykonanie planu zmiany, nadzoruje i zapewnia terminowe zaopatrzenie w materiały I narzędzia pracy, nadzoruje pracę podległych osób. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Do jego kompetencji należą: znajomość dokumentacji technicznej, procedur złomowania, części i komponentów produkcyjnych, umiejętność przygotowywania raportów testowych, obsługa stanowisk testowych, elementy sensoryki i pneumatyki oraz obsługa podstawowych programów komputerowych.

Na stanowisku Pracownika Ruchu Wewnętrznego pracownik odpowiada za logistykę materiałową w obszarach przyjęcie, magazyn, wysyłka. Do objęcia tej funkcji wymagane jest uprawnienie do kierowania wózkiem widłowym, przeszkolenie w pracy z SAP, podstawowa znajomość Microsoft Outlook, znajomość i stosowanie obowiązujących procedur i instrukcji, współpraca i elastyczność.

Osoba wykonująca pracę na stanowisku technik d/s pomiaru i testów jest odpowiedzialna za przygotowanie i prowadzenie testów i pomiarów. Powinna posiadać wiedzę specjalistyczną techniczną, dotyczącą obsługi urządzeń specjalistycznych i przyrządów, pneumatyki, automatyki i sterowania. Na tym stanowisku wymagana jest również znajomość technik pomiarowych, jak również podstaw ślusarstwa i mechaniki.

Pracownik zatrudniony na stanowisku pracownik d/s utrzymania budynku odpowiada za zarządzanie gospodarką odpadami- kontrolę segregacji, ważenie i wywóz odpadów. Powinien posiadać uprawnienia do kierowania wózkiem widłowym oraz szereg kompetencji, między innymi: umiejętność dowodzenia, zarządzanie pracą i ocena pracy, osiąganie rezultatów i umiejętność strategicznego działania. Do wymaganych kompetencji interpersonalnych należą: uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami.

Osoba pełniąca funkcję lakiernika odpowiedzialna jest za lakierowanie natryskowe podzespołów i wyrobów. Odznacza się znajomością technik lakierniczych, rysunku technicznego, procedur jakościowych oraz dokumentacji (książka systemu).

Specjalista d/s serwisu współpracuje z zewnętrznymi firmami serwisowymi w zakresie utrzymania czystości i bezpieczeństwa w budynku i w jego otoczeniu; koordynuje działania podejmowane w zakresie obrony cywilnej. Posiada wiedzę z zakresu systemów zarządzania, regulacji prawnych dotyczących OC, a także dotyczącą budynki i jego instalacji.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s technicznych zapewnia obsługę serwisową instalacji budynku. Dokonuje oceny przyczyn awarii i naprawy niesprawnych urządzeń. Zapewnia ciągłość pracy podległych instalacji.

Wszyscy powyżsi pracownicy są zobowiązani wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Trzecią grupę pracowników w opisywanej firmie produkcyjnej tworzą pracownicy biurowi. Reprezentują ją między innymi: inżynierowie oraz specjaliści d/s rekrutacji, finansów, controllingu, BHP i inni.

Inżynier produkcji odpowiada za realizację bieżących planów produkcyjnych zgodnie z wymaganiami technologicznymi i ustalonym terminem ich realizacji. Nadzoruje obsługę maszyn, narzędzi i urządzeń kontrolnych w celu zapewnienia prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Planuje rozwój zawodowy podległych pracowników, kieruje ich pracą i sporządza raporty o wynikach. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Osoba pełniąca funkcję inżyniera produkcji posiada szereg kompetencji interpersonalnych, takich jak uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami. Kompetencje własne obejmują etykę i wartości, wytrwałość, otwartość oraz rozwój własny.

Podstawowym zadaniem osoby zatrudnionej na stanowisku specjalisty ds. controllingu jest wspieranie procesu podejmowania decyzji przez dostarczanie adekwatnej informacji finansowej. Wymagania, jakie musi spełniać osoba zatrudniona na tym stanowisku to wykształcenie wyższe ekonomiczne, doskonała znajomość rachunkowości, bardzo dobra znajomość języków obcych oraz umiejętność analitycznego myślenia.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s finansów jest odpowiedzialna za prawidłowe raportowanie wszystkich transakcji pojawiających się w księdze głównej oraz za nadzór nad wymaganymi planami i prognozami. Dodatkowo odpowiada za wszelkiego rodzaju sprawozdawczość podatkową i inna pojawiającą się w firmie. Do jej kompetencji należy: wiedza z zakresu finansów ( rachunkowości, sprawozdawczości, analizy finansowej), znajomość przepisów podatkowych, znajomość polityki grupowej, SAP/finanse, znajomość języków obcych, Excel oraz przepisy BHP.

Pracownik pełniący funkcję specjalisty d/s rekrutacji odpowiedzialna jest za kwestie pozyskiwania zasobów ludzkich organizacji zgodnie z wymogami i planem zatrudnienia. Na powyższym stanowisku wymagana jest znajomość technik rekrutacji I selekcji pracowników, prawa pracy, procedur wewnętrznych firmy, programu People Soft. Ponadto wymagana jest podstawowa obsługa komputera oraz urządzeń biurowych oraz dobra znajomość angielskiego. Do najważniejszych kompetencji należą: umiejętności interpersonalne, rozwiązywanie problemów, prowadzenie spotkań i prezentacji. Osobę zatrudnioną na tym stanowisku powinno cechować: opanowanie, empatia, uczciwość, wzbudzanie zaufania, umiejętność słuchania.

Pracownik zatrudniony na stanowisku inspektor BHP jest odpowiedzialny jest za kwestie BHP w przedsiębiorstwie, posiada wykształcenie i staż pracy zgodny z przepisami o służbie BHP. Charakteryzuje się doskonałą znajomością przepisów BHP oraz Prawa Pracy.

Osoby pełniące powyższe funkcje są zobowiązane wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Karta opisu stanowiska pracy dla stanowisk kierowniczych

5/5 - (3 votes)

z pracy licencjackiej

KARTA OPISU STANOWISKA PRACY
(DLA STANOWISK KIEROWNICZYCH)
stanowisko Kierownik Działu Mebli i Wyposażenia Wnętrz
komórka organizacyjna Dział Mebli i Wyposażenia Wnętrz
podlega służbowo Dyrektorowi Biura Handlu Artykułami Przemysłowymi
sprawuje nadzór nad Pracownika Działu Mebli i Wyposażenia Wnętrz oraz pracownikami Magazynu nr 7
pełni zastępstwo za Z-cę Kierownika Działu Mebli i Wyposażenia Wnętrz
jest zastępowany przez Z-cę Kierownika Działu Mebli i Wyposażenia Wnętrz
czas pracy 8 godzin od 7,00 do 15,00
warunki pracy praca w pomieszczeniu
współpracuje poziomo wewnątrz firmy:

Dział Handlu Artykułami

Przemysłowymi,

domy handlowe,

Zespół Marketingu

 na zewnątrz firmy:

działy handlowe dostawców,

działy zaopatrzenia odbiorców
UDZIAŁ W ZESPOŁACH

ROBOCZYCH

 narady kierowników (raz w miesiącu)
cele strategiczne do zrealizowania osiąganie obrotów, zysków planowanych
i wyznaczonych przez plan marketingowy firmy,
zadania realizacyjne do w/w celów Prowadzenie i nadzór nad polityką:

–   cenową,

–   dystrybucyjną,

–   asortymentową,

–   reklamową prowadzonej branży
uprawnienia –   domaganie się otrzymania środków niezbędnych do wykonywania planowanych zadań oraz zgłaszania wniosków w tym zakresie,

–   ustalania zadań podległych pracowników oraz kontroli ich realizacji,
  –  podpisywania dokumentacji wewnętrznej
i zewnętrznej zgodnie z posiadanymi uprawnieniami,

–  dysponowania środkami materialnymi przydzielonymi do wykonywania planowanych zadań
 

odpowiedzialność

 

 –  za realizację kwartalno – miesięcznych planów zysku rozliczeniowego,

–  za właściwą organizację i dyscyplinę pracy podległych pracowników, a także skutki wynikające z braku nadzoru w tym zakresie

Analiza potrzeb szkoleniowych

5/5 - (3 votes)

Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskaza­nie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście naj­lepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zda­rza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są po­trzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniej­sze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wy­znaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywa­my analizą potrzeb szkoleniowych.

Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szko­lenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funk­cje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształ­cie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych.

Oczywiście, angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzy­skanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wyma­ga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub prze­konanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].

Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów zwią­zanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS.

Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymu­jemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Ak­ceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat).

Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwen­cji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].

Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy anali­zie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyj­na. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowie­dzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodze­nie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.

Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organiza­cyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osob­nego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wyma­ganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest kluczowym procesem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, który pozwala zidentyfikować luki w kompetencjach pracowników oraz określić, jakie umiejętności i wiedza są niezbędne do poprawy ich efektywności. Celem tego procesu jest dostarczenie organizacji informacji niezbędnych do zaplanowania odpowiednich działań rozwojowych, które będą miały bezpośredni wpływ na wyniki pracy oraz rozwój kariery pracowników.

Pierwszym krokiem w analizie potrzeb szkoleniowych jest identyfikacja celów organizacyjnych, które mają wpływ na wymagane kompetencje. Organizacje często ustalają cele długoterminowe, takie jak poprawa efektywności operacyjnej, wdrażanie nowych technologii, rozwój nowych produktów lub ekspansja na nowe rynki. W kontekście tych celów należy określić, jakie umiejętności i wiedza będą niezbędne do ich realizacji. Analiza potrzeb szkoleniowych pozwala zatem upewnić się, że pracownicy mają odpowiednie zasoby do wspierania tych celów.

Kolejnym etapem jest analiza aktualnych umiejętności pracowników w odniesieniu do wymaganych kompetencji. To oznacza ocenę, w jakim stopniu pracownicy już posiadają umiejętności potrzebne do osiągnięcia celów organizacji. W tym celu często przeprowadza się różnego rodzaju oceny kompetencji, takie jak rozmowy oceniające, testy umiejętności, czy samooceny. Porównując obecny poziom kompetencji z wymaganiami organizacyjnymi, można zidentyfikować obszary, które wymagają dalszego rozwoju.

Analizując potrzeby szkoleniowe, niezbędne jest również uwzględnienie zmieniającego się otoczenia organizacji. Zewnętrzne czynniki, takie jak zmiany w przepisach prawnych, nowe technologie, zmieniające się potrzeby rynkowe czy konkurencja, mogą wymusić dostosowanie kompetencji pracowników do nowych warunków. Dlatego analiza potrzeb szkoleniowych musi być dynamiczna i uwzględniać te zmiany. Przykładem może być wprowadzenie nowych regulacji w branży finansowej, które wymagają od pracowników znajomości nowych procedur i narzędzi.

Następnie warto zbadać potrzeby na poziomie indywidualnym. Oznacza to, że analiza potrzeb szkoleniowych powinna obejmować również indywidualne cele zawodowe pracowników oraz ich ambicje. Warto zatem prowadzić rozmowy rozwojowe z pracownikami, aby zrozumieć, jakie umiejętności chcieliby oni rozwijać, jakie mają oczekiwania względem swojej kariery zawodowej i w jakich obszarach chcieliby się doskonalić. Uwzględnienie tych oczekiwań może pozytywnie wpłynąć na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.

Ważnym aspektem analizy potrzeb szkoleniowych jest także ocena dostępnych zasobów. Oznacza to, że organizacja musi ocenić, jakie zasoby są dostępne do przeprowadzenia szkoleń – zarówno pod względem finansowym, jak i czasowym. Należy zastanowić się, czy firma ma wystarczające fundusze na zorganizowanie szkoleń, czy może korzystać z dostępnych zewnętrznych zasobów, takich jak szkolenia online, czy specjalistyczne firmy szkoleniowe. Również czas, który pracownicy mogą poświęcić na szkolenie, powinien być brany pod uwagę, aby nie zakłócić codziennej pracy organizacji.

Analizując potrzeby szkoleniowe, warto także uwzględnić specyficzne wymagania różnych działów i stanowisk. Każdy dział czy stanowisko może mieć inne potrzeby związane z kompetencjami i umiejętnościami. Na przykład, dział sprzedaży może potrzebować szkoleń z zakresu negocjacji i obsługi klienta, podczas gdy dział IT będzie wymagał szkoleń dotyczących nowych technologii czy zarządzania projektami. Dlatego analiza potrzeb powinna być dopasowana do specyfiki różnych funkcji w organizacji.

Na koniec, kluczowym elementem analizy potrzeb szkoleniowych jest ocena skuteczności wcześniejszych działań rozwojowych. Organizacja powinna regularnie oceniać efektywność przeprowadzonych szkoleń, aby sprawdzić, czy były one zgodne z rzeczywistymi potrzebami pracowników i organizacji. Można to zrobić poprzez zbieranie opinii uczestników szkoleń, ocenę wyników pracy przed i po szkoleniu oraz monitorowanie wpływu na realizację celów organizacyjnych.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Dzięki odpowiedniej analizie organizacje mogą skutecznie planować działania rozwojowe, które będą odpowiadały na rzeczywiste potrzeby pracowników i pozwolą organizacji osiągać swoje cele. Regularne monitorowanie i dostosowywanie działań szkoleniowych do zmieniających się warunków i oczekiwań pracowników zapewni organizacji konkurencyjność oraz wysoką motywację i zaangażowanie pracowników.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170

[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35

Podwyższanie umiejętności pracowników

5/5 - (3 votes)

Funkcja szkoleniowa istnieje po to, aby wnosić znaczący i wyróżniający się wkład w proces podnoszenia umiejętności, który wspomagany jest we wszystkich nowoczesnych organizacjach. To właśnie ten wkład pozwala odróżnić działalność szkoleniową i rozwojowa od innych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Profesjonalny szkoleniowiec, aby uzasadnić swą obecność w organizacji, powinien prezentować biegłość odpowiednią dla organizacji oraz zdolność przełożenia jej na rezultaty widoczne w kategoriach podwyższonych umiejętności.

W pewnych okolicznościach, szczególnie w mniejszych lub mniej doświadczonych organizacjach, instruktor będzie wdrażał program doty­czący podwyższania umiejętności bezpośrednio poprzez przeznaczanie większości swego czasu na działalność szkoleniową prowadzoną wewnątrz firmy. W najmniejszych organizacjach, gdzie nie występuje działalność szkoleniowa jako taka, program podwyższania umiejętności powinien być realizowany przez zewnętrznych profesjonalistów, konsultantów lub in­stytucje publiczne. W innym ekstremalnym przypadku, gdy działalność szkoleniowa została rozciągnięta aż do poziomu, na którym starszy rangą członek wyznaczonego personelu szkoleniowego wykonuje obowiązki zarządcze, wtedy jego działania będą skierowane na podnoszenie umiejęt­ności w organizacji[1].

Tak, więc wydaje się, że powyższe stwierdzenie uzyska powszechną akceptację. Tym, co może uzyskało mniejsze uznanie, jest fakt, że proces podwyższania umiejętności powinien odbywać się na różnych pozio­mach, i że funkcja szkoleniowa powinna charakteryzować się myśleniem wybiegającym się poza wąsko określone, krótkoterminowe oddziaływanie programów szkoleniowych. Powinna ona także dopomagać w wychwyty­waniu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich.

Zagadnienia przedstawione tutaj odnoszą się do odpowiedniego rozwinięcia zasobów — stworzenia pewności, że wysiłek szkoleniowy jest odpowiednio umiejscowiony. Warto wskazać na znaczenie wyraźnego uznania zagadnienia kultury zbiorowej. Jeżeli organizacja przechodzi rozmyślną i zaplanowaną zmianę kulturową bez otrzymania, co najmniej działania wspierającego ze strony funkcji szkoleniowej, nasuwa się wtedy nieunikniony wniosek, że funkcja szkoleniowa ma ograniczone uznanie w oczach najwyższego zarząd.

Wymagane jest, aby funkcja szkoleniowa pomagała w wychwytywa­niu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich. Wszyscy menedżerowie szkolenia są świadomi, że efektywny program szkolenia przyczynia się do budowania zespołu, do podwyższenia świadomości o sile organizacji (zdarzenia szkoleniowe zbliża ją ludzi) oraz szczególnego zaufania do pracodawcy. Szkolenie w tym aspekcie przesuwa się do sfery rozwoju i tworzy połączenie z innymi

Działaniami dotyczącymi zasobów ludzkich. Duża część tych stwierdzeń jest akceptowana, lecz nie w sposób wyraźny[2].

Profesjonalni szkoleniowcy wiedzą, że dobrze zarządzany program szkoleniowy o wyraźnym profilu jest wyznacznikiem twórczego, nowoczes­nego pracodawcy, lecz mówią o tym niezbyt chętnie. Po części powód tego leży w fakcie, że uzyskanie takich szerszych korzyści jest trudne, jeżeli nie niemożliwe do zmierzenia, a obrona takich skutków ubocznych szkolenia może wydawać się sprawą zagmatwaną lub zakrawać na zbytnie pobłażanie samemu sobie. Nie jest to zbyt szczęśliwe ujęcie — wychwytywanie szerszych korzyści jest pełnoprawną częścią celu funkcji szkolenia. Tym, czego można tutaj bronić, jest bardziej bezkompromisowe podejście do identyfikowania, artykułowania i monitorowania takich korzyści.

Na poziomie strategicznym ważne dla menedżera szkolenia będą powiązania z dyrektorem zarządzającym, z dyrekcją, ze starszym zarządem, iż osobami odpowiedzialnymi za planowanie strategiczne. Następny poziom, tj. taktyczny, jest tym miejscem, w którym profesjonalny szkole­niowiec zaczyna wybierać pomiędzy dostępnymi metodami przeprowadze­nia szkolenia.

Tutaj biegłość menedżera szkolenia powinna być wykorzystana do wyznaczenia na przykład potencjalnego miejsca dla uczenia się na odległość, będącego przeciwstawieniem zdarzeń szkolenia poza pracą, wykorzystywanych w szkoleniu dotyczącym umiejętności. Musi tu być także przeprowadzony wybór między modułami szkoleniowymi różnych rodzajów, które mogą być szeroko udostępnione organizacji kosztem pewnej części ich specyficznego charakteru lub też mogą być wąsko wyspecjalizowanymi, mającymi istotne znaczenie modułami dostosowany­mi do potrzeb odbiorcy. Wybór modułów drugiego rodzaju odbywa się jednak kosztem wspólnej świadomości rodzącej się w trakcie działania szkoleniowego. Biegłość, o której mowa, oparta na wiedzy, doświadczeniu i świadomości jest inną definiującą cechą charakterystyczną wyraźnego wkładu, którego organizacja ma prawo oczekiwać od menedżera szkolenia. Także na poziomie taktycznym powinna być wzięta pod uwagę potrzeba wychwycenia szerszych korzyści w sferze zasobów ludzkich.

Być może łatwiejsze jest obserwowanie procesu podnoszenia umiejęt­ności zachodzącego na trzecim poziomie, czyli operacyjnym. Tutaj właśnie rozpatrywane są wymagania powstające, na co dzień, a potrzeby za­spokajane. Pośród brytyjskich instruktorów można zauważyć ogromną biegłość mozolnie budowaną poprzez lata w realizowaniu efektywnych modułów szkoleniowych na tym poziomie. Biegłość ta ma żywotne znaczenie i za taką jest uznawana przez menedżerów funkcjonujących w organizacji. Obejmuje ona sfery działania tak różne, jak szkolenie w przeprowadzaniu wywiadów dotyczących umiejętności, systemy kom­puterowe oraz podstawy rachunkowości. Te sfery działania są dobrze znane menedżerom szkolenia jako „szkolenie zaradcze” i choć nigdy nie otrzymuje takiej etykiety, to jednak może zostać także włączone do omawianego zakresu. Dlatego niesłuszne jest umieszczanie znaczenia operacji na tym poziomie. Ważne jest natomiast sformułowanie dwóch wartościujących spostrzeżeń[3].

Po pierwsze, funkcja szkolenia, która występuje wyłącznie na tym najniższym poziomie, nie potrafi pełnić roli wymaganej w nowoczesnej organizacji. Ponieważ odpowiedzialność za szkolenie jest przeniesiona na niższe szczeble, należy w tym przypadku wprowadzić działanie taktyczne i strategiczne. Uwieńczone powodzeniem szkolenie na poziomie opera­cyjnym jest najwartościowszym środkiem uzyskania wiarygodności

Po drugie, jedna z ról nowoczesnej funkcji szkolenia polega na efektywnym ułatwianiu przenoszenia odpowiedzialności na niższe szczeble i zarządzaniu nim. Musi być wykorzystana sposobność wyszkolenia menedżerów liniowych zarówno w projektowaniu, jak też w realizowaniu działalności szkoleniowej. Tak, więc chodzi tu o poprawę efektu dźwigni wysiłku szkoleniowego na tym poziomie. Dlatego też na poziomie operacyjnym ważne są powiązania z osobami odpowiedzialnymi za identyfikację potrzeb szkoleniowych. Do osób tych należy każdy menedżer w organizacji[4].

Na podstawie przedstawianej tu dyskusji można dojść do wniosku, że na tych trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym, profesjonalny szkoleniowiec musi przyjmować postawę pro aktywną. On lub ona muszą szukać w całej organizacji dróg rozwoju świadomości wkładu, który efektywne szkolenie może wnieść do osiągania celów działalności gospodarczej. Menedżer szkolenia musi być przygotowany do kształtowania i oferowania alternatywnego rozwiązania dla organizacji.

—

[1] M. Sloman, op.cit., s. 231

[2] J.w., s. 234

[3] M. Sloman, op.cit., s. 238

[4] Ibidem, s. 240