Prace licencjackie – Strona 2 – ZZL. Prace mgr z zzl

Techniki selekcji pracowników

5/5 - (7 votes)

„Selekcja nazywana jest końcowym etapem procesu rekrutacji. Można sobie wyobrazić, że decyzja o wyborze kandydata jest bardzo ważna i powinna być podjęta w sposób bezstronny i obiektywny, za pomocą niektórych lub wszystkich technik selekcyjnych”[1]. Oto niektóre z nich:

Wywiady
Testy psychologiczne.
Testy w oparciu o pracę.
Ośrodki oceny.
Referencje
Grafologia

„Wśród technik selekcji dużą wagę przywiązuje się do wywiadu, w czasie którego po raz pierwszy dochodzi do wzajemnej konfrontacji. Celem wywiadu jest zebranie informacji o kandydacie z punktu widzenia potrzeb organizacji i zarazem przekonanie kandydata, że i jego potrzeby mogą zostać przez organizację zaspokojone. Wywiad składa się z trzech podstawowych faz: tj. przygotowania, przeprowadzenia i oceny. Przygotowanie sprowadza się zazwyczaj do miejsca i sposobu jego przeprowadzenia (treści pytań lub obszarów, w ramach których mogą być zadawane pytania, np. o przebieg pracy, motywy ubiegania się o pracę czy poziom wiedzy niezbędnej do wykonywania poszukiwanej pracy). Celem wywiadu jest zdobycie (lub nie) przekonania o przydatności kandydata do pracy na danym stanowisku.”[2]

Następną techniką selekcji mogą być testy psychologiczne. „Dwa spośród ważniejszych psychologicznych testów (często nazywanych testami psychometrycznymi) stosowanych do celów selekcji są testy na inteligencję i testy osobowościowe. Uzasadnieniem dla zastosowania obu tych testów w dziedzinie selekcji jest wiara w to, że punkty zdobyte w tych testach pozwalają przewidzieć sposób wykonywania pracy w przyszłości.

Testy na inteligencję, to testy sprawdzające zdolności numeryczne i werbalne. Jeżeli organizacja zaobserwowała, że wysoka punktacja testowa była później związana z dobrze wykonywaną pracą, wówczas może wnioskować, że istnieje wysoka korelacja między konkretnym testem na inteligencję i wykonywaną pracą. […]

Testy osobowościowe stosuję się, gdyż udowodniono, że osobowość ma związek ze zdolnościami danej osoby do wykonywania obowiązków w sposób efektywny w miejscu pracy i że wady osobowościowe mogą zniwelować korzystne aspekty wyłaniające się z posiadania odpowiednich naturalnych zdolności lub umiejętności. […] W szerokim sensie możemy określić osobowość jako tę część nas, która jest wyraźnie wyodrębniona i dotyczy bardziej naszej strony emocjonalnej oraz tego, jak odzwierciedla się na w naszym zachowaniu.”[3]

Następną techniką selekcji są testy w oparciu o pracę. „Są one czasami nazywane testami na tacy (in tray tests), ponieważ kandydatom przedstawia się reprezentatywną próbkę pracy, która będą wykonywali w przyszłości, jeżeli zostaną wybrani, tj. próbkę tego co mogą znaleźć w plastikowym korytku z dokumentami (in tray) na swoim biurku

i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą. Wówczas oceniana jest jakość ich działań. Zazwyczaj test jest ograniczony w czasie. W pracy, którą się im prezentuje, kandydaci muszą określić priorytety według kolejności, ważności działań i wykonać maksymalnie dużą ilość zadań.”[4]

„Najbardziej kosztowną metodą selekcji kandydatów jest Assesment Center, czyli centrum ocen. Poddawani są tej metodzie kandydaci, którzy znaleźli się w końcowym etapie selekcji, ubiegający się o wysokie stanowiska kierownicze. W czasie uczestnictwa w centrum oceny kandydatów (zgrupowanych w małych zespołach), dzięki stosowanym różnym technikom (grom kierowniczym, grupom dyskusyjnym, inscenizacją, symulowanym wywiadom), ocenia się ich pod kątem posiadania umiejętności kierowniczych. Chodzi m.in. o umiejętność podejmowania decyzji, komunikowania się (pisemnego i ustnego), zdolności interpersonalne i przywódcze. Metoda ta pochodzi z okresu drugiej wojny światowej; wykorzystywano ją wtedy do oceny kadry oficerskiej.”[5]

Kolejną techniką selekcji są referencje. „Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Zazwyczaj referencje są przyjmowane, kiedy nazwisko osoby starającej się o pracę, pojawia się na sporządzonej liście odpowiednich kandydatów i poważnie rozważa się jej kandydaturę na konkretne stanowisko.[…]Ujemną stroną referencji jako narzędzi selekcji jest to, że osoba starająca się o pracę wyznacza osoby udzielające referencji i prawdopodobnie nie wybierze osoby, która oceni ją negatywnie.”[6]

Wśród innych technik selekcji wyróżnia się grafologię. „Grafologia jest techniką, która w oparciu o analizę pisma odręcznego bada, w jaki sposób określona osoba może wykonywać daną pracę.”[7] Metoda ta jest bardzo popularna we Francji.

[1] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.131

[2] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 82.

[3] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.136-137

[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.138

[5] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 83

[6] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.142

[7] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.143

Metody analizy pracy

5/5 - (3 votes)

„Wśród metod prowadzenia analizy pracy na uwagę zasługuje metoda badań kwestionariuszowych. Dzięki wypełnianiu kwestionariusza przez pracowników metoda ta pozwala na szczególną analizę sześciu podstawowych obszarów związanych z wykonawstwem pracy, tj. wymagań (kwalifikacji), zbioru informacji niezbędnych do wykonywania pracy (na przykład prawnych), obciążenia fizycznego i umysłowego wynikającego z realizacji zadań, współpracy z innymi (współdziałanie, zależność), warunków pracy (fizycznych i społecznych) i charakterystyki pracy (zakresu zadań).”[1]

„Analiza może być przeprowadzona w formie wywiadów z osobą poprzednio zajmującą to stanowisko, z jej przełożonymi i związanym z nią personelem podczas naturalnego toku pracy. Wartość tego podejścia polega na opisaniu zadań, wykonywanych na aktualnie wolnym stanowisku i określa stosunek podległości (do przełożonego osoby zajmującej dane stanowisko) oraz inne formy łączności (np. z kolegami).

Istnieje również tradycja analizy pracy, gdzie osoba zajmująca dane stanowisko może zostać poproszona o prowadzenie dziennika pracy tak, aby powstał zapis rzeczywistego wykorzystania czasu.”[2]

Inną metodą analizy pracy jest obserwacja. Metoda ta polega na wielogodzinnym, a czasem nawet wielodniowym monitorowaniu danego stanowiska pracy w celu stworzenia jego charakterystyki. Jest to metoda bardzo czasochłonna, jednak najbardziej zobiektywizowana i dokładana.

W praktyce najczęściej wykorzystuje się kilka metod jednocześnie, dzięki czemu powstaje analiza wielowymiarowa i szczegółowa.

Analiza pracy jest procesem, którego celem jest zrozumienie i ocena różnych aspektów wykonywanych zadań w ramach konkretnego stanowiska pracy. Dzięki niej możliwe jest usprawnienie organizacji pracy, zwiększenie efektywności i wydajności, a także lepsze dopasowanie kwalifikacji pracowników do wymagań stanowisk. Istnieje wiele metod analizy pracy, które różnią się podejściem, narzędziami i zakresem. Oto niektóre z najczęściej stosowanych:

Pierwszą metodą, którą warto wymienić, jest analiza funkcjonalna. Skupia się ona na identyfikowaniu i opisywaniu funkcji, które pracownicy wykonują na danym stanowisku. Celem jest zrozumienie, jakie zadania są wykonywane, jakie umiejętności są do nich wymagane, jakie cele trzeba osiągnąć, i jakie narzędzia są potrzebne do ich realizacji. Ta metoda pozwala na szczegółowe określenie roli pracownika w organizacji i wskazuje, w jaki sposób jego praca przyczynia się do ogólnych celów firmy. Zaletą tej metody jest szczegółowość analizy, jednak jej wadą może być czasochłonność, szczególnie w przypadku większych organizacji.

Kolejną popularną metodą jest analiza kompetencji. Ta technika koncentruje się na badaniu umiejętności, wiedzy i cech charakteru, które są niezbędne do efektywnego wykonywania pracy. Analiza kompetencji pozwala na lepsze dopasowanie pracowników do stanowisk, uwzględniając zarówno ich aktualne umiejętności, jak i te, które mogą rozwinąć w przyszłości. Metoda ta jest szczególnie przydatna w procesach rekrutacyjnych oraz w planowaniu rozwoju kariery pracowników. Jej słabą stroną może być subiektywność oceny kompetencji, zwłaszcza gdy brakuje jednoznacznych kryteriów.

Metoda analizy stanowisk skupia się na dokładnym opisie poszczególnych stanowisk pracy. Obejmuje to zarówno opis czynności, jakie należy wykonać, jak i wymagania dotyczące wykształcenia, doświadczenia, umiejętności, odpowiedzialności czy warunków pracy. Analiza stanowisk pracy jest jednym z najczęściej wykorzystywanych narzędzi do opracowywania szczegółowych profili zawodowych oraz wynagrodzeń. Pozwala także na ustalenie, jakie zadania są kluczowe w danej pracy i jakie kwalifikacje są niezbędne, by je efektywnie realizować.

Metoda krytycznych zdarzeń polega na identyfikowaniu i analizowaniu specyficznych, często trudnych, sytuacji, które miały kluczowy wpływ na wykonywanie danej pracy. Analizuje się wówczas konkretne wydarzenia, które miały miejsce w przeszłości i które miały znaczący wpływ na efektywność wykonywanej pracy. Ta metoda jest szczególnie przydatna w przypadku analizowania problematycznych obszarów w pracy lub rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Jest bardzo efektywna w identyfikacji najważniejszych umiejętności i kompetencji, które są wymagane w pracy, ale jej wadą może być to, że koncentruje się na wyjątkowych sytuacjach, które mogą nie odzwierciedlać codziennego charakteru pracy.

Metoda obserwacji polega na bezpośrednim monitorowaniu pracowników w trakcie wykonywania przez nich swoich obowiązków. Obserwacja może być prowadzona przez przełożonych, specjalistów ds. HR lub innych pracowników, którzy analizują sposób pracy. Istnieje kilka wariantów tej metody, w tym obserwacja jawna (gdzie pracownicy wiedzą, że są obserwowani) i niejawna (gdzie nie są tego świadomi). Jest to metoda, która daje bardzo praktyczny obraz wykonywanych zadań, jednak wiąże się z pewnym ryzykiem zakłócenia naturalnego toku pracy, jeśli pracownicy czują się obserwowani.

Inną metodą jest ankieta. Jest to technika, w której pracownicy wypełniają kwestionariusze dotyczące swojego stanowiska pracy, opisując swoje obowiązki, umiejętności oraz postrzeganie wymagań związanych z pracą. Ankiety mogą być skierowane do pracowników na różnych szczeblach organizacji, a także do ich bezpośrednich przełożonych. Tego typu metoda jest stosunkowo łatwa do wdrożenia, pozwala na zebranie dużej liczby informacji i jest mniej inwazyjna niż inne metody. Jednocześnie jednak może nie zawsze odzwierciedlać rzeczywisty obraz pracy, szczególnie jeśli pracownicy nie są szczerzy lub dokładni w swoich odpowiedziach.

W przypadku dużych organizacji, gdzie zachodzi potrzeba analizy pracy na szeroką skalę, można również wykorzystać metodę analizy danych. Ta technika polega na zbieraniu i analizowaniu danych dotyczących wydajności, efektywności, czasu poświęconego na poszczególne zadania i innych parametrów związanych z pracą. Takie podejście jest szczególnie pomocne w firmach, które stawiają na optymalizację procesów i dokładną ocenę efektywności pracy. Wymaga jednak posiadania odpowiednich narzędzi analitycznych i umiejętności interpretacji wyników.

Każda z wymienionych metod ma swoje zalety i ograniczenia, a ich wybór powinien być dostosowany do specyfiki organizacji, rodzaju pracy i celu, jaki ma zostać osiągnięty. Ważne jest, by proces analizy pracy był systematyczny, dokładny i uwzględniał różne aspekty wykonywanej pracy, ponieważ tylko wtedy pozwoli na pełne zrozumienie potrzeb organizacji i jej pracowników. Warto również pamiętać, że analiza pracy nie jest jednorazowym procesem – zmieniające się warunki pracy, technologie i potrzeby organizacyjne wymagają cyklicznego przeprowadzania takich analiz, by móc skutecznie dostosować się do nowych wyzwań i oczekiwań.

[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 62

[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.121

Pojęcie motywacji i warunki, w których jest ona skuteczna

5/5 - (2 votes)

Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana. Odnosi się ona do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Od jej wielkości zależy ogólna aktywność psychofizyczna jednostek, mobilizacja jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Wpływa ona na intensywność i trwałość wysiłków zmierzających do osiągania wytyczonego celu. Im silniejsza jest motywacja, tym pracownik energiczniej i uporczywiej będzie dążył do osiągnięcia pożądanego rezultatu, w zależności od postawionych celów i możliwości ich urzeczywistnienia.

Nie oznacza to jednak, że nadmierne natężenie motywacji jest korzystne. Zbyt silna motywacja, bowiem pogarsza działanie a nawet je paraliżuje. Sprawność działania spada, a wydajność pracy ulega obniżeniu. Dzieje się tak dlatego, iż zbyt silna motywacja powoduje niepokój, wtedy człowiek staje się mniej sprawny. Przy zbyt silnej motywacji zawęża się pole uwagi. W konsekwencji ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów. Dla efektywnego działania, szczególnie wymagającego rozwiązywania zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna. Motywacja jest więc procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności[1]

W procesie motywowania można się posługiwać bodźcami materialnymi i niematerialnymi, które mogą i powinny się uzupełniać ( awans wiąże się z wyższym wynagrodzeniem) oraz powinno się stosować poniżej wymienione zasady:

Indywidualizacja – każdy pracownik jest traktowany odmiennie przy uwzględnieniu jego kwalifikacji, predyspozycji oraz zakresu obowiązków.
Konkretność- kary i nagrody powinny być adekwatne do czynów, przy czy ich udzielaniu należy jasno określić powód.
Kompleksowość – stosowanie szerokiej gamy różnorodnych stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną.
Systematyczność- stałe zauważanie i odnoszenie się do dokonań podwładnego.
Naukowość – doskonalenie metod motywowania przez pogłębianie swej wiedzy w zakresie psychologii i socjologii kierowania.
Zasada bezpośredniego wiązania nagrody lub kary z jej przyczyną.
Karać należy na osobności nagradzać przy obecności innych.

Można rozróżnić trzy grupy teorii motywacji: teorię treści, procesu i wzmacniania modyfikacji zachowań.

Teoria treści koncentruje się na potrzebach i związanym z tym poczuciem niedostatku. Przedstawicielami tego kierunku są m. in. Abraham Maslow i jego teoria potrzeb oraz F. Herzberg i jego dwuczynnikowa teoria motywacji.

Teoria potrzeb Maslowa wskazuje, że potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa zaliczane są do potrzeb niższego rzędu, a pozostałe potrzeby są wyższego rzędu. Zdaniem Maslowa pracownik jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie i ta potrzeba jest impulsem do podjęcia działania. Maslow sformułował dwie zasady wyznaczające mechanizm działania ludzi. Chodzi o zasadę deficytu i rozwoju.

Zasada deficytu – jeśli dana potrzeba jest przez dłuższy czas zaspokajana przestaje odgrywać rolę czynnika motywującego do działania.

Zasada rozwoju – zachowania pracownika są motywowane przez najniższą w strukturze niezaspokojoną potrzebę. Wniosek z tego jeden –po zaspokojeniu wszystkich potrzeb, pracowników motywować będzie tylko potrzeba samorealizacji.

Druga teoria – dwuczynnikowa teoria motywacji opracowana przez F. Herzberga, która została przez niego wysnuta na podstawie przeprowadzonego badania. Badani przedstawiali sytuacje dla nich przyjemne i nieprzyjemne. Na tej podstawie Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie i niezadowolenie pracowników z pracy wynika z dwóch klas czynników:

wywołujących zadowolenie – czynniki komfortu psychicznego, osiągnięcia w pracy, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju osobowości ( wyższego rzędu potrzeby u Maslowa).
wywołujących niezadowolenie – czynniki dyskomfortu psychicznego – polityka personalna, administracyjne planowanie urlopów, stosunki interpersonalne, warunki i bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie ( potrzeby niższego rzędu u Maslowa).

Teorie procesu zajmują się mechanizmami powstawania motywacji, czyli wyjaśnieniem motywów zachowań ludzkich w organizacji celem zaspokojenia swoich potrzeb oraz oceną stopnia ich zaspokojenia.

Podstawą jest teoria oczekiwań wg której zachowanie ludzi zależy od ich wartości, które preferują lub brak których odczuwają[2].

Teorie wzmacniania modyfikacji zachowań zajmują się problemami trwałości zachowań i zmiennością innych. Wyjaśniany jest tu mechanizm motywacyjnego oddziaływania nagrody i kary. Zachowanie karalne ma mniejsze prawdopodobieństwo powtórzenia się, w przeciwieństwie do zachowań nagradzanych. [3]

Wyżej wymienione teorie są wykorzystywane w obecnych warunkach, ponieważ mówią one o ludzkich potrzebach, które były, są i będą istnieć, które pobudzają człowieka do różnych zadań i które człowiek ze swojej natury stara się zaspokoić.

Wraz z rozwojem stosunków między ludzkich wzrosło znaczenie człowieka w pracy i różnych czynników wpływających na jego zachowanie się w pracy. Każde, bowiem przedsiębiorstwo składa się z ludzi. Może być ich jedynie więcej lub mniej. Są to przede wszystkim pracownicy twórczy, którzy posługują się swoja wiedzą, tacy pracownicy podejmują decyzje również ekonomiczne. Z kolei twórczego pracownika trzeba pobudzać – musi on sam sobą zarządzać, kierować i sam stwarzać sobie motywacje. Nie zrobi tego, jeśli nie będzie wiedział, w jaki sposób jego praca przyczynia się do powodzenia całego przedsiębiorstwa.[4]

Tak więc pobudzanie motywacji jest procesem złożonym i wieloaspektowym. Wynika to z faktu, że każdy człowiek ma swój własny system wartości zawierający zarówno wartości uniwersalne i jednostkowe, zależne od jego indywidualności, odczuwanych potrzeb i aspiracji życiowych. Wiele z tych wartości wiąże się bezpośrednio z pracą w przedsiębiorstwie.

Każdy menedżer ma wiele możliwości pobudzania i utrwalania motywacji. Może on operować różnymi motywatorami – kreowanie wyższych zarobków, zainteresowanie pracowników sama pracą przez stwarzanie perspektyw awansu, uzyskanie korzystniejszych świadczeń socjalnych, lepszych warunków pracy, większych możliwości uczestnictwa w zarządzaniu, większej swobody działania itp. Zatem może stosować bodźce materialne i pozamaterialne, które wpływają na zachowanie ludzi w przedsiębiorstwie. Bodźce te kształtują świadomość pracownika, stosunek do pracy i do przełożonych a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i kwalifikacji, przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.[5]

[1] J.Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996., s 136-138

[2] J.Penc s.159-168

[3] A. Stańda,… s. 136

[4] P.F.Drucker, Skuteczne zarządzanie, Warszawa 1976, s. 359.

[5] J.Penc,…., s.202-209.

W jaki sposób można szkolić pracowników?

5/5 - (6 votes)

Szkolenia dla pracowników pionów handlowych

Wzrost sprzedaży, poprawa obsługi klienta, zdobycie nowych rynków lub utrzymanie obecnych – to cele, które z pewnością stoją przed Państwa firmą. Są one efektem rosnącej konkurencji, a wszyscy pracownicy, niezależnie od działu, są zaangażowani w ten proces. Jednak kluczową rolę w bezpośrednich kontaktach z klientami odgrywa grupa pracowników, którzy mają największy wpływ na postrzeganie firmy. Są to przedstawiciele handlowi, sprzedawcy, pracownicy serwisu, działu obsługi klienta, telemarketerzy czy merchandiserzy.

Nazwa stanowiska nie ma większego znaczenia – to właśnie ci pracownicy, bezpośrednio lub przez telefon, kształtują wizerunek firmy w oczach klientów. Jakie umiejętności powinni posiadać, by skutecznie reprezentować interesy firmy i wyprzedzać konkurencję? Oczywiście powinni być przynajmniej tak dobrzy, jak tego wymagają klienci, ale z pewnością lepsi od konkurencji. Zespół odpowiedzialny za rekrutację zwykle ma dość precyzyjnie określone wymagania względem tych pracowników. Jednak nawet jeśli uda nam się zbudować dobry zespół, zmieniające się otoczenie rynkowe wymaga nieustannego rozwoju. A może nasi pracownicy mogliby być jeszcze lepsi, tak aby to nasza firma kreowała zmiany na rynku?

Planowanie szkoleń i rozwoju Pionu Handlowego

Skuteczny plan szkoleń uwzględnia trzy podstawowe czynniki, które możemy analizować stopniowo:

Strategia firmy i jej wpływ na zakres zadań pracowników odpowiedzialnych za kontakty z klientami.
Indywidualne cechy i potrzeby zespołu, dla którego przygotowywane są szkolenia.
Uwarunkowania organizacyjne.

Każda firma inaczej definiuje zespół kontaktujący się z klientami – mogą to być przedstawiciele handlowi, kierowcy, pracownicy działu obsługi, kasjerzy, serwisanci, a w niektórych firmach jedna osoba może odpowiadać za pełną obsługę klienta – od nawiązania kontaktu po obsługę posprzedażową. Dla celów artykułu przyjmijmy, że całą tę grupę nazwujemy Pionem Handlowym.

Strategia firmy, a zwłaszcza strategia sprzedaży, określa profil idealnego pracownika w Pionie Handlowym. W zależności od jego wielkości i struktury, wymagania wobec pracowników będą różne. Dlatego nie wszyscy członkowie zespołu powinni przechodzić przez ten sam program rozwoju. Wybór szkoleń zależy od tego, jaką rolę chcemy, aby dany pracownik pełnił w przyszłości. Przykładowo, w firmach handlowych wszyscy pracownicy mogą uczestniczyć w szkoleniach z zakresu sprzedaży i obsługi klienta, ale zakres i czas trwania tych szkoleń będą różne w zależności od działu.

Jakie umiejętności powinni zdobyć nasi pracownicy?

Skoro już wiemy, jak powinien wyglądać idealny pracownik na danym stanowisku, warto zastanowić się, czego powinni nauczyć się ci, którzy już pracują w firmie lub dopiero do niej dołączają. Zakładając, że nie ma idealnych pracowników, każdy może się jeszcze rozwinąć.

Dobrym momentem na dokonanie takich ocen są okresowe rozmowy rozwojowe lub oceny pracownicze. Co zrobić, jeśli takie systemy nie funkcjonują w firmie? Bezpośredni przełożony grupy pracowników może przeprowadzić indywidualną ocenę, która pomoże określić cele szkoleniowe. To właśnie on, jako osoba nadzorująca pracę handlowców, zna swoich podwładnych najlepiej i może określić, jakie umiejętności są im potrzebne do dalszego rozwoju.

W ten sposób można określić konkretne cele programu szkoleń – jaką wiedzę i umiejętności powinni posiadać pracownicy. Z czasem może okazać się, że potrzeby szkoleniowe poszczególnych osób będą się różnić – np. jednemu pracownikowi trudność sprawiają rozmowy telefoniczne, a inny może mieć problem z emocjonalnym podejściem do reklamacji. Choć może to stanowić wyzwanie, sposób rozwiązania tych trudności zależy również od naszych możliwości organizacyjnych.

Wyzwania związane z realizacją szkoleń

Nawet najlepszy program szkoleniowy nie będzie skuteczny, jeśli nie będzie odpowiednich środków finansowych. Czasem brakuje ich z powodu niewłaściwej oceny potrzeby szkoleń przez pracowników różnych szczebli. Zdarza się, że osoby bezpośrednio zainteresowane szkoleniami próbują przekonać wewnętrznych decydentów do ich realizacji. Sytuacja komplikuje się, gdy brakuje pieniędzy na szkolenie sprzedawców, ponieważ z powodu ich słabych wyników firma nie ma środków na pokrycie kosztów szkoleń. Ten krąg można przerwać, ale warto pamiętać, że nie wszystkie trudności rozwiąże samo szkolenie.

Kiedy kwestie finansowe są rozwiązane, pojawia się problem związany z terminami. Pracownicy często są zbyt zajęci, aby znaleźć czas na szkolenia. Mało kto może sobie pozwolić na wysłanie całego działu obsługi klienta na kilkudniowe szkolenie, ponieważ wtedy nie będą mogli pełnić swoich obowiązków. Może się okazać, że nie wszyscy pracownicy Pionu Handlowego muszą uczestniczyć w danym szkoleniu, co rozwiąże problem. Innym rozwiązaniem jest podział pracowników na dwie grupy i realizacja tego samego programu w dwóch turach lub organizacja szkoleń poza godzinami pracy, chociaż to rozwiązanie spotyka się z oporem pracowników. Można go złagodzić, tłumacząc, jak ważne są te szkolenia nie tylko dla firmy, ale i dla samych pracowników.

Czego powinny uczyć się osoby odpowiedzialne za kontakty z klientami?

Im dokładniej określimy indywidualne potrzeby szkoleniowe, tym skuteczniejsze będą szkolenia. Gdy dziesięciu pracowników z naszego Pionu Handlowego bierze udział w jednym szkoleniu, warto, aby trener wiedział, że każda z tych osób ma inne cele i potrzeby. Dzięki temu szkolenie będzie bardziej dopasowane do oczekiwań uczestników. Oczywiście, można zorganizować indywidualne konsultacje zamiast grupowego szkolenia, ale nie zawsze jest to możliwe ani konieczne.

Zanim przejdziemy do precyzowania celów, warto zastanowić się, jakie umiejętności powinny być rozwijane.

Na pierwszym miejscu znajdują się umiejętności komunikacyjne, które są niezbędne nie tylko handlowcom, ale wszystkim pracownikom. Możemy je analizować na dwóch płaszczyznach: werbalnej i niewerbalnej. Umiejętność komunikowania się wpływa na to, jak pracownicy kontaktujący się z klientami kształtują wizerunek firmy i jak skutecznie reprezentują nasze interesy. Tego rodzaju trening jest przydatny wszystkim pracownikom kontaktującym się z klientami, w tym handlowcom, marchandiserom, serwisantom, telemarketerom (zwłaszcza w zakresie komunikacji werbalnej), pracownikom marketingu, a nawet kierowcom.

Techniki sprzedaży i narzędzia sprzedażowe to zagadnienia, które są szczególnie istotne dla aktywnych handlowców. Dotyczy to nie tylko osób, które spędzają większość czasu w terenie, odwiedzając klientów, ale również tych sprzedających przez telefon. Program treningu powinien być dostosowany do specyfiki pracy, uwzględniając różne role w zespole.

Program treningu dla pracowników zajmujących się obsługą klienta powinien różnić się od szkoleń dla handlowców. W tym przypadku nacisk kładziony jest na utrzymanie klientów i rozwiązywanie ich problemów, a nie na aktywne pozyskiwanie nowych klientów czy techniki sprzedaży.

Bardzo ważne umiejętności, które można rozwijać podczas dedykowanych szkoleń, powinny posiadać pracownicy odpowiedzialni za reklamacje i serwis. Nikt nie lubi trudnych sytuacji, ani my, ani nasi klienci. Jeśli pracownicy potrafią rozwiązywać reklamacje w sposób, który sprawia, że klienci są co najmniej tak samo zadowoleni jak przed problemem, firma może liczyć na lojalnych odbiorców. Z kolei, jeśli reklamacje prowadzą do frustracji, braku kompetencji i unikania problemów, firma może stracić klientów.

Niektórzy handlowcy mają dużą swobodę negocjacyjną. Aby lepiej radzili sobie w negocjacjach i czuli się pewniej, warto, by wzięli udział w odpowiednich szkoleniach. Często handlowcy (i nie tylko oni) wpadają w pułapkę tzw. „rabatomanii”, myśląc, że klienci zależą tylko na obniżeniu ceny. W rzeczywistości każda transakcja ma wiele zmiennych, które mogą być przedmiotem negocjacji. Szkolenie negocjacyjne może pomóc pracownikom, nawet tym, którzy mają ograniczony zakres rabatów, w skutecznym prowadzeniu negocjacji.

Chociaż większość pracy handlowców jest zdeterminowana przez potrzeby klientów, niektórzy pracownicy Pionu Handlowego mogą również skorzystać z szkoleń z zakresu zarządzania czasem i organizacji pracy. Takie szkolenie jest szczególnie przydatne, gdy handlowcy muszą jednocześnie koordynować realizację projektów dla swoich klientów, oprócz codziennych wizyt, a także wykonywać obowiązki biurowe.

Coraz więcej firm organizuje spotkania promocyjne, prezentacje nowych produktów itp. Często prowadzą je nie tylko osoby z wyższych szczebli, ale również handlowcy. Dla firm działających w branży inwestycyjnej takie wydarzenia są często traktowane nie tylko jako forma promocji, ale także narzędzie sprzedaży. W takich sytuacjach handlowcy powinni być dobrze przygotowani do prowadzenia prezentacji przed grupą, ponieważ prezentacja przed dziesięcioosobowym audytorium różni się od rozmowy w cztery oczy. Warto zatem zainwestować w profesjonalne przygotowanie handlowców do takich sytuacji.

Obszar związany z uczestnictwem w imprezach targowych

Udział w targach to znacząca inwestycja, która powinna przynieść wymierne korzyści. Aby zapewnić rentowność tej inwestycji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie ekipy targowej, które ma istotny wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. Szkolenie pracowników biorących udział w targach to nieodłączna część dobrego przygotowania.

Wymienione wcześniej treningi (umiejętności miękkie, szczególnie interpersonalne) są niezwykle ważne, ale nie stanowią jedynego elementu skutecznego przygotowania. To tylko jedna „noga” handlowca – drugą jest dobra znajomość firmy, jej oferty i produktów. To szczególnie ważne, gdy nowe osoby, mimo świetnych umiejętności interpersonalnych, czują się niepewnie z powodu braku pełnej znajomości środowiska firmy. Przygotowanie pracownika w zakresie produktów powinno leżeć w gestii przełożonych i współpracowników, a dobrze zaplanowany proces wprowadzenia nowego pracownika do firmy przyspiesza jego adaptację i pozwala na szybsze rozpoczęcie efektywnej pracy.

Metody szkoleń dla pracowników

Po ustaleniu, czego nasi pracownicy powinni się nauczyć, pojawia się pytanie, jak to osiągnąć. Istnieje wiele metod szkoleniowych, które warto rozważyć:

· Tradycyjny wykład, choć popularny, nie zawsze jest skuteczny w przypadku aktywnych i dynamicznych handlowców.

· Ćwiczenia indywidualne oraz zespołowe, przeplatane prezentacjami i komentarzami trenera, będą bardziej angażujące i efektywne.

· Wykorzystanie kamery w trakcie ćwiczeń – nagrania rozmów handlowych i prezentacji podnoszą poziom adrenaliny i zaangażowanie uczestników. Daje to możliwość nauki poprzez działanie, co jest jedną z najskuteczniejszych metod, zwłaszcza w mniejszych grupach.

· Coaching indywidualny wymaga starannego przygotowania zarówno ze strony trenera, jak i organizacji. Dzięki temu można oczekiwać wysokiej skuteczności w podnoszeniu kwalifikacji pracowników.

· Szkolenia „outdoor” – treningi w terenie, które mogą obejmować wyzwania fizyczne (np. bieganie po lesie, wspinaczka) pod okiem instruktorów, są doskonałą formą integracji zespołu, co może przełożyć się na lepszą współpracę po powrocie do biura.

· Szkolenia otwarte, na których uczestnicy spotykają się z pracownikami innych firm. Choć mają wiele zalet, nie są zawsze najlepiej osadzone w specyfice naszej firmy, ponieważ brakuje w nich przykładów i realiów z naszej codziennej pracy.

Nie wszystkie szkolenia warto zlecać firmom zewnętrznym. Czasem lepiej wykorzystać potencjał wewnętrzny, angażując doświadczonych pracowników jako trenerów lub coachów. Duże firmy handlowe często mają własnych trenerów, a mniejsze mogą stosować metodę coachingu, w której prowadzącym jest doświadczony pracownik lub przełożony.

W niektórych przypadkach warto jednak skorzystać z usług firmy szkoleniowej, która kompleksowo zajmie się przygotowaniem programów edukacyjnych, nie tylko dla Pionu Handlowego. W rozmowach z konsultantami zewnętrznymi należy zwrócić uwagę na doświadczenie osób prowadzących szkolenia oraz na opinię o firmie. Ważne jest również, aby zapytać, jaką kompleksową obsługę można uzyskać:

· Czy firma jest w stanie zapewnić cykl szkoleń o rosnącym poziomie trudności, dostosowanych do różnych grup pracowników?

· Czy możemy liczyć na pomoc konsultantów w planowaniu szkoleń?

· Jaką obsługę posprzedażową firma zapewnia po zakończeniu szkoleń?

· Jeśli nie dysponujemy własną salą szkoleniową lub chcemy zorganizować wydarzenie poza firmą, czy firma zajmie się wszystkim?

· Jak elastyczna jest firma, jeśli chodzi o dopasowanie do naszych potrzeb?

Wybór firmy szkoleniowej powinien być dobrze przemyślany. Ważne jest nie tylko sprawdzenie jakości oferowanych usług, ale także, jak bardzo firma może odciążyć nas od obowiązków związanych z organizacją szkoleń i doradztwem.

Sprawy, o których warto pamiętać

Aby szkolenia były skuteczne, powinny być częścią ciągłego procesu rozwoju, a nie jednorazowym działaniem. Po szkoleniu pracownicy zazwyczaj są bardziej zmotywowani, co może zwiększyć ich efektywność. Z biegiem czasu, gdy codzienne obowiązki pochłaniają naszą uwagę, ta efektywność może maleć, jednak nie powinna spaść poniżej poziomu sprzed szkolenia. Aby utrzymać ten efekt, przerwa między szkoleniami nie powinna wynosić więcej niż pół roku. Jeśli celem jest bardziej zaawansowana zmiana kwalifikacji pracowników, na przykład z roli obsługi klienta telefonicznego na stanowisko reprezentanta handlowego, konieczne może być zastosowanie intensywniejszego programu szkoleń.

Jak długo powinno trwać szkolenie?

Czas trwania szkolenia zależy od celu, jaki ma ono osiągnąć. Zwykle lepiej, by szkolenie trwało dwa dni niż tylko jeden. Szkolenia dłuższe niż trzy dni są rzadkością, głównie ze względu na organizacyjne ograniczenia, z wyjątkiem szkoleń wprowadzających.

Jakość szkolenia i organizacja

Bez względu na to, czy szkolenie odbywa się w firmie, czy w hotelu, jego efektywność i satysfakcja uczestników zależą także od przygotowania technicznego i organizacyjnego. Uczestnicy powinni mieć dostęp do zimnych i ciepłych napojów, nie musieć odbierać pilnych telefonów, a sala powinna być dobrze wentylowana i mieć odpowiednią temperaturę. Choć te detale mogą wydawać się mało istotne, warto o nie zadbać z wyprzedzeniem, aby uniknąć nieprzyjemnych niespodzianek.

Czy przełożony powinien uczestniczyć w szkoleniu?

Warto rozważyć obecność bezpośredniego przełożonego na szkoleniu, zależnie od charakteru zajęć oraz relacji między szefem a pracownikami. Jego obecność może pokazać pracownikom, że szkolenie jest ważne, a on liczy na jego sukces. Przełożony ma także szansę obserwować swoich podwładnych w trakcie ćwiczeń i monitorować postępy. Z drugiej strony, obecność szefa może wprowadzić uczucie skrępowania u uczestników, co może wpłynąć na spontaniczność ich reakcji i wypowiedzi. Jeśli pojawi się taki efekt, warto rozważyć, czy lepiej, by szef uczestniczył w szkoleniu, czy raczej nie.

Szkolenia dla kadry kierowniczej

Nie zapominajmy również o szkoleniach dla kadry kierowniczej. Wyższy szczebel w firmie nie oznacza, że menedżerowie nie chcą się rozwijać. Wręcz przeciwnie – ciągły rozwój jest kluczowy, aby mogli skutecznie zarządzać swoimi zespołami.

Piony Handlowe jako najczęściej szkolona grupa

W dzisiejszych czasach Piony Handlowe są najczęściej szkolącą się grupą pracowników w firmach. To pozytywna tendencja, zwłaszcza jeśli proces szkoleń jest dobrze zaplanowany i nadzorowany.

Cechy i umiejętności dobrego menedżera

5/5 - (4 votes)

Prawdziwa siła menedżera nie przejawia się we władzy nad innymi, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i kreatywności podwładnych, pozyskiwania ich do wspólnych zadań, czyli w zdolnościach przywódczych.

Cechy wybitnego menedżera niedalekiej przyszłości to:

wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia
poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy
bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności
dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów
umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypowane i kontrolowane) poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;
zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne)
uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli
poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
osiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy, rozszerzanie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).