Prace magisterskie – Strona 3 – ZZL. Prace mgr z zzl

Organizacja pracy i schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa

5/5 - (5 votes)

Od czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
Wiceprezesa Zarządu Rozwoju
Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

Działy Kontroli Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością
Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

Deko,
Przemysł
Żywice,
Powłoki Ochronne

Będą one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą Jednostki Biznesowe definiujące strategię i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:

analiza biznesowa,
marketing,
sprzedaż i dystrybucja,
badanie i rozwój,
serwis techniczny,
planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną: rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY ZARZĄDU PCW

Źródło: materiały wewnętrzne przedsiębiorstwa

Zatrudnienie i polityka kadrowa badanego przedsiębiorstwa

5/5 - (4 votes)

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura zatrudnienia w roku fuzji wg kryterium wieku

WIEK	ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH	PROCENTOWY UDZIAŁ
18-25 lat	146	7,9
26-35	466	25,2
36 – 45	629	34,0
46-55	438	23,7
56-70	169	9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 – 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE	ILOŚĆ OSÓB	PROCENTOWY UDZIAŁ
podstawowe	407	22,0
zawodowe	562	30,4
średnie	633	34,3
wyższe	246	13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:

system premiowania wyższego kierownictwa,
zasady premiowania kierowników,
system zadań i celów rocznych,
zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,
organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości, posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania. Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy, a także satysfakcja pracowników.

Najważniejsze zadania ZZL

5/5 - (4 votes)

podrozdział pracy mgr

Najważniejsze zadania ZZL, realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów ds. zasobów ludzkich:

Organizacja
- projekt organizacji – stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.
- Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji : budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.
- Rozwój organizacji – stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskania transformacji organizacyjnej.
Stosunki pracy

podnoszenie jakości stosunków pracy.
Tworzenie klimatu zaufania.
wypracowanie lepszego kontraktu psychologicznego.
Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sprawy organizacji.

Pozyskiwanie pracowników

planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowania i wdrażania planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnieniu pracowników.
Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rozwoju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.

Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

Rozwój zasobów ludzkich

uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning orfanization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.
rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwiają im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.
zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesów.

Zarządzanie wynagrodzeniami

wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
płaca – opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.
płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.
wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.
świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.

Stosunki pracownicze

stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.
włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.
komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.

BHP i usługi pracownicze

BHP – opracowanie i administrowanie programami BHP.
usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.

Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych ( z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenia się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne socjalne zobowiązania.
informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to, by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne[1].

Działania realizowane w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi rozkładają się w czasie. Można je, zatem opisać jako proces następujących po sobie wielu wzajemnie powiązanych czynności. Składają się na nie:

Analiza potrzeb kadrowych organizacji z punktu widzenia strategii firmy i stanowisk pracy niezbędnych do realizacji zadań;
Planowanie zatrudnienia;
Rekrutacja;
Selekcja pracowników (dobór);
Ocenianie pracowników (systemy osiągnięć pracowniczych);
Doskonalenie pracowników, co łączy się z ich szkoleniem i planowaniem karier;
Wynagrodzenie pracowników, co jest poprzedzone wartościowaniem pracy (cena za pracę na danym stanowisku);
Tworzenie warunków pracy, ochrona i reprezentacja;
Doskonalenie organizacji i harmonizowanie działań kadrowych z zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu zmianami[2].

[1] Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 26-28

[2] Kazimierz Piotrkowski (red) „Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach” , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, str. 86.

Planowanie

5/5 - (4 votes)

Zgodnie z klasyfikacją której dokonał Henri Fayol planowanie stanowi jedną z funkcji zarządzania.[1]

Planowanie wymieniane jest jako pierwsza funkcja – przed organizowaniem, motywowaniem, budżetowaniem oraz kontrolowaniem.

Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie, tzn. rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. W małych i średnich przedsiębiorstwach odbywa się to w ten sposób, że wyznaczane zostają cele, rozwijane przyszłe opcje działania i wybór spośród nich. Przechodząc od orientacji długoterminowej do krótkoterminowej, stwierdzamy, że planowanie zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części. Jest to idea, która przypisuje planowaniu rolę funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania[2].

Planowanie to projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy, wraz z podaniem skutecznych sposoby jej osiągnięcia. Oznacza zdefiniowanie celów i określenie, jak je osiągnąć. Niestety nie ma możliwości jednorazowego wykonania planu. Planowanie to proces – to szereg decyzji polegających na przewidywaniu przyszłych warunków i mierników działania oraz sytuacji, w jakiej znajdzie się przedsiębiorstwo. Plan należy, oczywiście, okresowo weryfikować.

Planowanie to proces określania celów, zasobów i strategii działania, które mają na celu osiągnięcie zamierzonych rezultatów w określonym czasie. Jest to kluczowy element zarządzania, zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym, który pozwala firmom oraz organizacjom zminimalizować ryzyko i skutecznie wykorzystać dostępne zasoby. Dobre planowanie umożliwia również elastyczność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym.

Pierwszym krokiem w procesie planowania jest określenie celu, który organizacja chce osiągnąć. Cel ten powinien być konkretny, mierzalny, osiągalny, realistyczny i określony w czasie, co nazywane jest zasadą SMART. Ważne jest, aby cel był zgodny z misją i wizją organizacji, ponieważ tylko wówczas planowanie będzie prowadziło do długofalowego sukcesu. Cele mogą być zarówno krótko-, jak i długoterminowe, w zależności od specyfiki organizacji i jej potrzeb.

Kolejnym etapem planowania jest analiza sytuacji wyjściowej. Należy dokładnie ocenić obecny stan organizacji, jej zasoby, mocne strony, słabości oraz szanse i zagrożenia wynikające z otoczenia. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest jedną z najczęściej stosowanych metod, pozwalających zrozumieć, jakie czynniki mogą wspierać osiąganie celów oraz które elementy wymagają poprawy lub uwagi. Pozwala to na lepsze dostosowanie strategii do realiów, w których organizacja funkcjonuje.

Planowanie wiąże się również z określeniem zasobów niezbędnych do realizacji celu. Zasoby te mogą obejmować zarówno ludzi, jak i finanse, technologie, czas czy infrastrukturę. W procesie tym ważne jest, aby dobrze oszacować, jakie zasoby będą potrzebne, aby zadania zostały wykonane efektywnie, oraz w jaki sposób będą one zarządzane w trakcie realizacji planu. Planowanie zasobów pozwala na identyfikację potencjalnych braków i zaplanowanie działań, które pozwolą te braki uzupełnić.

Kiedy cele są określone, a zasoby i analiza sytuacji wyjściowej są gotowe, przechodzi się do opracowania strategii działania. Strategia to zestaw wytycznych, które pozwalają na osiągnięcie zamierzonych celów. Może ona obejmować decyzje dotyczące działań operacyjnych, marketingowych, finansowych, produkcyjnych, a także związanych z zarządzaniem personelem. Warto przy tym pamiętać, że strategia nie powinna być sztywna – musi być elastyczna, aby można było ją dostosować do zmieniających się warunków.

Po opracowaniu strategii, należy ustalić szczegółowy plan działań. Plan ten powinien zawierać konkretne kroki, terminy realizacji, osoby odpowiedzialne oraz wskaźniki mierzące postęp. Określenie odpowiednich wskaźników pozwala na monitorowanie realizacji planu i na bieżąco ocenianie, czy działania zmierzają w dobrym kierunku. Dzięki wskaźnikom można również szybko zidentyfikować problemy i podjąć odpowiednie kroki naprawcze.

Implementacja planu to kolejny etap, który wiąże się z wdrożeniem ustalonych działań. W trakcie realizacji planu ważne jest, aby systematycznie monitorować postępy i podejmować decyzje operacyjne, które pozwolą na eliminowanie trudności oraz optymalizację działań. Często w tym czasie pojawiają się nieoczekiwane problemy, które wymagają dostosowania strategii lub planu do nowych warunków. Istotnym elementem tego etapu jest również komunikacja z pracownikami i innymi interesariuszami, aby zapewnić płynność realizacji działań.

Ostatnim etapem planowania jest ocena wyników. Po zakończeniu realizacji planu, organizacja powinna przeprowadzić szczegółową analizę, aby ocenić, czy cele zostały osiągnięte i jakie efekty przyniosła realizacja planu. W tym celu porównuje się wyniki z założeniami, weryfikuje skuteczność podejmowanych działań oraz identyfikuje obszary do poprawy. Wyniki tej analizy stanowią cenną wiedzę, która może być wykorzystana w przyszłości do udoskonalania procesów planowania i realizacji celów.

Planowanie jest procesem cyklicznym, ponieważ po ocenie wyników i identyfikacji obszarów do poprawy, organizacja często wraca do etapu określania nowych celów i opracowywania kolejnych strategii. W ten sposób planowanie staje się integralną częścią zarządzania organizacją, pozwalając jej na nieustanny rozwój i adaptację do zmieniających się warunków rynkowych. Kluczem do sukcesu w planowaniu jest nie tylko precyzyjne określenie celów i strategii, ale także elastyczność w reagowaniu na zmiany oraz zdolność do szybkiego dostosowywania się do nowych wyzwań.

[1] H. Fayol, 1919, The Teaching of Administration in the Higher Technical Schools – podaję za John C. Wood, Michael C. Wood, Henri Fayol: Critical Evaluations in Business and Management, Tom 2, Taylor & Francis, 2002.

[2] K. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 58.

Podejmowanie decyzji i funkcje zarządzania

5/5 - (6 votes)

Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe)[1]. Zarządzanie można sobie wyobrazić jako kompleksową działalność zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawcze wnika w całość funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsiębiorstwo może osiągnąć tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega więc zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się więc w każdej działalności przedsiębiorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Występują one również na każdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres są różne.

W ten sposób wyjaśnia się koncepcję funkcjonalnego pojmowania zarządzania. Zarządzanie to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy, które w zasadzie trzeba rozwiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od tego, w którym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, bądź w którym przedsiębiorstwie. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy i prace do wykonania całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one z reguły przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Rozróżnienie między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyjaśnić usytuowanie nauki o zarządzaniu w nauce ekonomiki przedsiębiorstwa. Nauka ekonomiki przedsiębiorstwa składa się z różnych dyscyplin dotyczących funkcji rzeczowych[2]. Sprzedaży produkcji oraz badaniom przeciwstawia się funkcje zarządzania. Nauka o zarządzaniu jawi się przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsiębiorstwa[3].

Aby lepiej zrozumieć tak kompleksową działalność jak zarządzanie, w przedsiębiorstwie „Legion” rozłożone jest ono na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Z możliwości tej nauka o zarządzaniu czyniła duży użytek, a liczbę prezentowanych dotychczas katalogów funkcji zarządzania trudno jest ogarnąć. Mimo to, z biegiem czasu wykształcił się akceptowany na ogół zbiór funkcji stanowiących podstawę.

W konsekwencji wykształcił się mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce zarządzania, który znalazł zastosowanie w „Legionie”, tj.:

planowanie (planning),
organizowanie (organizing),
zapewnienie obsady kadrowej (staffing),
obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)
kierowanie w węższym znaczeniu (directing),
kontrola (controlling).

Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcją cząstkową, lecz jest sprawowane przez mnogość różnych działań kierowniczych. To samo dotyczy często wyodrębnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to również swego rodzaju metafunkcja, wspólna dla każdej funkcji zarządzania. Każde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma więc sensu wyodrębnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.

Funkcje są uszeregowane w określonej kolejności, tak iż powstaje wrażenie procesu. Funkcje zarządzania są w procesie zarządzania traktowane dynamicznie, jako fazy następujących po sobie zadań. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie – organizowanie – zabezpieczanie kadr – działania marketingowe – kierowanie w węższym znaczeniu – kontrola.

[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie…, op. cit., s. 19.

[2] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999, s. 67.

[3] J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 206.