Prace magisterskie – Strona 2 – ZZL. Prace mgr z zzl

Zasady strategii wynagrodzeń

5/5 - (5 votes)

rozdział pracy magisterskiej, przypisy w tekście (w nawiasach)

Istnieje kilka zasad dotyczących strategii wynagradzania. Metody przyjęte przez organizację muszą być zgodne z jej szeroko rozumianym celem i podejściem do zarządzania oraz dobrane tak, aby w pełni motywować pracownika. Zazwyczaj firmy wybierają 2-4 zasady.

Zasada słuszności

Ogólnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli „decyzje są podejmowane na podstawie jasno zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zbioru jawnych kryteriów znanych wszystkim” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 161). Oznacza to zatem, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli mają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. efektywność pracy), pracownicy na różnych stanowiskach mogą być wynagradzani w różny sposób, jeśli jest to uzasadnione np. ich wykształceniem, warunkami pracy, zakresem obowiązków itp.

Firma kierująca się zasadą „sprawiedliwości” musi oczekiwać, że jej decyzje będą sprawdzane i kwestionowane, a także musi informować o nowych decyzjach dotyczących zmiany kryteriów. Bardzo ważną rolę odgrywa tu komunikacja – między pracownikami a osobami podejmującymi decyzję o przyznaniu pracownikowi takiej, a nie innej stawki wynagrodzenia.

Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników

Firma działająca według tej zasady musi podjąć kilka działań:

zachęcanie pracowników do szukania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, uczenia się nowych umiejętności,
zapewnić praktyczne możliwości uczenia się (np. wolne weekendy dla uczniów niestacjonarnych)
zapewnić szkolenie niezbędne do wykonywania pracy,
wprowadzić programy dzielenia się wiedzą wśród pracowników,
nagradzanie kompetencji i rozwoju osobistego.

Wynagrodzenie w firmie stosującej tę zasadę będzie ściśle oparte na kompetencjach pracownika. Należy jednak zadbać o to, by wykonywanie zadań nie zeszło na drugi plan, a rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy więc nagradzać te kompetencje, które są związane z aktualnie wykonywanymi obowiązkami.

Zasada opiekuńczego pracodawcy

Przez wiele lat zakłady pracy dbały o swoich pracowników, zapewniając im rekreację w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w zakładowych przychodniach zdrowia, a czasem także mieszkania służbowe. Były to formy, które pracownicy uważali za oczywiste. Jednak czasy się zmieniły. Wraz z gospodarką wolnorynkową i prywatyzacją wielu przedsiębiorstw pojawiły się ograniczenia w wydawaniu tych świadczeń. Mieszkania musiały być wykupione przez pracowników, aby mogli w nich pozostać, a pracownik musiał płacić za miejsce w ośrodku rekreacyjnym, jeśli firma w ogóle go utrzymywała. [1]

W ten sposób rozwinęło się pojęcie „troskliwego pracodawcy”. Obecnie pracodawca stawia na pierwszym miejscu takie kwestie jak bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie środków do życia (np. kredyty mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystkie te elementy muszą spełniać oczekiwania pracownika, jeśli mają go motywować do pracy. W czasach tak wysokiego bezrobocia posiadanie stabilnego zatrudnienia (bezpiecznej umowy o pracę) może być dla pracownika ważniejsze niż możliwość wyjazdu na wakacje.

Ważne jest, aby firma, przyjmując zasadę „troskliwego pracodawcy”, określiła, czego pracownik może od niej oczekiwać i w jakim stopniu ta „troskliwość” jest rozumiana.

Zasada maksymalnego upełnomocnienia

Zasadą jest delegowanie odpowiedzialności i uprawnień w jak największym stopniu na niższe poziomy w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę wprowadzania ulepszeń, rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Upoważnia to pracowników do działania. Wprowadzenie tej zasady łączy się ze zmianą podejścia do wynagrodzenia, aby w pełni zmotywować pracownika, staje się ono ważne:

Osiągnięcia – wykonanie zadań ilościowych i jakościowych,
innowacyjność i pozytywne nastawienie do zmian,
podejmowanie rozważnego ryzyka,
konkretne wyniki, a nie umiejscowienie w strukturze organizacyjnej,
szczególne osiągnięcia poprzez przyznanie specjalnych nagród.

Wprowadzając tę zasadę, należy pamiętać, że kierownicy mogą czuć się zagrożeni pozorną utratą władzy. Należy również pamiętać o możliwości popełnienia błędów, które powinny zostać wybaczone, jeśli podjęte ryzyko było rozsądne, a zadanie możliwe do wykonania. Z kolei do odważnego podejmowania ryzyka (nawet jeśli tym razem „udało się” osiągnąć cel) należy podchodzić z ograniczonym zaufaniem.

Zasada elastyczności

Kiedy konkurencja na rynku jest ostra, firma musi czasem stać się elastyczna, aby utrzymać się na rynku. Dążenie do większej elastyczności może oznaczać:

ustalanie liczby godzin pracy w skali roku, miesiąca lub tygodnia,
tworzenie większych możliwości zarobkowych dla pracowników w połączeniu ze zwiększoną produkcją lub rozwojem kompetencji,
określenie elastycznych warunków zakończenia lub zawieszenia umowy o pracę pracownika[2] ,
możliwość sezonowego zatrudniania, jeśli działalność jest sezonowa.

Z zasadą elastyczności wiążą się pewne typowe elementy:

wynagrodzenie podstawowe związane z wkładem pracy, czasem pracy lub produktywnością mierzoną w określony sposób,
zmienne składniki wynagrodzenia związane z wynikami,
stworzenie specjalnego, kawiarnianego pakietu nagród[3] .

Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznego zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że pracodawca ma większą władzę nad zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników, a także nad wynagrodzeniem za pracę, wprowadzaniem tzw. przestoju w okresach np. zmniejszonego popytu na produkowane towary itp. Należy jednak pamiętać, że pracownik ma większą moc decyzyjną i w pewnym sensie staje się niezależny od związku zawodowego, co zmniejsza „zbiorową moc grupy jako całości” (Gick, Tarczyńska, 1999, s. 165).

Zasada nagradzania za wyniki

Obecnie, w czasach dynamicznego rozwoju wielu firm, liczą się efekty pracy. Dla pracodawcy coraz bardziej liczy się nie wysiłek włożony przez pracownika, ale wynik tego wysiłku w postaci korzyści dla firmy. Dlatego wiele firm tworzy tzw. centra zysku i stawia ambitne zadania przed pracownikami i zespołami. Oznacza to, że:

zadania/oczekiwania są zdefiniowane dla wszystkich zadań,
związek między osiągnięciem celu a nagrodą jest jasno określony,
postępy są monitorowane,
wypłata wynagrodzenia następuje jak najszybciej po wykonaniu zadania.

Zasada ta jest niezwykle skuteczna i wysoce motywująca dla pracowników, ale tylko wtedy, gdy spełnione są wszystkie wymienione wyżej aspekty. Zadania muszą stanowić wyzwanie dla pracowników, być realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy.

[1] Oczywiście, w czasach komunistycznych pracownicy płacili również za obozy letnie dla dzieci czy wakacje, ale wtedy firma bardzo to dofinansowywała, a miejsca były przyznawane według „koneksji”, a nie na przykład jako nagroda za efektywną pracę.

[2] Takie rozwiązanie może być niebezpieczne dla zatrudnionego pracownika, jeśli elastyczność w rozwiązywaniu umowy jest korzystna tylko z punktu widzenia pracodawcy, a nie pracownika. Należy przy tym pamiętać, że obowiązujące w Polsce prawo pracy daje pracodawcy ograniczenia w tym kierunku, ale tylko wtedy, gdy pracownik nie podpisał „elastycznych” opcji rozwiązania umowy przy zawieraniu umowy o pracę.

[3] O systemie kafeterii autor będzie jeszcze pisać w kolejnych rozdziałach

Gick Alan, Tarczyńska Małgorzata, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Organizacja biurokratyczna

5/5 - (6 votes)

z pracy mgr

Organizacja biurokratyczna to organizacja sztywna. Odnosi się do biur i administracji. Twórcą modelu jest Max Weber. Organizacja posiada wydzielone prawem obszary kompetencji, w których ciągłość opiera się na bezosobowo pisanych dokumentach i ludziach, którzy tworzą przepisy. Każdy ma określony zakres kompetencji, których nie może przekraczać. Hierarchia w organizacji ma zapewnić bezpieczeństwo. Niższe szczeble są kontrolowane przez wyższe. Władza urzędników wynika z pełnionych przez nich funkcji. Urzędnik kontrolowany jest z wykonywanych obowiązków, ale podlega władzy tylko w zakresie prawnym.

Cechy organizacji biurokratycznej:

hierarchiczność (szczebel niższy podlega wyższemu, a najwyższy ma władzę nad wszystkimi)
podział czynności według określonych pionów
Informacja umożliwia kooperację
specyficzny przepływ informacji – sformalizowany, regulowany – sztywny, służbowy charakter (każdy informuje swojego bezpośredniego przełożonego)
informacja przebiega głównie pionowo (z dołu do góry), rzadko poziomo (wtedy nieformalna)
osoby na niższych szczeblach selekcjonują informacje tak, aby przedstawić je w formie dla siebie najkorzystniejszej (informacja przekazywana pionowo jest zmieniona, zafałszowana)
często osoby na średnim szczeblu nie przekazują informacji w dół, aby uniknąć dodatkowych trudności lub zatrzymują informacje tylko dla siebie, bo informacja to władza
nieformalne struktury informacyjne (grape-wine) różnią się od formalnych
istnieją nieformalni liderzy
kooperacja jest ograniczona do oddzielonych struktur; zadanie jest rozkładane na elementy do wykonania, następnie zostaje scalone; poszczególni członkowie nie wiedzą o funkcjonowaniu i celu całości (co obniża motywację)

Podstawowym zadaniem organizacji nie nastawionej na zysk są często takie nieuchwytne cele, jak wykształcenie, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne i wypoczynek.

Zarządzanie organizacjami biurokratycznymi i agendami rządowymi często jest uważane za odrębną specjalność: administrację publiczną. Organizacje rządowe obejmują Federalną Komisję Handlu, Agencję Ochrony Środowiska, Narodową Fundację Nauki, wszystkie dziedziny wojskowości, państwowe zarządy autostrad, federalne i stanowe zakłady karne i inne dobrze wszystkim znane jednostki rządowe. Organizacje rządowe finansowane są z pieniędzy podatników, dlatego zarówno politycy jak i obywatele są szczególnie wrażliwi na potrzebę ich sprawności i skuteczności.

Środki motywacji pracowników

5/5 - (5 votes)

podrozdział pracy mgr

Środki przymusu

Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania w organizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Generalnie mają one charakter obligatoryjny (np. rozkaz, zlecenie) i zawierają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykonywanie. Narzędzia przymusu są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania. Pracownik, na którego oddziałuje się przymusem, wkłada wtedy w prace minimum wysiłku, tylko tyle ile trzeba, aby uniknąć nieporozumień.

Ze względów ekonomicznych motywowanie nakazowe pociąga za sobą wysokie koszty, nie sprzyja poprawie efektywności pracy rozwoju, a ponadto wymaga ciągłego nadzoru nad wykonywanym zadaniem. Jednocześnie jest najłatwiejszym typem motywowania, bowiem nie wymaga żadnych kwalifikacji w tej dziedzinie.

Mające na celu podporządkowanie zachowań pracownika moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i w sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczać je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.

Środki zachęty

Obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w razie „zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje” np. dodatkowa premia za bardzo dobrze wykonane zadanie. Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki te służą, więc jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań poprzez sterowanie otoczeniem, nie zaś bezpośredniego zmieniania postaw, nawyków i odczuć.

Środki zachęty dzielą się na bodźce materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania ( płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niematerialne – dodające pracownikowi powagi i godności (awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwości samo rozwoju, możliwości decydowania itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.

Nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Moim zdaniem narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie.

Środki perswazji

Środki perswazji to narzędzia motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji (poczucie dzielenia władzy z przełożonym[1]). Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania przez reklamę. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Jej rola rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego,. Istotnym narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez:

Codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem na których omawia się codzienne zadania, roczne i kwartalne plany pracy;
Konsultacji, negocjacji i referentów przeprowadzonej pośród całej załogi w trakcie różnych działań przedsiębiorstwa np. zamiana zasad wynagradzania;
Powołania różnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. rady nadzorcze.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Zarządzanie przedsiębiorstwem a zwłaszcza kierowanie zatrudnionymi w nim ludźmi nie byłoby możliwe bez wykorzystywania bodźców materialnych, spośród których najważniejszą rolę odgrywają wynagrodzenia

[1] Z. Nęcki, „NEGOCJACJE W BIZNESIE” Kraków 1994, str. 58 – 71

Odchodzenie z pracy

5/5 - (5 votes)

Stosunek pracy może ustać na skutek dobrowolnego odejścia pracownika do innego przedsiębiorstwa. Może się także zakończyć wraz z końcem kariery pracownika i przejściem na emeryturę. Coraz częściej jednak pracownicy opuszczają swoje miejsca pracy przymusowo. Organizacje stają się coraz bardziej oszczędne i „odchudzone”. Zwalniają pracowników, którzy nie są już potrzebni, i zaostrzają procedury dyscyplinarne, stosując je nie tylko w sytuacjach niewłaściwego zachowania, ale także w razie niespełniania przez pracownika określonych wymogów, ustalonych przez pracodawcę. Polityka dotycząca odchodzenia z organizacji musi też obejmować przypadki dobrowolnego odchodzenia oraz przechodzenia na emeryturę.[1]

Z wieloletnich badań Saratoga Institute wynika, że większość pracowników nie przenosi się do innych firm z powodów finansowych. Tylko 12% ankietowanych podaje ten powód. Większość pracowników podaje w organizacji inne powody. To sama firma – często nieświadomie – zmusza kluczowych pracowników do odejścia.

Najczęściej wśród powodów odchodzenia z pracy podawane są:

poczucie niedocenienie przez pracodawcę,
małe szanse awansu i szansy na rozwój zawodowy,
stres, nadmiar pracy,
utrata zaufania do kierownictwa,
niedopasowanie pracownika do zespołu lub stanowiska,
niespełnione oczekiwania,
brak motywacji.

Odchodzenie z pracy jest jednym z bardziej złożonych procesów w życiu zawodowym każdej osoby. Z jednej strony może to być wynik chęci zmiany kariery, lepszych perspektyw zawodowych czy nawet poszukiwania bardziej satysfakcjonującej pracy, z drugiej zaś – bywa związane z negatywnymi doświadczeniami, które wynikają z nieodpowiedniego środowiska pracy, braku możliwości rozwoju czy niezadowolenia z wynagrodzenia. W każdym przypadku odchodzenie z pracy to wydarzenie, które ma dalekosiężne konsekwencje – zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy, dlatego warto przyjrzeć się temu procesowi z różnych perspektyw, by zrozumieć, jakie mechanizmy nim kierują i jak najlepiej poradzić sobie z tym przejściowym momentem.

Przyczyny odejścia z pracy mogą być różnorodne. Należy zacząć od analizy powodów, które skłaniają pracowników do szukania nowych wyzwań zawodowych. Często zmiana pracy jest efektem rozczarowania obecnym stanowiskiem. Pracownicy mogą odczuwać brak perspektyw rozwoju, stagnację zawodową, a także niesatysfakcjonujące warunki pracy. Może się zdarzyć, że firma, w której pracują, nie oferuje im możliwości awansu lub podnoszenia kwalifikacji, a pracownicy czują, że osiągnęli już szczyt swoich możliwości w danym miejscu. W takich sytuacjach naturalnym krokiem jest poszukiwanie nowych wyzwań, które pozwolą im na dalszy rozwój kariery.

Innym powodem odejścia z pracy może być kwestia finansowa. Chociaż pieniądze nie zawsze są głównym motywatorem, to często stanowią ważny czynnik, zwłaszcza gdy wynagrodzenie w obecnej pracy nie odpowiada wymaganiom pracownika lub jest niższe niż w innych firmach oferujących podobne stanowiska. Czasami pracownicy odchodzą z pracy, ponieważ dostają lepszą ofertę finansową, a innym razem decydują się na zmianę pracy, bo czują, że ich praca nie jest wystarczająco doceniana finansowo, mimo dużego zaangażowania i poświęcenia.

Niezadowolenie z warunków pracy, takich jak stosunki międzyludzkie w firmie, również może prowadzić do decyzji o odejściu. Złe relacje z przełożonymi, konflikty z kolegami z pracy czy brak wsparcia ze strony współpracowników mogą prowadzić do uczucia wypalenia zawodowego. W takim przypadku odejście z pracy staje się sposobem na uwolnienie się od negatywnego środowiska i próbą odzyskania równowagi emocjonalnej. Często też, szczególnie w przypadku menedżerów, decyzja o odejściu wiąże się z poczuciem, że nie mają wpływu na atmosferę w firmie lub nie są w stanie zarządzać w sposób efektywny, co może powodować frustrację.

Z drugiej strony, odchodzenie z pracy może być wynikiem pragnienia zmiany branży, pracy w nowym środowisku lub realizowania pasji zawodowych. Czasami osoby decydują się na odejście z pracy, aby spróbować sił w zupełnie innej dziedzinie. Może to być krok w stronę samodzielnej działalności gospodarczej, zmiany kariery, realizowania osobistych marzeń lub wyzwań, które wcześniej były niemożliwe do osiągnięcia w danej roli. Zmiana ścieżki kariery jest szczególnie popularna wśród osób, które przez długi czas pracowały w jednej branży, ale w pewnym momencie poczuły, że nie odpowiadają im już obowiązki i wyzwania związane z ich zawodem.

Proces odejścia z pracy nie jest tylko kwestią podjęcia decyzji i jej realizacji. Pracownicy, którzy decydują się na taki krok, muszą przejść przez etap planowania. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania tego, co będzie się działo po zakończeniu pracy w danej firmie. Często wiąże się to z obawy o przyszłość zawodową i znalezienie nowej pracy. W takiej sytuacji ważne jest, by pracownik miał przygotowany plan działania i wiedział, jak będzie wyglądał jego kolejny krok. Pracodawcy z kolei muszą pamiętać, że proces odejścia nie kończy się tylko na podpisaniu wypowiedzenia. Ważnym aspektem jest odpowiednia organizacja tego momentu – zarówno pod względem formalnym, jak i emocjonalnym.

Z perspektywy pracodawcy odchodzenie z pracy jest wyzwaniem, które może mieć różne konsekwencje. Z jednej strony jest to naturalny proces, który należy traktować jako część cyklu życiowego organizacji, z drugiej jednak – może to prowadzić do czasowych trudności w firmie, zwłaszcza jeśli osoba odchodząca pełniła kluczową rolę w zespole. Dlatego też pracodawcy często starają się zatrzymać pracowników, oferując im lepsze warunki pracy, wyższe wynagrodzenie czy inne benefity. Istnieje jednak ryzyko, że decyzja o odejściu jest wynikiem głębszych problemów w firmie, które nie będą mogły zostać rozwiązane jedynie przez poprawę warunków finansowych.

Dla wielu pracowników odejście z pracy to także czas na refleksję nad całokształtem swojej kariery zawodowej. Często związane jest to z okresem przejściowym, w którym pracownicy muszą podjąć decyzję o tym, jak będą kontynuować swoją ścieżkę zawodową. Może to oznaczać podjęcie decyzji o dalszym kształceniu, przejściu na inne stanowisko, rozpoczęciu własnej działalności czy poszukiwaniach pracy w innej firmie. To czas na przemyślenie dotychczasowych wyborów, co pozwala często na nowo zdefiniować cele zawodowe i kierunek, w którym ma podążać ich kariera.

W każdym przypadku odchodzenie z pracy, niezależnie od powodów, wymaga odpowiedniego podejścia. Decyzja ta nie jest łatwa, ponieważ wiąże się z wieloma emocjami, obawami i pytaniami dotyczącymi przyszłości. Warto pamiętać, że zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy jest to moment transformacji, który – przy odpowiednim zarządzaniu – może prowadzić do pozytywnych zmian w życiu zawodowym każdej ze stron. Pracownicy, którzy odchodzą z pracy w sposób odpowiedzialny i zgodny z planem, mają szansę na lepszą przyszłość zawodową, a pracodawcy, którzy mądrze zarządzają tym procesem, mogą zyskać nie tylko wizerunkowe korzyści, ale także poprawić organizację pracy w swojej firmie.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 421

Teoria wartości oczekiwanej

5/5 - (4 votes)

Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.

Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]

„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”

Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]

Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.

Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]

Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:

Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.

Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:

Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215

[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

[3] Armstrong M., op. cit., s. 215