prace

W jaki sposób można szkolić pracowników?

5/5 - (6 votes)

Szkolenia dla pracowników pionów handlowych

Wzrost sprzedaży, poprawa obsługi klienta, zdobycie nowych rynków lub utrzymanie obecnych – to cele, które z pewnością stoją przed Państwa firmą. Są one efektem rosnącej konkurencji, a wszyscy pracownicy, niezależnie od działu, są zaangażowani w ten proces. Jednak kluczową rolę w bezpośrednich kontaktach z klientami odgrywa grupa pracowników, którzy mają największy wpływ na postrzeganie firmy. Są to przedstawiciele handlowi, sprzedawcy, pracownicy serwisu, działu obsługi klienta, telemarketerzy czy merchandiserzy.

Nazwa stanowiska nie ma większego znaczenia – to właśnie ci pracownicy, bezpośrednio lub przez telefon, kształtują wizerunek firmy w oczach klientów. Jakie umiejętności powinni posiadać, by skutecznie reprezentować interesy firmy i wyprzedzać konkurencję? Oczywiście powinni być przynajmniej tak dobrzy, jak tego wymagają klienci, ale z pewnością lepsi od konkurencji. Zespół odpowiedzialny za rekrutację zwykle ma dość precyzyjnie określone wymagania względem tych pracowników. Jednak nawet jeśli uda nam się zbudować dobry zespół, zmieniające się otoczenie rynkowe wymaga nieustannego rozwoju. A może nasi pracownicy mogliby być jeszcze lepsi, tak aby to nasza firma kreowała zmiany na rynku?

Planowanie szkoleń i rozwoju Pionu Handlowego

Skuteczny plan szkoleń uwzględnia trzy podstawowe czynniki, które możemy analizować stopniowo:

  1. Strategia firmy i jej wpływ na zakres zadań pracowników odpowiedzialnych za kontakty z klientami.
  2. Indywidualne cechy i potrzeby zespołu, dla którego przygotowywane są szkolenia.
  3. Uwarunkowania organizacyjne.

Każda firma inaczej definiuje zespół kontaktujący się z klientami – mogą to być przedstawiciele handlowi, kierowcy, pracownicy działu obsługi, kasjerzy, serwisanci, a w niektórych firmach jedna osoba może odpowiadać za pełną obsługę klienta – od nawiązania kontaktu po obsługę posprzedażową. Dla celów artykułu przyjmijmy, że całą tę grupę nazwujemy Pionem Handlowym.

Strategia firmy, a zwłaszcza strategia sprzedaży, określa profil idealnego pracownika w Pionie Handlowym. W zależności od jego wielkości i struktury, wymagania wobec pracowników będą różne. Dlatego nie wszyscy członkowie zespołu powinni przechodzić przez ten sam program rozwoju. Wybór szkoleń zależy od tego, jaką rolę chcemy, aby dany pracownik pełnił w przyszłości. Przykładowo, w firmach handlowych wszyscy pracownicy mogą uczestniczyć w szkoleniach z zakresu sprzedaży i obsługi klienta, ale zakres i czas trwania tych szkoleń będą różne w zależności od działu.

Jakie umiejętności powinni zdobyć nasi pracownicy?

Skoro już wiemy, jak powinien wyglądać idealny pracownik na danym stanowisku, warto zastanowić się, czego powinni nauczyć się ci, którzy już pracują w firmie lub dopiero do niej dołączają. Zakładając, że nie ma idealnych pracowników, każdy może się jeszcze rozwinąć.

Dobrym momentem na dokonanie takich ocen są okresowe rozmowy rozwojowe lub oceny pracownicze. Co zrobić, jeśli takie systemy nie funkcjonują w firmie? Bezpośredni przełożony grupy pracowników może przeprowadzić indywidualną ocenę, która pomoże określić cele szkoleniowe. To właśnie on, jako osoba nadzorująca pracę handlowców, zna swoich podwładnych najlepiej i może określić, jakie umiejętności są im potrzebne do dalszego rozwoju.

W ten sposób można określić konkretne cele programu szkoleń – jaką wiedzę i umiejętności powinni posiadać pracownicy. Z czasem może okazać się, że potrzeby szkoleniowe poszczególnych osób będą się różnić – np. jednemu pracownikowi trudność sprawiają rozmowy telefoniczne, a inny może mieć problem z emocjonalnym podejściem do reklamacji. Choć może to stanowić wyzwanie, sposób rozwiązania tych trudności zależy również od naszych możliwości organizacyjnych.

Wyzwania związane z realizacją szkoleń

Nawet najlepszy program szkoleniowy nie będzie skuteczny, jeśli nie będzie odpowiednich środków finansowych. Czasem brakuje ich z powodu niewłaściwej oceny potrzeby szkoleń przez pracowników różnych szczebli. Zdarza się, że osoby bezpośrednio zainteresowane szkoleniami próbują przekonać wewnętrznych decydentów do ich realizacji. Sytuacja komplikuje się, gdy brakuje pieniędzy na szkolenie sprzedawców, ponieważ z powodu ich słabych wyników firma nie ma środków na pokrycie kosztów szkoleń. Ten krąg można przerwać, ale warto pamiętać, że nie wszystkie trudności rozwiąże samo szkolenie.

Kiedy kwestie finansowe są rozwiązane, pojawia się problem związany z terminami. Pracownicy często są zbyt zajęci, aby znaleźć czas na szkolenia. Mało kto może sobie pozwolić na wysłanie całego działu obsługi klienta na kilkudniowe szkolenie, ponieważ wtedy nie będą mogli pełnić swoich obowiązków. Może się okazać, że nie wszyscy pracownicy Pionu Handlowego muszą uczestniczyć w danym szkoleniu, co rozwiąże problem. Innym rozwiązaniem jest podział pracowników na dwie grupy i realizacja tego samego programu w dwóch turach lub organizacja szkoleń poza godzinami pracy, chociaż to rozwiązanie spotyka się z oporem pracowników. Można go złagodzić, tłumacząc, jak ważne są te szkolenia nie tylko dla firmy, ale i dla samych pracowników.

Czego powinny uczyć się osoby odpowiedzialne za kontakty z klientami?

Im dokładniej określimy indywidualne potrzeby szkoleniowe, tym skuteczniejsze będą szkolenia. Gdy dziesięciu pracowników z naszego Pionu Handlowego bierze udział w jednym szkoleniu, warto, aby trener wiedział, że każda z tych osób ma inne cele i potrzeby. Dzięki temu szkolenie będzie bardziej dopasowane do oczekiwań uczestników. Oczywiście, można zorganizować indywidualne konsultacje zamiast grupowego szkolenia, ale nie zawsze jest to możliwe ani konieczne.

Zanim przejdziemy do precyzowania celów, warto zastanowić się, jakie umiejętności powinny być rozwijane.

Na pierwszym miejscu znajdują się umiejętności komunikacyjne, które są niezbędne nie tylko handlowcom, ale wszystkim pracownikom. Możemy je analizować na dwóch płaszczyznach: werbalnej i niewerbalnej. Umiejętność komunikowania się wpływa na to, jak pracownicy kontaktujący się z klientami kształtują wizerunek firmy i jak skutecznie reprezentują nasze interesy. Tego rodzaju trening jest przydatny wszystkim pracownikom kontaktującym się z klientami, w tym handlowcom, marchandiserom, serwisantom, telemarketerom (zwłaszcza w zakresie komunikacji werbalnej), pracownikom marketingu, a nawet kierowcom.

Techniki sprzedaży i narzędzia sprzedażowe to zagadnienia, które są szczególnie istotne dla aktywnych handlowców. Dotyczy to nie tylko osób, które spędzają większość czasu w terenie, odwiedzając klientów, ale również tych sprzedających przez telefon. Program treningu powinien być dostosowany do specyfiki pracy, uwzględniając różne role w zespole.

Program treningu dla pracowników zajmujących się obsługą klienta powinien różnić się od szkoleń dla handlowców. W tym przypadku nacisk kładziony jest na utrzymanie klientów i rozwiązywanie ich problemów, a nie na aktywne pozyskiwanie nowych klientów czy techniki sprzedaży.

Bardzo ważne umiejętności, które można rozwijać podczas dedykowanych szkoleń, powinny posiadać pracownicy odpowiedzialni za reklamacje i serwis. Nikt nie lubi trudnych sytuacji, ani my, ani nasi klienci. Jeśli pracownicy potrafią rozwiązywać reklamacje w sposób, który sprawia, że klienci są co najmniej tak samo zadowoleni jak przed problemem, firma może liczyć na lojalnych odbiorców. Z kolei, jeśli reklamacje prowadzą do frustracji, braku kompetencji i unikania problemów, firma może stracić klientów.

Niektórzy handlowcy mają dużą swobodę negocjacyjną. Aby lepiej radzili sobie w negocjacjach i czuli się pewniej, warto, by wzięli udział w odpowiednich szkoleniach. Często handlowcy (i nie tylko oni) wpadają w pułapkę tzw. „rabatomanii”, myśląc, że klienci zależą tylko na obniżeniu ceny. W rzeczywistości każda transakcja ma wiele zmiennych, które mogą być przedmiotem negocjacji. Szkolenie negocjacyjne może pomóc pracownikom, nawet tym, którzy mają ograniczony zakres rabatów, w skutecznym prowadzeniu negocjacji.

Chociaż większość pracy handlowców jest zdeterminowana przez potrzeby klientów, niektórzy pracownicy Pionu Handlowego mogą również skorzystać z szkoleń z zakresu zarządzania czasem i organizacji pracy. Takie szkolenie jest szczególnie przydatne, gdy handlowcy muszą jednocześnie koordynować realizację projektów dla swoich klientów, oprócz codziennych wizyt, a także wykonywać obowiązki biurowe.

Coraz więcej firm organizuje spotkania promocyjne, prezentacje nowych produktów itp. Często prowadzą je nie tylko osoby z wyższych szczebli, ale również handlowcy. Dla firm działających w branży inwestycyjnej takie wydarzenia są często traktowane nie tylko jako forma promocji, ale także narzędzie sprzedaży. W takich sytuacjach handlowcy powinni być dobrze przygotowani do prowadzenia prezentacji przed grupą, ponieważ prezentacja przed dziesięcioosobowym audytorium różni się od rozmowy w cztery oczy. Warto zatem zainwestować w profesjonalne przygotowanie handlowców do takich sytuacji.

Obszar związany z uczestnictwem w imprezach targowych

Udział w targach to znacząca inwestycja, która powinna przynieść wymierne korzyści. Aby zapewnić rentowność tej inwestycji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie ekipy targowej, które ma istotny wpływ na sukces całego przedsięwzięcia. Szkolenie pracowników biorących udział w targach to nieodłączna część dobrego przygotowania.

Wymienione wcześniej treningi (umiejętności miękkie, szczególnie interpersonalne) są niezwykle ważne, ale nie stanowią jedynego elementu skutecznego przygotowania. To tylko jedna „noga” handlowca – drugą jest dobra znajomość firmy, jej oferty i produktów. To szczególnie ważne, gdy nowe osoby, mimo świetnych umiejętności interpersonalnych, czują się niepewnie z powodu braku pełnej znajomości środowiska firmy. Przygotowanie pracownika w zakresie produktów powinno leżeć w gestii przełożonych i współpracowników, a dobrze zaplanowany proces wprowadzenia nowego pracownika do firmy przyspiesza jego adaptację i pozwala na szybsze rozpoczęcie efektywnej pracy.

Metody szkoleń dla pracowników

Po ustaleniu, czego nasi pracownicy powinni się nauczyć, pojawia się pytanie, jak to osiągnąć. Istnieje wiele metod szkoleniowych, które warto rozważyć:

· Tradycyjny wykład, choć popularny, nie zawsze jest skuteczny w przypadku aktywnych i dynamicznych handlowców.

· Ćwiczenia indywidualne oraz zespołowe, przeplatane prezentacjami i komentarzami trenera, będą bardziej angażujące i efektywne.

· Wykorzystanie kamery w trakcie ćwiczeń – nagrania rozmów handlowych i prezentacji podnoszą poziom adrenaliny i zaangażowanie uczestników. Daje to możliwość nauki poprzez działanie, co jest jedną z najskuteczniejszych metod, zwłaszcza w mniejszych grupach.

· Coaching indywidualny wymaga starannego przygotowania zarówno ze strony trenera, jak i organizacji. Dzięki temu można oczekiwać wysokiej skuteczności w podnoszeniu kwalifikacji pracowników.

· Szkolenia „outdoor” – treningi w terenie, które mogą obejmować wyzwania fizyczne (np. bieganie po lesie, wspinaczka) pod okiem instruktorów, są doskonałą formą integracji zespołu, co może przełożyć się na lepszą współpracę po powrocie do biura.

· Szkolenia otwarte, na których uczestnicy spotykają się z pracownikami innych firm. Choć mają wiele zalet, nie są zawsze najlepiej osadzone w specyfice naszej firmy, ponieważ brakuje w nich przykładów i realiów z naszej codziennej pracy.

Nie wszystkie szkolenia warto zlecać firmom zewnętrznym. Czasem lepiej wykorzystać potencjał wewnętrzny, angażując doświadczonych pracowników jako trenerów lub coachów. Duże firmy handlowe często mają własnych trenerów, a mniejsze mogą stosować metodę coachingu, w której prowadzącym jest doświadczony pracownik lub przełożony.

W niektórych przypadkach warto jednak skorzystać z usług firmy szkoleniowej, która kompleksowo zajmie się przygotowaniem programów edukacyjnych, nie tylko dla Pionu Handlowego. W rozmowach z konsultantami zewnętrznymi należy zwrócić uwagę na doświadczenie osób prowadzących szkolenia oraz na opinię o firmie. Ważne jest również, aby zapytać, jaką kompleksową obsługę można uzyskać:

· Czy firma jest w stanie zapewnić cykl szkoleń o rosnącym poziomie trudności, dostosowanych do różnych grup pracowników?

· Czy możemy liczyć na pomoc konsultantów w planowaniu szkoleń?

· Jaką obsługę posprzedażową firma zapewnia po zakończeniu szkoleń?

· Jeśli nie dysponujemy własną salą szkoleniową lub chcemy zorganizować wydarzenie poza firmą, czy firma zajmie się wszystkim?

· Jak elastyczna jest firma, jeśli chodzi o dopasowanie do naszych potrzeb?

Wybór firmy szkoleniowej powinien być dobrze przemyślany. Ważne jest nie tylko sprawdzenie jakości oferowanych usług, ale także, jak bardzo firma może odciążyć nas od obowiązków związanych z organizacją szkoleń i doradztwem.

Sprawy, o których warto pamiętać

Aby szkolenia były skuteczne, powinny być częścią ciągłego procesu rozwoju, a nie jednorazowym działaniem. Po szkoleniu pracownicy zazwyczaj są bardziej zmotywowani, co może zwiększyć ich efektywność. Z biegiem czasu, gdy codzienne obowiązki pochłaniają naszą uwagę, ta efektywność może maleć, jednak nie powinna spaść poniżej poziomu sprzed szkolenia. Aby utrzymać ten efekt, przerwa między szkoleniami nie powinna wynosić więcej niż pół roku. Jeśli celem jest bardziej zaawansowana zmiana kwalifikacji pracowników, na przykład z roli obsługi klienta telefonicznego na stanowisko reprezentanta handlowego, konieczne może być zastosowanie intensywniejszego programu szkoleń.

Jak długo powinno trwać szkolenie?

Czas trwania szkolenia zależy od celu, jaki ma ono osiągnąć. Zwykle lepiej, by szkolenie trwało dwa dni niż tylko jeden. Szkolenia dłuższe niż trzy dni są rzadkością, głównie ze względu na organizacyjne ograniczenia, z wyjątkiem szkoleń wprowadzających.

Jakość szkolenia i organizacja

Bez względu na to, czy szkolenie odbywa się w firmie, czy w hotelu, jego efektywność i satysfakcja uczestników zależą także od przygotowania technicznego i organizacyjnego. Uczestnicy powinni mieć dostęp do zimnych i ciepłych napojów, nie musieć odbierać pilnych telefonów, a sala powinna być dobrze wentylowana i mieć odpowiednią temperaturę. Choć te detale mogą wydawać się mało istotne, warto o nie zadbać z wyprzedzeniem, aby uniknąć nieprzyjemnych niespodzianek.

Czy przełożony powinien uczestniczyć w szkoleniu?

Warto rozważyć obecność bezpośredniego przełożonego na szkoleniu, zależnie od charakteru zajęć oraz relacji między szefem a pracownikami. Jego obecność może pokazać pracownikom, że szkolenie jest ważne, a on liczy na jego sukces. Przełożony ma także szansę obserwować swoich podwładnych w trakcie ćwiczeń i monitorować postępy. Z drugiej strony, obecność szefa może wprowadzić uczucie skrępowania u uczestników, co może wpłynąć na spontaniczność ich reakcji i wypowiedzi. Jeśli pojawi się taki efekt, warto rozważyć, czy lepiej, by szef uczestniczył w szkoleniu, czy raczej nie.

Szkolenia dla kadry kierowniczej

Nie zapominajmy również o szkoleniach dla kadry kierowniczej. Wyższy szczebel w firmie nie oznacza, że menedżerowie nie chcą się rozwijać. Wręcz przeciwnie – ciągły rozwój jest kluczowy, aby mogli skutecznie zarządzać swoimi zespołami.

Piony Handlowe jako najczęściej szkolona grupa

W dzisiejszych czasach Piony Handlowe są najczęściej szkolącą się grupą pracowników w firmach. To pozytywna tendencja, zwłaszcza jeśli proces szkoleń jest dobrze zaplanowany i nadzorowany.

Odchodzenie z pracy

5/5 - (5 votes)

Stosunek pracy może ustać na skutek dobrowolnego odejścia pracownika do innego przedsiębiorstwa. Może się także zakończyć wraz z końcem kariery pracownika i przejściem na emeryturę. Coraz częściej jednak pracownicy opuszczają swoje miejsca pracy przymusowo. Organizacje stają się coraz bardziej oszczędne i „odchudzone”. Zwalniają pracowników, którzy nie są już potrzebni, i zaostrzają procedury dyscyplinarne, stosując je nie tylko w sytuacjach niewłaściwego zachowania, ale także w razie niespełniania przez pracownika określonych wymogów, ustalonych przez pracodawcę. Polityka dotycząca odchodzenia z organizacji musi też obejmować przypadki dobrowolnego odchodzenia oraz przechodzenia na emeryturę.[1]

Z wieloletnich badań Saratoga Institute wynika, że większość pracowników nie przenosi się do innych firm z powodów finansowych. Tylko 12% ankietowanych podaje ten powód. Większość pracowników podaje w organizacji inne powody. To sama firma – często nieświadomie – zmusza kluczowych pracowników do odejścia.

Najczęściej wśród powodów odchodzenia z pracy podawane są:

  • poczucie niedocenienie przez pracodawcę,
  • małe szanse awansu i szansy na rozwój zawodowy,
  • stres, nadmiar pracy,
  • utrata zaufania do kierownictwa,
  • niedopasowanie pracownika do zespołu lub stanowiska,
  • niespełnione oczekiwania,
  • brak motywacji.

Odchodzenie z pracy jest jednym z bardziej złożonych procesów w życiu zawodowym każdej osoby. Z jednej strony może to być wynik chęci zmiany kariery, lepszych perspektyw zawodowych czy nawet poszukiwania bardziej satysfakcjonującej pracy, z drugiej zaś – bywa związane z negatywnymi doświadczeniami, które wynikają z nieodpowiedniego środowiska pracy, braku możliwości rozwoju czy niezadowolenia z wynagrodzenia. W każdym przypadku odchodzenie z pracy to wydarzenie, które ma dalekosiężne konsekwencje – zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy, dlatego warto przyjrzeć się temu procesowi z różnych perspektyw, by zrozumieć, jakie mechanizmy nim kierują i jak najlepiej poradzić sobie z tym przejściowym momentem.

Przyczyny odejścia z pracy mogą być różnorodne. Należy zacząć od analizy powodów, które skłaniają pracowników do szukania nowych wyzwań zawodowych. Często zmiana pracy jest efektem rozczarowania obecnym stanowiskiem. Pracownicy mogą odczuwać brak perspektyw rozwoju, stagnację zawodową, a także niesatysfakcjonujące warunki pracy. Może się zdarzyć, że firma, w której pracują, nie oferuje im możliwości awansu lub podnoszenia kwalifikacji, a pracownicy czują, że osiągnęli już szczyt swoich możliwości w danym miejscu. W takich sytuacjach naturalnym krokiem jest poszukiwanie nowych wyzwań, które pozwolą im na dalszy rozwój kariery.

Innym powodem odejścia z pracy może być kwestia finansowa. Chociaż pieniądze nie zawsze są głównym motywatorem, to często stanowią ważny czynnik, zwłaszcza gdy wynagrodzenie w obecnej pracy nie odpowiada wymaganiom pracownika lub jest niższe niż w innych firmach oferujących podobne stanowiska. Czasami pracownicy odchodzą z pracy, ponieważ dostają lepszą ofertę finansową, a innym razem decydują się na zmianę pracy, bo czują, że ich praca nie jest wystarczająco doceniana finansowo, mimo dużego zaangażowania i poświęcenia.

Niezadowolenie z warunków pracy, takich jak stosunki międzyludzkie w firmie, również może prowadzić do decyzji o odejściu. Złe relacje z przełożonymi, konflikty z kolegami z pracy czy brak wsparcia ze strony współpracowników mogą prowadzić do uczucia wypalenia zawodowego. W takim przypadku odejście z pracy staje się sposobem na uwolnienie się od negatywnego środowiska i próbą odzyskania równowagi emocjonalnej. Często też, szczególnie w przypadku menedżerów, decyzja o odejściu wiąże się z poczuciem, że nie mają wpływu na atmosferę w firmie lub nie są w stanie zarządzać w sposób efektywny, co może powodować frustrację.

Z drugiej strony, odchodzenie z pracy może być wynikiem pragnienia zmiany branży, pracy w nowym środowisku lub realizowania pasji zawodowych. Czasami osoby decydują się na odejście z pracy, aby spróbować sił w zupełnie innej dziedzinie. Może to być krok w stronę samodzielnej działalności gospodarczej, zmiany kariery, realizowania osobistych marzeń lub wyzwań, które wcześniej były niemożliwe do osiągnięcia w danej roli. Zmiana ścieżki kariery jest szczególnie popularna wśród osób, które przez długi czas pracowały w jednej branży, ale w pewnym momencie poczuły, że nie odpowiadają im już obowiązki i wyzwania związane z ich zawodem.

Proces odejścia z pracy nie jest tylko kwestią podjęcia decyzji i jej realizacji. Pracownicy, którzy decydują się na taki krok, muszą przejść przez etap planowania. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania tego, co będzie się działo po zakończeniu pracy w danej firmie. Często wiąże się to z obawy o przyszłość zawodową i znalezienie nowej pracy. W takiej sytuacji ważne jest, by pracownik miał przygotowany plan działania i wiedział, jak będzie wyglądał jego kolejny krok. Pracodawcy z kolei muszą pamiętać, że proces odejścia nie kończy się tylko na podpisaniu wypowiedzenia. Ważnym aspektem jest odpowiednia organizacja tego momentu – zarówno pod względem formalnym, jak i emocjonalnym.

Z perspektywy pracodawcy odchodzenie z pracy jest wyzwaniem, które może mieć różne konsekwencje. Z jednej strony jest to naturalny proces, który należy traktować jako część cyklu życiowego organizacji, z drugiej jednak – może to prowadzić do czasowych trudności w firmie, zwłaszcza jeśli osoba odchodząca pełniła kluczową rolę w zespole. Dlatego też pracodawcy często starają się zatrzymać pracowników, oferując im lepsze warunki pracy, wyższe wynagrodzenie czy inne benefity. Istnieje jednak ryzyko, że decyzja o odejściu jest wynikiem głębszych problemów w firmie, które nie będą mogły zostać rozwiązane jedynie przez poprawę warunków finansowych.

Dla wielu pracowników odejście z pracy to także czas na refleksję nad całokształtem swojej kariery zawodowej. Często związane jest to z okresem przejściowym, w którym pracownicy muszą podjąć decyzję o tym, jak będą kontynuować swoją ścieżkę zawodową. Może to oznaczać podjęcie decyzji o dalszym kształceniu, przejściu na inne stanowisko, rozpoczęciu własnej działalności czy poszukiwaniach pracy w innej firmie. To czas na przemyślenie dotychczasowych wyborów, co pozwala często na nowo zdefiniować cele zawodowe i kierunek, w którym ma podążać ich kariera.

W każdym przypadku odchodzenie z pracy, niezależnie od powodów, wymaga odpowiedniego podejścia. Decyzja ta nie jest łatwa, ponieważ wiąże się z wieloma emocjami, obawami i pytaniami dotyczącymi przyszłości. Warto pamiętać, że zarówno dla pracownika, jak i dla pracodawcy jest to moment transformacji, który – przy odpowiednim zarządzaniu – może prowadzić do pozytywnych zmian w życiu zawodowym każdej ze stron. Pracownicy, którzy odchodzą z pracy w sposób odpowiedzialny i zgodny z planem, mają szansę na lepszą przyszłość zawodową, a pracodawcy, którzy mądrze zarządzają tym procesem, mogą zyskać nie tylko wizerunkowe korzyści, ale także poprawić organizację pracy w swojej firmie.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 421

Outsourcing wynagrodzeń

5/5 - (7 votes)

W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści – odnoszą wszyscy. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Outsourcing (z ang. outside-resource-using) oznacza wydzielenie przez firmę części realizowanych dotychczas zadań i powierzenie ich podmiotowi zewnętrznemu. U podstaw tej metody zarządzania leży przekonanie, że skuteczniejsze jest powierzenie niektórych czynności specjalistom i skoncentrowanie się na działalności podstawowej. „W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści -odnoszą wszyscy”. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Redukcja kosztów wynika z faktu, że firma zewnętrzna może zoptymalizować swoje koszty z uwagi na ekonomię skali.

Może bowiem np. wykorzystać to samo oprogramowanie, tę samą wiedzę specjalistów i ich skumulowane doświadczenie do świadczenia usług wielu klientom. Zleceniodawca z kolei pozbywa się konieczności utrzymywania etatów, które nie zawsze może w pełni wykorzystać. Dążenie do zminimalizowania kosztów działalności leży w interesie zleceniobiorcy, działającego przecież na konkurencyjnym rynku firm oferujących podobne usługi – a zatem zmuszonego do rywalizacji o klienta. Oszczędności wymusza więc sam mechanizm rynkowy, którego brak w wariancie tradycyjnym, w którym zadania realizowane są w ramach organizacji macierzystej.

Bywa też, że w ramach umowy o świadczenie usług outsourcingowych klient przekazuje w rozliczeniu sprzęt (np. komputery), który dotychczas wykorzystywał. Może również wynająć swoich specjalistów firmie outsourcingowej. Pozwala to dodatkowo zmniejszyć koszty. Druga grupa czynników stanowiących o korzyściach współpracy z firmą zewnętrzną wiąże się z przewagą jakościową tego rozwiązania. Firma specjalizująca się w danej usłudze dysponuje specjalistami o bardziej wszechstronnym doświadczeniu. Ma także zazwyczaj dostęp do wysokiej klasy technologii, z kolei dla przedsiębiorstwa macierzystego konieczność inwestowania w zakup nowego sprzętu, oprogramowania a także w szkolenia i rozwój kompetencji własnych specjalistów – jest w dłuższym okresie o wiele mniej opłacalne.

Atrakcyjność tego rozwiązania wiąże się ponadto z globalizacją gospodarki. Możliwość błyskawicznej wymiany informacji, pozyskiwanie najlepszych – w skali globalnej – wykonawców, a także rosnące wymagania konkurencyjne – powodują zwiększone zapotrzebowanie na zewnętrzne wsparcie. Nic zatem dziwnego, ze outsourcing jako metoda zarządzania przeżywa od kilku lat prawdziwy rozkwit. Firmy zlecają na zewnątrz coraz więcej procesów biznesowych jednocześnie.

Do najczęściej zlecanych na zewnątrz zadań należą: obsługa informatyczna przedsiębiorstw (od hardware’u, po usługi szkoleniowe w tej dziedzinie), obsługa klienta (CRM, Call Center i in.), prowadzenie ewidencji personalnej i naliczanie wynagrodzeń, zarządzanie obiegiem dokumentów, Internet, rozwiązania e-biznesowe i in. (hays.pl/out_outsourcing.asp#1).

Stosowanie outsourcingu wiąże się jednak również z określonymi niebezpieczeństwami. Należą do nich:

  • ryzyko wyboru niewłaściwego partnera zewnętrznego – tj. firmy, która nie dysponuje wystarczającymi możliwościami technicznymi i kompetencjami. Jest to tym bardziej istotne, że usługi tego typu świadczone są w długim okresie i wzajemne zaufanie stanowi podstawę współdziałania.
  • niewłaściwy wybór procesów zlecanych na zewnątrz wynikający z błędów w konstruowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  • możliwość utraty kontroli nad wydzieloną funkcją
  • wysokie koszty usługi, zwłaszcza w początkowym okresie współpracy.
  • opór ze strony załogi związany z zwolnieniami własnych pracowników. Ten aspekt przechodzenia na outsourcing bywa eliminowany poprzez zobowiązanie się usługodawcy do stałego lub okresowego zatrudnienia pracowników klienta.

Outsourcing płac

Jedną z najlepiej rozwiniętych gałęzi outsourcingu jest zlecenie na zewnątrz szeroko pojętej funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Obecnie zleca się z powodzeniem wszystkie procesy personalne – rekrutację, szkolenia, budowanie systemu wynagrodzeń i naliczanie płac, outplacement oraz bieżącą administrację kadrową.

W ciągu kilkunastu lat w praktyce amerykańskiej ustaliły się 4 modele współpracy z zewnętrzna firmą w tej dziedzinie:

  • całkowity outsourcing funkcji personalnej – gdy firma zleca na zewnątrz wszystkie zadania związane z obsługą kadrową
  • częściowy outsourcing – jak pokazują doświadczenia firm – najbardziej opłacalny. Zaleca się bowiem pozostawienie niektórych zadań, które wiążą się ze specyfiką tego, a nie innego pracodawcy.
  • outsourcing personelu służb pracowniczych – polega na „wypożyczeniu” specjalistów ds. kadrowych klientowi w ramach leasingu pracowniczego. Realizują oni swe zadania na terenie firmy klienta
  • zlecenie wybranych zadań związanych z zastosowanie technologii informatycznej

Jak podaje The Outsourcing Institute, organizacja zajmująca się badaniami i promocją tej metody zarządzania, wśród wszystkich podfunkcji personalnych zlecanych na zewnątrz przeważa obsługa wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Dominują tu takie światowe koncerny, jak: Paychex, ADP, TALX, Exult, Fidelity Employer Services czy Hewitt Associates. Znaczenie outsourcingu płac ilustrują wyniki badania przeprowadzonego w sektorze firm średniej wielkości w USA.

Strategię firm amerykańskich w tym zakresie definiuje zalecenie, by „zlecać wszystko oprócz tego, co wyróżnia firmę jako pracodawcę”.

Jak się okazuje prym wiedzie zlecanie zewnętrznym ekspertom prowadzenia spraw płacowych. Również polski rynek zdaje się doceniać zalety tej formy działania. „Firmy o nowoczesnych, rozproszonych, dynamicznych systemach zarządzania są naturalnymi klientami dla outsourcingu płac. To duże przedsiębiorstwa prywatne, spółki giełdowe, z udziałem kapitału zagranicznego czy wręcz filie zachodnich koncernów” ocenia prezes firmy Hogart Payroll Processing.

Pamiętać należy że usługi z zakresu outsourcingu wynagrodzeń mogą być różnie rozumiane. Mary F. Cook wymienia 3 odrębne dziedziny w których celowe może się okazać skorzystanie z pomocy firmy zewnętrznej. Są to:

  • tworzenie wynagrodzeń kadry managerskiej
  • naliczanie wynagrodzeń
  • budowa systemu wynagradzania

Wydzielenie czynności związanych z wynagrodzeniami menedżerów jest uzasadnione coraz bardziej rozbudowanymi i specyficznymi formami opłacania tej grupy zawodowej. Innym ważnym powodem, dla którego szczególnie firmy amerykańskie decydują się na outsourcing płac kadry kierowniczej, jest konieczność zachowania przejrzystości zasad wynagradzania. „Konieczność wykazania zależności wynagrodzenia kadry kierowniczej od wyników działalności przedsiębiorstwa jest ważnym argumentem w przekonywaniu decydentów o zasadności wydzielenia tej funkcji i powierzenia jej realizacji specjalistom z zewnątrz” (Cook, s. 188). Wyzwaniem dla firm tworzących i administrujących tymi systemami jest ponadto budowanie złożonych pakietów bodźców, zarówno krótko-, jak i długoterminowych. Stanowić one powinny atrakcyjne i podążające z duchem czasu oferty w dziedzinie świadczeń dodatkowych dla kierownictwa.

Również naliczanie wynagrodzeń dotyczy coraz większej liczby firm i stało się za Oceanem gigantycznym „przemysłem”. Jak podaje cytowana już autorka, największa firma w tym sektorze, ADP Employer Services Group w ciągu jednego roku przetwarza 22 miliony czeków z wypłatami, odprowadzając w imieniu swych klientów do Urzędu Skarbowego 150 mld dolarów rocznie (Mary F. Cook, s. 191)! Najczęściej klientami firm naliczających wynagrodzenia są w USA średnie firmy, zatrudniające do 1000 osób.

Jednym z argumentów przemawiających za tą formą organizacji pracy jest redukcja kosztów, o której wspominaliśmy powyżej. Potwierdzają to wyniki badania kosztów naliczania wynagrodzeń przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych na zlecenie ADP. Koszt wystawienia 1 czeku z wynagrodzeniem to średnio 5,9 dolara. Z badań tych wynika, że struktura kosztów naliczania wynagrodzeń własnymi siłami przedsiębiorstwa przedstawia się następująco:

Źródło: Cook, s. 193

Przejęcie przez firmę outsourcingową podfunkcji naliczania wynagrodzeń pozwala na oszczędności zarówno w zakresie kosztów robocizny, jak i technologii. Okazuje się, że zastosowanie outsourcingu rachuby płac pozwala oszczędzić przeciętnie 43% kosztów naliczania wynagrodzeń!. Co więcej, często w amerykańskiej praktyce umowy outsourcingowe obejmują także zbycie na rzecz zleceniobiorcy sprzętu macierzystej firmy, a nawet przewidują wynajęcie przestrzeni biurowej klienta. Zresztą strona finansowa nie jest jedynym argumentem.

Często wymienia się dodatkowe korzyści związaną z lepszym zabezpieczeniem tajności danych oraz większym obiektywizmem specjalistów zewnętrznych. Nie jest to bez znaczenia zwłaszcza w przypadku tak drażliwej materii jaką są wynagrodzenia. Zewnętrzna firma ma już na wstępie przewagę w tym punkcie jako będąca „poza ewentualnymi pracowniczymi zatargami na terenie zakładu dotyczącymi wynagrodzeń. Może także zaoferować lepsze rozwiązania technologiczne zabezpieczające poufność danych” (Lewis 1991, s.217).

Tworzenie systemu wynagrodzeń to innego rodzaju usługa związana z organizacją podfunkcji wynagradzania w firmie. Może oznaczać zlecenie budowy od podstaw nowego systemu wynagradzania lub tylko jego korektę. Budowanie systemu wynagrodzeń uzasadnione jest w przypadku radykalnych zmian organizacyjnych lub konieczności dostosowania wewnętrznych narzędzi zarządzania do nowych wyzwań rynkowych. Często też powodem mogą być takie czynniki, jak przekształcenia własnościowe lub negocjacje zbiorowe z załogą. Korektę systemu zleca się, gdy zachodzi potrzeba zmian w sposobie dysponowania środkami na wynagrodzenia z punktu widzenia motywacyjnego, gdy przewiduje się zmiany relacji płac w firmie lub dąży się do dostosowaniu stawek wynagrodzeń do sytuacji na rynku. Celem tych działań jest bardziej efektywny system płac.

Oprócz powyższych działań warto rozważyć powierzenie firmie zewnętrznej administrowanie systemem wynagrodzeń, a także bieżące monitorowanie skutków działania systemu.

W ramach takiego zlecenia realizuje się następujące czynności:

  • ustalanie częstości i wielkość podwyżek dostosowawczych
  • projektowanie i realizowanie przeszeregowań inflacyjnych i motywacyjnych
  • nadzór nad dokumentacją płacową i okresowe raportowanie
  • projektowanie i realizacja ścieżek awansu
  • monitorowanie budżetu wynagrodzeń

Błażej Krężołek

Teoria wartości oczekiwanej

5/5 - (4 votes)

Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

  • Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
  • Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
  • Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.

Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]

„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”

Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu,  w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]

Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.

Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]

Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:

  • Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
  • Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.

Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:

  • Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
  • Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215

[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

[3] Armstrong M., op. cit., s. 215

Konflikty w zespole handlowym

5/5 - (4 votes)

W jaki sposób korygować błędy handlowca? Jak go motywować do zmiany niepożądanych zachowań, aby nie wywołać jego oporu? Jak przygotować się do negocjacji, aby uniknąć konfliktu lub zmniejszyć jego natężenie? Pytania te nurtują z pewnością wielu managerów i dyrektorów ds. handlowych.

Autor artykułu proponuje wykorzystanie technik NLP, czyli programowania neurolingwistycznego do rozwiązywania sporów w zespole handlowym.

Zmień kontekst konfliktu

Zdaniem dr Józefa Maciuszka, trenera NLP – „Reakcje i zachowania wszystkich ludzi uzależnione są od znaczeń, jakie nadają sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych osób, czyli od kontekstu, w którym te zjawiska zachodzą.”

Podstawowym sposobem na złagodzenie bądź też wyeliminowanie konfliktu jest zmiana kontekstu zdarzenia lub znaczenia wypowiedzi będących jego źródłem. Metoda ta zwana jest przeramowaniem. Jeśli na przykład niepowodzenie handlowca skomentujemy w następujący sposób: To, co ciebie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której możesz się wiele nauczyć, pokażemy mu w ten sposób pozytywną stronę danej sytuacji mobilizując go jednocześnie do dalszej pracy.

Zmień perspektywę czasową

Dobrą metodą na zmotywowanie handlowców jest odwołanie się do długoterminowych celów. Chcąc złagodzić ich opór wobec trudnego zadania, które mają zrealizować, należy pokazać im przyszłe korzyści wynikające z osiągnięcia tego celu. Korzyści te muszą być jednak realne. Nie zrealizowana deklaracja może bowiem wywołać dodatkowy konflikt, a szef straci zaufanie handlowców, a w rezultacie pogorszy swoją pozycję negocjacyjną wobec pracownika. Dopuszczalne jest przywołanie problemu z przeszłości, który zakończył się pozytywnie. Pozwoli on bardziej optymistycznie spojrzeć na obecną sytuację problemową.

Zmień interpretację faktów

Zmieniając interpretację faktów, proponując rozmówcy inne spojrzenie na daną sprawę można zwiększyć szanse na rozwiązanie problemu. Gdy np. prosimy o pozostanie pracowników po godzinach, a oni zareagują pretensjami twierdząc, że są wykorzystywani to powiedzenie im „To, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć.” powinno znacznie złagodzić konflikt i zmienić nastawienie tych pracowników.

Nie należy jednak nadużywać tej metody NLP, gdyż może to spowodować, osłabienie jej skuteczności.

Zmień własne spojrzenie na problem

Konflikt jest podsycany przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na negatywnych emocjach. Polega to na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji. Zmiana spojrzenia na konflikt i zobaczenia w nim również interesów drugiej strony i własnych błędów ułatwi rozwiązanie sporu.

Ważne jest, aby skoncentrować się na celu, a nie na samym problemie. „Ułatwieniem w przygotowaniach do rozmowy, podczas której istnieje ryzyko powstanie konfliktu może być próba odpowiedzenia sobie na kilka pytań: Czego oczekujesz ty, a czego twój rozmówca? Jakie minimum korzyści chcesz odnieść? Jakie problemy mogą się pojawić? Jak zakończyć cały proces? Pytania te są nakierowane na rozwiązanie problemu, a nie na śledzenie historii konfliktu.” podkreśla Józef Maciuszek, wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, ekspert poradnika „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Ponadto, rozwiązanie konfliktu będzie znacznie łatwiejsze, jeżeli skupimy się na poszukiwaniu różnych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu, a nie na dążeniu do osiągnięcia jednostkowych korzyści.

Pozytywne intencje i dobra komunikacja

Ważną kwestią przy rozwiązywaniu sporów jest skoncentrowanie się na celu komunikacji, któremu powinny towarzyszyć dobre intencje. W sytuacji konfliktowej nie powinniśmy potępiać zachowania naszego rozmówcy. Należy badać i starać się zrozumieć jego sposób myślenia oraz wskazywać mu zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu, lecz z mniejszymi kosztami, bez konfliktu i walki.

Zdaniem dr Józefa Maciuszka „podczas rozmów należy obserwować zachowanie innych osób według zasady: Przekazałem to, co chciałem jeśli rozmówca zareagował zgodnie z moją intencją. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, czyli uzyskany rezultat. Aby więc rozwiązanie konfliktu zakończyło się sukcesem szczególną uwagę trzeba przywiązywać do sposobu przekazywania argumentów oraz uważnie obserwować reakcję zwrotną rozmówcy.”

Szybkie i skuteczne wygaszanie konfliktów w zespole jest jednym z trudniejszych zadań pracy menedżera. Każdy spór jest inny i niestety nie ma jednego, uniwersalnego sposobu na ich rozwiązanie.

dr Józef Maciuszek

Powyższy artykuł pochodzi z poradnika wydawnictwa Wiedza i Praktyka pt. „Zarządzanie działem sprzedaży”.