prace – Strona 12 – ZZL. Prace mgr z zzl – zarządzania zasobami ludzkimi

Stosunki i warunki pracy

5/5 - (5 votes)

podrozdział z pracy mgr

Jednym z istotnych problemów pojawiających się w procesie funkcjonowania organizacji gospodarczych są wzajemne relacje między pracodawcami a pracownikami, a zwłaszcza miedzy pracodawcami a organizacjami pracowników, jakimi są związki zawodowe. Te właśnie relacje stanowią istotę stosunków pracy.(…) Związki zawodowe, zgodnie z ustawą, mają prawo do reprezentowania praw i interesów zbiorowych wszystkich pracowników, niezależnie od ich przynależności zawodowej. Mają one przyznane szerokie uprawnienia do współtworzenia normatywnych porozumień zbiorowych prawa pracy, oddziałujących bezpośrednio na sytuację prawną wszystkich zatrudnionych, stąd ich ogromna odpowiedzialność wobec wszystkich zatrudnionych.(…) Organizacje związkowe dysponują szeroką gamą możliwości wpływania na warunki pracy i płacy. Zwłaszcza wspomniana wcześniej możliwość zawierania zbiorowych układów pracy wydaje się być istotną częścią działalności związkowej, ponieważ daje największą możliwość wpływu na warunki płacy i pracy. Zawarty układ jest źródłem prawa pracy, a więc ustalanie jego warunków – to jednoczenie ustalanie pewnych ogólnych norm obowiązujących w ramach stosunków pracy.[1]

Z uwagi na fakt, że głównym przedmiotem stosunków pracy są negocjacje zbiorowe, istotne jest stwierdzenie w jaki sposób i w jakim stopniu państwo ma możliwość wpływania na ich przebieg. Generalnie można stwierdzić, że w procesie negocjacji zbiorowych, rola państwa polega na kształtowaniu procedur, określaniu ram układów zbiorowych pracy, bądź na tworzeniu instytucji koordynujących negocjacje zbiorowe.

Jednym z najważniejszych elementów stosunków pracy są rokowania zbiorowe. Problem ich wiąże się ściśle z określonym modelem negocjacyjnym. Określenie rokowania zbiorowe lub negocjacje zbiorowe stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą lub co najmniej jedną organizacją pracodawców, z jednej strony, a co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

określenia warunków pracy i zatrudnienia,
uregulowania stosunków między pracodawcami a pracownikami,
uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

Najważniejszym efektem rokowań zbiorowych są układy zbiorowe pracy.(…) Pełnią one kilka istotnych funkcji, w tym:

ochronną – chronią interesy zbiorowe pracowników,
regulacyjną – układy określają normy i standardy obowiązujące jego strony, a ich respektowanie jest szczególnie chronione przez prawo; rozwiązania przyjęte w układach są podstawą dalszych regulacji prawnych,
prewencyjną – zapobiegają sporom,
integracyjną – sprzyjają współpracy między pracodawcą a związkami zawodowymi.(…)

Generalnie należy stwierdzić, że układy zbiorowe pracy zbyt rzadko traktowane są jako narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej, jakimi w istocie być powinny. Koncentrowanie lub wręcz ograniczanie się przez strony do ustaleń związanych z wynagradzaniem, prowadzi do zaprzepaszczenia szansy na wprowadzanie wielu rozwiązań z zakresu zarządzania kadrami, w porozumieniu i za zgodą pracowników.[2]

Zagadnienia związane z warunkami pracy, w tym z bezpieczeństwem i higieną pracy, zostały szeroko uregulowane prawnie, a dodatkowo mogą wchodzić w zakres negocjacji zbiorowych.(…) Warunków pracy dotyczą dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa związana jest z tzw. materialnym środowiskiem pracy, czyli np.: budynkami, maszynami, urządzeniami, mikroklimatem, hałasem, oświetleniem, wentylacją, promieniowaniem, substancjami szkodliwymi. Te właśnie czynniki stanowią główną treść przepisów bhp, które w ścisły sposób regulują: dopuszczalne normy hałasu, promieniowania itp.(…) Druga grupa czynników związanych z warunkami pracy – to tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz partycypacja pracowników w życiu organizacji. Istotnymi elementami związanymi z kształtowaniem społecznych warunków pracy są zagadnienia związane z metodami humanizacji pracy, czyli z:

kształtowaniem treści pracy:

rozszerzeniem zakresu zadań,
rotacją stanowisk,
wzbogacaniem treści pracy,
pracą zespołową;

uelastycznieniem czasu pracy:

regulowaniem długości,
organizacją czasu pracy.

Kolejnym zagadnieniem zaliczanym do sposobów kształtowania warunków pracy jest partycypacja pracowników w zarządzaniu. W zależności od sposobu angażowania pracowników w zarządzanie, możemy mówić o:

partycypacji funkcjonalnej – gdy pracownicy mogą bezpośrednio uczestniczyć w zarządzaniu poprzez np. zebrania załogi, koła jakości i produktywności, partycypację finansową,
partycypacji przedstawicielskiej lub instytucjonalnej – poprzez swoich przedstawicieli lub wyodrębnione instytucje, na przykład: rady pracownicze czy udział delegatów załogi w radach pracowniczych.

Szczególnie rozpowszechnioną formą partycypacji jest partycypacja finansowa. Powodami jej powszechnego stosowania w praktyce są możliwości:

oszczędzania środków przeznaczonych na fundusz płac,
stworzenia nowych źródeł finansowania inwestycji przedsiębiorstwa,
motywowania pracowników do większej efektywności,
łagodzenia sprzeczności między kapitałem a pracą.

W treści układów zbiorowych pracy powinny znaleźć miejsce zagadnienia związane z tworzeniem i troszczeniem się o warunki pracy. Zakres rokowań dotyczących tej problematyki może być różny, co ma związek z niejednakowym definiowaniem warunków pracy. Najczęściej obejmują one:

higienę pracy (środki czystości, urządzenia sanitarne),
eliminowanie warunków szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia i życia:
- kształtowanie środowiska pracy,
- zapobieganie wypadkom przy pracy: środki ochrony, szkolenia itp.,
działalność bytową lub socjalno-bytową (dopłaty do obiadów, posiłki regeneracyjne).[3]

[1] J. Jasińska Stosunki i warunki pracy w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 165-170

[2] Ibidem, s. 173-175

[3] Ibidem, s. 176-178

Szkoła behawioralna zarządzania zasobami ludzkimi

4.8/5 - (6 votes)

Szkoła behawioralna – (1924) – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30-tych i 40-tych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.[1]

Szkoła behawioralna zarządzania zasobami ludzkimi to podejście, które skupia się na badaniu zachowań i reakcji ludzi w kontekście pracy w organizacji. Szkoła ta powstała w latach 50. i 60. XX wieku jako reakcja na szkołę klasyczną zarządzania, która traktowała pracowników jako elementy maszyny produkcyjnej. Szkoła behawioralna położyła nacisk na badanie zachowań pracowników i na wprowadzenie zmian w organizacji, aby zwiększyć ich motywację i zaangażowanie w pracę.

Podstawowym założeniem szkoły behawioralnej jest to, że pracownicy to ludzie, a nie tylko elementy maszyny produkcyjnej. Pracownicy mają swoje potrzeby, oczekiwania i cele, które wpływają na ich zachowania w pracy. Szkoła behawioralna koncentruje się na badaniu tych zachowań i na wprowadzeniu zmian w organizacji, aby zaspokoić potrzeby pracowników i zwiększyć ich zaangażowanie w pracę.

W ramach szkoły behawioralnej stosowane są różne metody badania zachowań pracowników, takie jak obserwacje, wywiady, kwestionariusze, analiza wyników pracy, badania motywacji i satysfakcji z pracy. Na podstawie tych badań, organizacje mogą wprowadzać zmiany w swojej strukturze, kulturze i polityce personalnej, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników i poprawić ich wyniki.

Szkoła behawioralna wyróżnia kilka podejść i metod, które pomagają organizacjom zwiększyć zaangażowanie pracowników:

Teoria motywacji – Teoria motywacji to podejście, które zakłada, że pracownicy są motywowani przez różne czynniki, takie jak potrzeba uznania, samorealizacji, czy perspektywy awansu. Organizacje, które stosują teorię motywacji, starają się zaspokoić te potrzeby, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników w pracę.
Liderowanie sytuacyjne – Liderowanie sytuacyjne to podejście, które zakłada, że styl przywództwa powinien być dostosowany do sytuacji w organizacji. Liderzy powinni stosować różne style przywództwa w zależności od potrzeb i oczekiwań pracowników, aby zwiększyć ich zaangażowanie w pracę.
Komunikacja w organizacji – Komunikacja w organizacji to kluczowy element, który wpływa na zaangażowanie pracowników w pracę. Organizacje, które stosują skuteczną komunikację, są w stanie lepiej zrozumieć potrzeby i oczekiwania pracowników, a tym samym zwiększyć ich zaangażowanie w pracę.
Grupowa dynamika – Grupowa dynamika to podejście, które zakłada, że grupa pracowników w organizacji ma wpływ na ich zachowania i wyniki. Organizacje, które tworzą sprzyjające środowisko pracy i skutecznie zarządzają grupową dynamiką, są w stanie zwiększyć zaangażowanie pracowników i poprawić ich wyniki.
Zarządzanie różnorodnością – Zarządzanie różnorodnością to podejście, które zakłada, że organizacje powinny dbać o zróżnicowanie pracowników pod względem płci, wieku, kultury i innych cech. Organizacje, które skutecznie zarządzają różnorodnością, są w stanie zwiększyć zaangażowanie pracowników i poprawić ich wyniki.

Podsumowanie

Szkoła behawioralna zarządzania zasobami ludzkimi to podejście, które skupia się na badaniu zachowań i reakcji ludzi w kontekście pracy w organizacji. Szkoła ta wyróżnia kilka podejść i metod, które pomagają organizacjom zwiększyć zaangażowanie pracowników i poprawić ich wyniki, takie jak teoria motywacji, liderstwo sytuacyjne, komunikacja w organizacji, grupowa dynamika oraz zarządzanie różnorodnością. Wszystkie te podejścia i metody pomagają organizacjom zrozumieć potrzeby i oczekiwania pracowników i dostosować swoje strategie i działania do ich potrzeb, co przekłada się na wyższy poziom zaangażowania pracowników i lepsze wyniki organizacji.

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 15-20

Cele ZZL

5/5 - (6 votes)

podrozdział z pracy licencjackiej

Uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest osiąganie i utrzymywanie wysokiej efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji. [1]

Mówiąc dokładniej, cele ZZL można sformułować następująco:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.^[2]

Cele Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL) są fundamentalne dla każdej organizacji, ponieważ skuteczne zarządzanie pracownikami ma kluczowe znaczenie dla osiągania długoterminowych sukcesów. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje cały szereg działań, które mają na celu nie tylko optymalizację wykorzystania ludzi w organizacji, ale także ich rozwój i motywowanie do pracy na najwyższym poziomie. Cele ZZL są zatem ściśle związane z efektywnością organizacji i rozwojem pracowników.

Pierwszym celem ZZL jest rekrutacja i selekcja odpowiednich pracowników. Organizacja musi pozyskiwać ludzi, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie oraz pasują do kultury organizacyjnej. Proces rekrutacji jest kluczowy, ponieważ odpowiedni pracownicy stanowią fundament dla sukcesu firmy. Selekcja musi być przeprowadzona w sposób, który zapewni znalezienie kandydatów najlepiej dopasowanych do wymagań stanowisk oraz celów organizacji. Rekrutacja powinna uwzględniać zarówno umiejętności techniczne, jak i potencjał do rozwoju w organizacji, co pozwoli na budowanie zespołu, który będzie w stanie sprostać przyszłym wyzwaniom.

Kolejnym ważnym celem ZZL jest rozwój pracowników. To działanie polega na systematycznym podnoszeniu kwalifikacji, kompetencji i umiejętności pracowników, aby byli w stanie sprostać wymaganiom zmieniającego się rynku pracy oraz organizacyjnych celów. Rozwój może przyjmować formę szkoleń, warsztatów, kursów, a także mentoringu i coachingu. Istotne jest również stworzenie możliwości awansu zawodowego, co motywuje pracowników do dalszego rozwoju i zaangażowania. Dążenie do rozwoju talentów w organizacji pozwala na tworzenie wartościowych liderów oraz specjalistów w różnych dziedzinach.

Kolejnym celem ZZL jest motywowanie pracowników. Motywacja jest kluczowym elementem efektywnego zarządzania, ponieważ bez odpowiedniej motywacji, nawet najbardziej kompetentni pracownicy mogą nie realizować swojego pełnego potencjału. Motywowanie może przybierać różne formy: finansowe, takie jak bonusy czy premie, oraz pozapłacowe, takie jak uznanie, możliwości rozwoju czy elastyczne godziny pracy. Skuteczne motywowanie jest indywidualne i dostosowane do potrzeb oraz oczekiwań pracowników, dlatego tak ważne jest, by menedżerowie rozumieli, co motywuje ich zespół.

Kolejnym celem ZZL jest budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna ma kluczowy wpływ na atmosferę w pracy, relacje między pracownikami oraz ich zaangażowanie. Tworzenie środowiska, w którym panuje szacunek, współpraca i otwartość, przyczynia się do wzrostu efektywności i zadowolenia z pracy. Wspieranie wartości takich jak komunikacja, współpraca i zaufanie jest fundamentem dla długofalowego sukcesu organizacji. Pracownicy, którzy czują się częścią zespołu i są szanowani, będą bardziej lojalni i skłonni do zaangażowania.

Efektywność ZZL jest również zależna od skutecznego zarządzania wynagrodzeniami i benefitami. Organizacje muszą tworzyć systemy wynagradzania, które będą motywować pracowników do lepszej pracy, a jednocześnie być zgodne z rynkowymi standardami. Warto, aby wynagrodzenie było sprawiedliwe i proporcjonalne do wkładu pracy, a system premiowy czy bonusowy był przejrzysty i osiągalny. Dobre zarządzanie wynagrodzeniami pomaga utrzymać wysoką satysfakcję z pracy i obniża rotację pracowników.

Kolejnym celem jest utrzymywanie zdrowych i efektywnych relacji pracowniczych. Relacje między pracownikami a menedżerami, a także między samymi pracownikami, mają ogromne znaczenie dla jakości pracy i atmosfery w zespole. Skuteczne zarządzanie komunikacją, rozwiązywaniem konfliktów i budowaniem wzajemnego zaufania pozwala na utrzymanie harmonii i poprawę efektywności organizacji. Dobre relacje międzyludzkie są podstawą wysokiej efektywności pracy zespołowej i sprawnej realizacji projektów.

Ostatecznie celem ZZL jest utrzymywanie wysokiej jakości pracy i wyniki organizacji. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma bezpośredni wpływ na wydajność i konkurencyjność firmy. Pracownicy, którzy czują się dobrze w swojej roli, są zmotywowani i posiadają odpowiednie umiejętności, mogą przyczynić się do osiągania celów organizacji, takich jak wzrost sprzedaży, rozwój produktów czy zwiększenie efektywności operacyjnej. Dbałość o jakość pracy pracowników przekłada się na jakość produktów i usług, co jest kluczowe dla sukcesu organizacji na rynku.

Cele ZZL są niezwykle ważnym elementem w zarządzaniu organizacją. Rekrutacja odpowiednich pracowników, ich rozwój, motywowanie, budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej oraz utrzymywanie efektywnych relacji w zespole mają kluczowy wpływ na sukces firmy. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi przyczynia się do realizacji celów organizacji, poprawy efektywności pracy oraz zapewnienia satysfakcji pracowników, co w konsekwencji prowadzi do osiągania długofalowych wyników biznesowych.

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 37

[2] M. Armstrong, op. cit., s. 19-20

Kierowanie

5/5 - (4 votes)

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;
potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;
zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.

[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14

Planowanie kadr, zatrudnienia

5/5 - (4 votes)

Planowanie kadr jest – według przyjętego modelu – pierwszym elementem zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr, umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do tych warunków pod kątem ukształtowania i dostosowania do nich odpowiedniego potencjału kadrowego.[1]

Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś – integralną część zarządzania zasobami ludzkimi, będąc punktem wyjścia innych działań w ramach funkcji personalnej. Wychodząc z założenia o zmienności otoczenia oraz związanej z nią zmienności strategii, struktury i kultury organizacyjnej, można przyjąć, iż planowanie zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.[2]

Planowanie zatrudnienia składa się z trzech głównych obszarów:

Planowanie potrzeb personalnych – stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji.[3]
Planowanie wyposażenia personalnego w organizacji – polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy.[4]
Planowanie obsad personalnych – obszar ten został wyodrębniony z powodu różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje, lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne.[5]

Planowanie – jako jedno z narzędzi zarządzania firmą – posługuje się dwoma rodzajami planów, różniącymi się horyzontem czasu, zakresem i stopniem szczegółowości:

Plany strategiczne – wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji w perspektywie wielu lat.
Plany operacyjne – zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach, najczęściej w perspektywie jednego roku.[6]

Wszelkie działania składające się na procedurę planowania kadr można podzielić na dwie grupy. W wyniku realizacji tych działań, powinny zostać osiągnięte podstawowe cele planowania kadr. Są to:

Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów;
Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym.[7]

Proces planowania kadr powinien zaczynać się od stworzenia strategii personalnej, zintegrowanej ze strategią ogólną firmy. Wymaga to szerszych działań, składających się na proces planowania strategicznego. Są nimi:

zdefiniowanie filozofii firmy i określenie jej misji,
przegląd warunków otoczenia,
ocena mocnych i słabych stron firmy,
sformułowanie celów,
opracowanie strategii.

Działania składające się na procedurę planowania kadr powinny zakończyć się stworzeniem konkretnych planów kadrowych. Do podstawowych planów należy zaliczyć:

Plan zatrudnienia – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp. Plan ten może także obejmować – jeśli istnieje taka potrzeba – redukcję zatrudnienia.
Plan doskonalenia kadr – to określenie między innymi tego, kto lub jakie grupy pracowników powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, ich formy, metody, techniki szkoleniowe, czas trwania itd.

III. Plan następstw – to określenie zastępstw na stanowisku w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika aktualnie na nim pracującego.

Plany rozwoju pracowników – dotyczą wskazania poszczególnych etapów kariery, z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustaleniem rodzajów szkoleń itp.
Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Oznacza to zaplanowanie odpowiedniego systemu wynagradzania powiązanego z efektywnością firmy.[8]

Podsumowując – planowanie kadr jest etapem, w którym przygotowuje się działania w pozostałych obszarach zarządzania kadrami, czyli dokonuje się wyboru celów i sposobów działania w fazie realizacji: pozyskiwania pracowników, rozwój kadry i jej motywowanie, odejścia pracowników oraz w fazie kontroli funkcji personalnej.

[1] J. Jasińska, Planowanie kadr w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 59

[2] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 108

[3] Ibidem, s. 110

[4] Ibidem, s. 115

[5] A. Pocztowski, op. cit., s. 117-118

[6] J. Jasińska, Planowanie…op. cit., s. 60

[7] Ibidem, s. 62

[8] Ibidem, s. 70-71