prace

Adaptacja do pracy

5/5 - (4 votes)

fragment z pracy licencjackiej

Podjęcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pociągają za sobą konieczność przystosowania się do nowej sytuacji i tym samym stanowią trudny okres w życiu człowieka. W okresie tym człowiek jest szczególnie wyczulony na różnego rodzaju sytuacje powstające w środowisku pracy, co wpływa na sposób jego funkcjonowania w organizacji. Aby się stać pełnowartościowym pracownikiem, nowo zatrudniony pracownik potrzebuje zwykle czasu. Jego adaptacja obejmuje dwa obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie się do treści i warunków pracy przez opanowanie zakresu czynności i obowiązków związanych z wykonywaną pracą oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma również swój wymiar społeczny, wyrażający się koniecznością przystosowania się do norm i zwyczajów panujących w społeczności danej organizacji.(…)

Długość i przebieg procesu adaptacji do pracy mają ważne znaczenie zarówno dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest, by proces ten przebiegał sprawnie i względnie krótko. W okresie adaptacji do pracy mogą występować bowiem problemy związane z osiąganiem przez nowo przyjętych pracowników ilościowych, jakościowych i czasowych standardów wykonywanej pracy, błędy przy wykonywaniu określonych czynności oraz zbędne koszty(…). Do czynników wpływających na proces przystosowania się nowo przyjętych pracowników należą:

  • predyspozycje psychofizyczne pracowników,
  • przygotowanie do wykonywania pracy,
  • dotychczasowe doświadczenia życiowe i zawodowe,
  • treść, warunki i stosunki pracy,
  • organizacja procesu wprowadzania do pracy.[1]

Adaptacja do pracy to proces, w którym nowo zatrudniony pracownik przystosowuje się do wymagań, procedur i kultury organizacyjnej nowego miejsca pracy. Adaptacja ta jest bardzo ważna dla sukcesu zarówno pracownika, jak i organizacji, w której zostaje zatrudniony. Proces adaptacji do pracy zazwyczaj składa się z trzech faz: fazy przedzatrudnieniowej, fazy orientacyjnej i fazy integracyjnej.

Faza przedzatrudnieniowa Faza przedzatrudnieniowa to okres, w którym nowy pracownik stara się poznać potencjalnego pracodawcę, jego oczekiwania i wymagania. W tym okresie kandydat na pracownika może przeglądać ofertę pracy, czytać opinie o firmie w internecie, rozmawiać z pracownikami firmy i wstępnie zapoznać się z kulturą organizacyjną.

Faza orientacyjna Faza orientacyjna to pierwsze dni i tygodnie pracy nowego pracownika. W tym okresie pracownik poznaje bardziej szczegółowo zasady, procedury i oczekiwania organizacji wobec niego. Zazwyczaj nowy pracownik otrzymuje informacje o celach i wartościach firmy, strukturze organizacyjnej, polityce personalnej, a także zadania, które ma do wykonania. Faza orientacyjna to także okres, w którym pracownik zapoznaje się z kolegami z pracy, nawiązuje pierwsze kontakty i poznaje kulturę organizacyjną.

Faza integracyjna Faza integracyjna to dalszy proces przystosowania się pracownika do nowego miejsca pracy, w którym zdobyte już doświadczenia i wiedza są wykorzystywane do wykonywania codziennych zadań. W tym okresie nowy pracownik coraz bardziej integruje się z organizacją i innymi pracownikami, poznaje bardziej szczegółowo cele, zadania i wartości firmy, a także nabywa nowe umiejętności i doświadczenia.

Ważnym elementem procesu adaptacji do pracy jest umożliwienie nowym pracownikom szybkiego i skutecznego przystosowania się do nowych wymagań. W tym celu organizacje powinny zadbać o:

  • Wdrożenie programu szkoleniowego dla nowych pracowników, w ramach którego zostaną przekazane im niezbędne informacje o organizacji, procedurach i polityce personalnej;
  • Umocnienie relacji między nowymi pracownikami a już zatrudnionymi pracownikami, co pozwoli na łatwiejszą integrację w zespole;
  • Przypisanie opiekuna, który będzie pomagał nowemu pracownikowi w trakcie procesu adaptacji do pracy;
  • Zapewnienie odpowiedniego sprzętu, narzędzi pracy i oprogramowania, dzięki czemu nowy pracownik będzie mógł wykonywać swoje zadania efektywnie i bez przeszkód;
  • Dostarczenie informacji zwrotnej na temat wykonywanej pracy, co pozwoli na weryfikację i poprawę jakości pracy nowego pracownika;
  • Określenie jasnych celów i oczekiwań wobec nowego pracownika, aby mógł on skutecznie pracować w ramach organizacji.

Proces adaptacji do pracy ma duże znaczenie dla zarówno pracownika, jak i organizacji. Dzięki skutecznemu procesowi adaptacji, nowy pracownik szybciej przystosuje się do wymagań organizacji, co przyczynia się do zwiększenia jego satysfakcji z pracy i poprawy wyników firmy. Właściwie zintegrowany nowy pracownik jest również bardziej skłonny do dalszego rozwoju zawodowego i staje się cennym członkiem zespołu.

Podsumowując, adaptacja do pracy to kluczowy proces dla sukcesu zarówno pracownika, jak i organizacji. Proces ten składa się z trzech faz: przedzatrudnieniowej, orientacyjnej i integracyjnej. Organizacje powinny zadbać o skuteczny i szybki proces adaptacji, zapewniając nowym pracownikom odpowiednie szkolenia, sprzęt, wsparcie i informacje zwrotne. Dzięki temu nowy pracownik stanie się bardziej zintegrowany z organizacją, osiągnie lepsze wyniki i przyczyni się do sukcesu całego zespołu.

[1] A. Pocztowski, op. cit., 170-172

Kierowanie ludźmi

4.6/5 - (5 votes)

Kierowanie ludźmi – to proces uprawomocnionego i intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu założonych celów. Kierowanie składa się z czterech zasadniczych etapów:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontrolowania.

Czynnikiem najważniejszym dla procesu kierowania ludźmi są kwalifikacje, jakie musi posiadać osoba zajmująca stanowisko zarządzające. Bez nich nie ma mowy o powodzeniu działań kierowniczych. Składniki kwalifikacji, biorąc pod uwagę ich aspekt formalny, można podzielić na trzy rodzaje: cechy psychologiczne, wiedzę i umiejętności.      Z formalnego podziału kwalifikacji kierowniczych wynika, że ich rdzeń tworzony jest przez cechy psychologiczne i wiedzę.

Ze względu na zawartość treściową kwalifikacje można podzielić na: kwalifikacje koncepcyjne, techniczne i interpersonalne.(…)

Skuteczny kierownik odznacza się zmysłem obserwacji oraz umiejętnościami adaptacji i wykorzystania dostępnych mu zasobów, ale też aspiruje do kreowania sytuacji a także twórczej aranżacji działań w odniesieniu zarówno do siebie samego jak i podwładnych. Dąży więc do panowania nad sobą i sytuacją.[1]

Kierownik musi podjąć decyzję o wyborze stylu kierowania ludźmi. Sposób oddziaływania na podwładnych – w zależności od warunków może być zorientowany zadaniowo lub na ludzi. W zależności od tendencji do stosowania stylu nastawionego na zadania i na ludzi, można wyróżnić:

  • niekierowanie,
  • styl dyrektywny,
  • styl afiliatywny,
  • styl negocjacyjny,
  • styl zintegrowany.

Elementem o istotnym znaczeniu dla wyboru stylu kierowania są podwładni i ich kwalifikacje, w szczególności zaś przejawiana przez nich w pracy motywacja. Motywowanie pracowników może przybrać formę stymulacji materialnej lub niematerialnej. W praktyce obie te formy dopełniają się. Posiadaną przez pracownika motywację pożytkują socjotechniki kierownicze. Mają one na celu wywołanie w miarę stabilnych zmian w postawie czy osobowości podwładnych. Należą do nich:

Metody odwołujące się do motywacji zewnętrznej:

  • deprywowanie elementarnych potrzeb – jest to ciąg systematycznie powtarzających i uzupełniających się działań, polegający na zaspokojeniu podstawowych potrzeb (np. snu) a w zamian oczekuje się wykonania zadań na określonym poziomie czy też przestrzegania obowiązujących norm postępowania – jest ona stosowana najczęściej we wstępnym okresie zatrudnienia;
  • intensyfikowanie lęku – polega na zaprogramowanym pozbawianiu możliwości zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa – ma ona zastosowanie podczas rozwiązywania konfliktów;
  • bezalternatywność – polega na kreowaniu nieuchronnej wizji przyszłości – ma to zmobilizować pracowników do nabywania nowych umiejętności oraz pracy na rzecz modernizowanej organizacji;

Metody odwołujące się do motywacji wewnętrznej:

  • splot interesów – zmierza ona do silnego powiązania interesów podwładnego z firmą i jej reprezentantem – kierownikiem;
  • potęgowanie potrzeb ekspansji – sprowadza się ona do wytworzenia i ciągłego stymulowania potrzeb kariery, władzy nad ludźmi lub jej namiastek – prestiżu i sławy;
  • szczególne posłannictwo – polega na wskazywaniu uzasadnienia istnienia danej firmy, odwołującego się do uniwersalnych, żywotnych wartości ogólnoludzkich lub też ogólnopracowniczych.

Podsumowując ten obszar można powiedzieć, że istotą kierowania jest wywieranie wpływu na innych w taki sposób, aby osiągnąć założone cele organizacji. Kierowanie ma charakter procesualny i składa się z czterech zasadniczych faz. Sprawowanie kierownictwa można także potraktować jako wiązkę ról organizacyjnych, jakie kierownik ma do spełnienia. Stylem kierowania nazywamy sposób w jaki kierownik oddziałuje na podwładnych – zależy on od cech osobniczych kierownika i od warunków zewnętrznych, jak na przykład zespół, którym kieruje, branża firmy lub jej kondycja finansowa. Skuteczny kierownik wykorzystuje istniejące już warunki oraz aktywnie kreuje nowe sytuacje i steruje motywacją podwładnych.[2]

[1] S. Chełpa, I. Nawara Kierowanie ludźmi w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 102-107

[2] Ibidem, s. 114

Projektowanie i wartościowanie stanowisk pracy

5/5 - (5 votes)

Projektowanie stanowisk pracy oznacza określenie zakresu obowiązków oraz spodziewanych wyników i kompetencji w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy, co ma stanowić podstawę selekcji pracowników, zarządzania wynikami, rozwoju i nagradzania oraz zwiększać wewnętrzną motywację i zadowolenie z pracy.[1]

Projektowanie stanowiska pracy ma dwa cele: pierwszy to spełnienie wymagań organizacji, dotyczących produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości produktu lub usługi, drugi – zaspokojenie potrzeb jednostki w dziedzinie zainteresowań. Cele te są w oczywisty sposób powiązane ze sobą, a ogólnym celem projektowania stanowiska pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.

Proces projektowania stanowiska pracy musi zaczynać się od analizy tego, co ma zostać wykonane – zadań, które należy zrealizować, jeśli organizacja lub jednostka organizacyjna ma osiągnąć swój cel.

Przy projektowaniu stanowiska pracy podstawowe znaczenie mają następujące cechy motywujące:

  • samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,
  • różnorodność,
  • wykorzystanie możliwości,
  • informacja zwrotna,
  • przekonanie, że zadanie jest ważne.

Do projektowania stanowiska pracy używane są następujące techniki:

  • rotacja stanowisk pracy – polega na przerzucaniu pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia monotonii i zwiększenia różnorodności,
  • rozszerzenie treści pracy – oznacza łączenie zadań uprzednio podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,
  • wzbogacanie treści zadań – idzie dalej niż rozszerzenie treści pracy, zwiększa samodzielność oraz odpowiedzialność za pracę i opiera się na metodzie cech charakterystycznych stanowiska pracy,
  • samokierujące się zespoły – są to samoregulujące się grupy, które przeważnie pracują bez bezpośredniego nadzoru. Filozofia, na której opiera się ta technika, jest logicznym rozwinięciem wzbogacania treści pracy,
  • projekt pracy zapewniający wysoką wydajność – koncentruje się on na tworzeniu grup roboczych w środowiskach, w których wymagany jest wysoki poziom wyników.[2]

Wartościowanie stanowisk pracy jest systematycznym procesem wyznaczania relatywnej wartości lub rozmiarów poszczególnych stanowisk w ramach organizacji. Systemy wartościowania stanowisk pracy można z grubsza podzielić na analityczne i nieanalityczne. Wartościowanie stanowisk pracy, zwłaszcza metodą analityczną, umożliwia stworzenie struktury będącej podstawą decyzji dotyczących zaszeregowania, a tym samym – wynagradzania pracowników. Ma ono szczególne znaczenie jako sposób na uzyskanie równej płacy za pracę o takiej samej wartości.

Wartościowanie stanowisk pracy ma na celu:

  • wyznaczenie relatywnej wartości lub rozmiarów stanowisk pracy – zależności wewnętrznych,
  • stworzenie informacji potrzebnych do zaprojektowania i utrzymania sprawiedliwych i dających się obronić kategorii zaszeregowania i struktur płacowych,
  • zapewnienie możliwie najbardziej obiektywnej podstawy stopniowania stanowisk w ramach kategorii zaszeregowania, co ułatwia podejmowanie konsekwentnych decyzji co do stopniowania tych stanowisk,
  • dbanie o to, by organizacja wywiązywała się ze swoich zobowiązań etycznych i prawnych dotyczących wypłacania takiego samego wynagrodzenia za pracę o takiej samej wartości.

Najważniejsze sposoby wartościowania stanowisk pracy to:

  • systemy analityczne – wartościowanie punktowe i porównywanie kryteriów,
  • systemy nieanalityczne – klasyfikacja stanowisk pracy i ranking stanowisk pracy,
  • metody nieanalityczne – metody oceniania stanowisk pracy, które nie są systemami, choć mogą być stosowane w połączeniu z systemami; należą do nich dopasowanie stanowisk i wycena rynkowa.[3]

Podsumowując, wartościowanie stanowiska pracy zajmowanego przez pracownika jest konieczne gdy podejmowana jest decyzja dotycząca wysokości wynagrodzenia. Nie powinno być jednak procesem intuicyjnym, subiektywnym i dopuszczającym wpływ pewnych uprzedzeń. Należy je przeprowadzić w sposób analityczny, sprawiedliwy, systematyczny, spójny, przejrzysty i jak najbardziej obiektywny, a jednocześnie tak, by nie był zbyt zbiurokratyzowany, nieelastyczny czy kosztowny. Istnieją cztery sposoby rozwiązania tego problemu:

  • stosowanie sprawdzonych i odpowiednich analitycznych systemów wartościowania stanowisk pracy, wspierających proces tworzenia struktur zaszeregowania, stopniowania stanowisk, oceny występujących zależności i równego opłacania pracy o takiej samej wartości,
  • skomputeryzowanie wartościowania stanowisk pracy – chodzi głównie o przyspieszenie procesu oraz podejmowania decyzji, przy jednoczesnym zwiększeniu konsekwencji dokonywanych ocen oraz ograniczeniu biurokracji,
  • uznanie konieczności gruntownego wyszkolenia i stałego podnoszenia kwalifikacji osób dokonujących wartościowania stanowisk,
  • regularne przeprowadzanie przeglądów systemu, mających na celu sprawdzenie, czy nadal działa on prawidłowo i czy nie ulega wypaczeniu.[4]

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 35

[2] Ibidem, s. 316

[3] Ibidem, s. 565-566

[4] Ibidem, s. 582-583

Szkolenie, rozwój zawodowy

5/5 - (5 votes)

podrozdział z pracy mgr

Planowanie rozwoju zawodowego i kierowanie karierą jest ściśle związane z doskonaleniem kadr. Według Armstronga gdzie doskonalenie kadr jest utożsamiane ze szkoleniem oznacza ono zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się. Szkolenie można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

  • szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy – mają one na celu wyposażenie nowo przyjętych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji.
  • szkolenie dostosowawcze – polega ono na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy.
  • szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich – różni się od dwóch wymienionych szkoleń tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Jest stosowane w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie.

Szkolenia należą do najbardziej rozpowszechnionych narządzi rozwoju zasobów ludzkich i jako takie nie powinny się odbywać przypadkowo ani mieć charakteru akcyjności, lecz powinny stanowić system ustawicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań, wynikających ze strategii rozwoju zasobów ludzkich. Określa ona kierunkowe cele działalności szkoleniowej. Przyjęty do realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobów ludzkich w organizacji wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, która obejmuje cztery główne działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:

  • określenie potrzeb szkoleniowych,
  • opracowanie planu szkoleń,
  • realizację zaplanowanych szkoleń,
  • ocenę przebiegu i efektów szkoleń.[1]

Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako strategicznego czynnika rozwoju.(…) Można przyjąć, co do istoty kariery zawodowej, że oznacza ona wzorcową sekwencję postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.[2]

Etapy w karierze zawodowej możemy podzielić na cztery etapy:

  • etap 1 – przygotowanie do kariery,
  • etap 2 – wczesna kariera – obejmuje okres od 18 do 35 roku życia,
  • etap 3 – środkowa kariera – obejmuje okres od 35 do 55 roku życia,
  • etap 4 – późna kariera – obejmuje okres między 55 a przejściem na emeryturę.

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych problemów, występujących w poszczególnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym do skutecznego zarządzania karierą zawodową.(…) U podstaw decyzji pracowników o wyborze określonej ścieżki kariery zawodowej znajdują się wartość kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wśród innych celów związanych z wykonywaną pracą.[3] Z badań wynika, że pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania stąd też wynikają zróżnicowane orientacje pracowników, które można podzielić na pięć grup:

  • orientacja na awans,
  • orientacja na bezpieczeństwo,
  • orientacja na kreatywność,
  • orientacja na wykorzystanie umiejętności,
  • orientacja na autonomię.

Ustalenie celów kariery zawodowej pozwala przejść do opracowania strategii ukierunkowanej na osiągnięcie tych celów. W literaturze wymienia się siedem głównych rodzajów strategii rozwoju kariery zawodowej:

  • utrzymanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji.
  • zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
  • doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych.
  • rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania np. udział w pracach różnych zespołów lub przyjmowanie dodatkowych zadań.
  • pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji.
  • tworzenie wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy.
  • prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji.

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 307-308

[2] Ibidem, s. 334-335

[3] Ibidem, s. 341-343

Wstęp pracy dyplomowej

5/5 - (4 votes)

Przebieg pracy ludzkiej w przedsiębiorstwach, a ściślej warunki pracy pozostają pod wpływem zmieniających się okoliczności funkcjonowania polskich przedsiębiorstw. Bezpośrednio na stan tych warunków oddziałują jednakże postawy kierownictwa względem zasobów ludzkich, a tym samym ranga, jaką nadaje się ludziom w jednostkach gospodarczych. Ranga ta rośnie, jeśli wziąć pod uwagę wywiady prowadzone z menedżerami. Wzrost ten nie zawsze jest jednak zauważalny, o czym świadczą badania prowadzone w sferze wykonawczej.

Osiągnięcie pożądanych postaw i zachowań pracowników, a tym samym od­powiedniej jakości i skuteczności działań, wymaga stosowania właściwych sposobów zachęcania i aktywizowania, zatem ich dobór powinien uwzględniać różnorodne potrzeby i oczekiwania pracowników. Zaangażowanie w pracę i realizację obowiązków w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa należy przy tym łączyć z tworzeniem takich warunków pracy, które będą w pełni akceptowane przez zatrudnionych, a jednocześnie staną się podstawą realizacji ich potrzeb, co znajdzie odzwierciedlenie w odpowiednich zachowaniach. Nie można przy tym pominąć zasadniczej kwestii, związanej z uwzględnianiem w procesie pracy godności człowieka i nadawaniem mu odpowiedniego prestiżu jako pracownikowi.

Celem pracy jest przedstawienie specyfiki wymogów w stosunku do handlowców w sytuacji marketingu partnerskiego.

Motywem podjęcia próby ukazania powyższego problemu są szerokie zainteresowania autora tematyką marketingu partnerskiego i roli wymogów w stosunku do handlowca.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, a w tym: istota organizacji i zarządzania oraz organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie, zarządzanie zasobami ludzkimi – zagadnienia teoretyczne.

W rozdziale drugim dokonano charakterystyki własnych założeń badawczych.

Opisano: teren badań, cel badań, problem badawczy, problematykę badawczą, określono hipotezę badawczą, narzędzia badawcze, metody badawcze oraz scharakteryzowano osoby badane.

W rozdziale trzecim przedstawiono związki właściwości handlowców z ich oceną elementów pracy w świetle badań własnych. Zwrócono uwagę na takie aspekty jak: handlowcy w marketingu partnerskim, właściwości handlowców a ocena pracy. Całość kończy się podsumowaniem, weryfikacją hipotez.