Artykuły

Artykuły z zzl

Konflikty w zespole handlowym

5/5 - (4 votes)

W jaki sposób korygować błędy handlowca? Jak go motywować do zmiany niepożądanych zachowań, aby nie wywołać jego oporu? Jak przygotować się do negocjacji, aby uniknąć konfliktu lub zmniejszyć jego natężenie? Pytania te nurtują z pewnością wielu managerów i dyrektorów ds. handlowych.

Autor artykułu proponuje wykorzystanie technik NLP, czyli programowania neurolingwistycznego do rozwiązywania sporów w zespole handlowym.

Zmień kontekst konfliktu

Zdaniem dr Józefa Maciuszka, trenera NLP – „Reakcje i zachowania wszystkich ludzi uzależnione są od znaczeń, jakie nadają sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych osób, czyli od kontekstu, w którym te zjawiska zachodzą.”

Podstawowym sposobem na złagodzenie bądź też wyeliminowanie konfliktu jest zmiana kontekstu zdarzenia lub znaczenia wypowiedzi będących jego źródłem. Metoda ta zwana jest przeramowaniem. Jeśli na przykład niepowodzenie handlowca skomentujemy w następujący sposób: To, co ciebie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której możesz się wiele nauczyć, pokażemy mu w ten sposób pozytywną stronę danej sytuacji mobilizując go jednocześnie do dalszej pracy.

Zmień perspektywę czasową

Dobrą metodą na zmotywowanie handlowców jest odwołanie się do długoterminowych celów. Chcąc złagodzić ich opór wobec trudnego zadania, które mają zrealizować, należy pokazać im przyszłe korzyści wynikające z osiągnięcia tego celu. Korzyści te muszą być jednak realne. Nie zrealizowana deklaracja może bowiem wywołać dodatkowy konflikt, a szef straci zaufanie handlowców, a w rezultacie pogorszy swoją pozycję negocjacyjną wobec pracownika. Dopuszczalne jest przywołanie problemu z przeszłości, który zakończył się pozytywnie. Pozwoli on bardziej optymistycznie spojrzeć na obecną sytuację problemową.

Zmień interpretację faktów

Zmieniając interpretację faktów, proponując rozmówcy inne spojrzenie na daną sprawę można zwiększyć szanse na rozwiązanie problemu. Gdy np. prosimy o pozostanie pracowników po godzinach, a oni zareagują pretensjami twierdząc, że są wykorzystywani to powiedzenie im „To, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć.” powinno znacznie złagodzić konflikt i zmienić nastawienie tych pracowników.

Nie należy jednak nadużywać tej metody NLP, gdyż może to spowodować, osłabienie jej skuteczności.

Zmień własne spojrzenie na problem

Konflikt jest podsycany przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na negatywnych emocjach. Polega to na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji. Zmiana spojrzenia na konflikt i zobaczenia w nim również interesów drugiej strony i własnych błędów ułatwi rozwiązanie sporu.

Ważne jest, aby skoncentrować się na celu, a nie na samym problemie. „Ułatwieniem w przygotowaniach do rozmowy, podczas której istnieje ryzyko powstanie konfliktu może być próba odpowiedzenia sobie na kilka pytań: Czego oczekujesz ty, a czego twój rozmówca? Jakie minimum korzyści chcesz odnieść? Jakie problemy mogą się pojawić? Jak zakończyć cały proces? Pytania te są nakierowane na rozwiązanie problemu, a nie na śledzenie historii konfliktu.” podkreśla Józef Maciuszek, wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, ekspert poradnika „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Ponadto, rozwiązanie konfliktu będzie znacznie łatwiejsze, jeżeli skupimy się na poszukiwaniu różnych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu, a nie na dążeniu do osiągnięcia jednostkowych korzyści.

Pozytywne intencje i dobra komunikacja

Ważną kwestią przy rozwiązywaniu sporów jest skoncentrowanie się na celu komunikacji, któremu powinny towarzyszyć dobre intencje. W sytuacji konfliktowej nie powinniśmy potępiać zachowania naszego rozmówcy. Należy badać i starać się zrozumieć jego sposób myślenia oraz wskazywać mu zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu, lecz z mniejszymi kosztami, bez konfliktu i walki.

Zdaniem dr Józefa Maciuszka „podczas rozmów należy obserwować zachowanie innych osób według zasady: Przekazałem to, co chciałem jeśli rozmówca zareagował zgodnie z moją intencją. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, czyli uzyskany rezultat. Aby więc rozwiązanie konfliktu zakończyło się sukcesem szczególną uwagę trzeba przywiązywać do sposobu przekazywania argumentów oraz uważnie obserwować reakcję zwrotną rozmówcy.”

Szybkie i skuteczne wygaszanie konfliktów w zespole jest jednym z trudniejszych zadań pracy menedżera. Każdy spór jest inny i niestety nie ma jednego, uniwersalnego sposobu na ich rozwiązanie.

dr Józef Maciuszek

Powyższy artykuł pochodzi z poradnika wydawnictwa Wiedza i Praktyka pt. „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Jak stworzyć efektywny zespół handlowców w zależności od specyfiki systemów dystrybucyjnych i dynamiki rynku?

5/5 - (6 votes)

Coraz więcej działających w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych już rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udziału w rynku, gdzie każda złotówka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego też coraz ważniejsza stała się wydajność handlowca.

Zmotywowany, stabilny zespół handlowców to coraz częściej ten elementy , który decyduje o osiąganych zyskach.

Z drugiej strony ostatnie 2-3 lata przyniosły nasilenie zjawisk bardzo negatywnie działających na motywację handlowców. Oto one:

1. Bardzo wydłużył się czas oczekiwania na awans. Dużo rzadziej powstają nowe stanowiska kierownicze.

2. Coraz rzadziej praca handlowca to zdobywanie nowego rynku, coraz częściej (zwłaszcza w sektorze FMCG) są to systematyczne, zorganizowane czynności zostawiające dużo mniejszy margines na własna inicjatywę i przebojowość.

3. Nowoczesne systemy raportowania, dużo bardziej rozbudowane w porównaniu z tymi stosowanymi 5 – 7 lat temu pozwalają ściślej kontrolować i analizować pracę handlowca, ale często też powodują w nich poczucie ograniczenia swobody.

4. Systemy rekrutacji handlowców nadal preferują samodzielnych, ambitnych, a tacy właśnie wypalają się najszybciej.

5. Ponieważ pieniądze wszyscy liczymy coraz skrupulatniej, często pojawia się obcinanie dodatkowych profitów lub wyposażenia – obostrzenia w rozliczeniu paliwa, noclegów, korzystania ze służbowych samochodów etc. Wielu przedstawicieli z dłuższym stażem odbiera to jako degradację.

6. Praca sama w sobie jest trudniejsza niż w czasach tworzenia się rynku. Klienci nie witają przedstawiciela z otwartymi rękami – raczej zirytowani opędzają się mniej lub bardziej uprzejmie. Dobrym i ostrym przykładem jest tu rynek leków i zmiana w postawach lekarzy. Podobnie jest z architektami.

7. Liczba szefów handlowych z prawdziwego zdarzenia – nie
tylko administratorów, ale też liderów, potrafiących pociągnąć ludzi za sobą wprawdzie rośnie, ale nadal jest ich o wiele za mało. Przyczyna jest prosta – dobry dyrektor handlowy to dziś funkcja wymagająca zarówno wysokich umiejętności przywódczych ale też bycia strategiem, finansistą, menadżerem. Historia wolnego rynku w Polsce jest zbyt krótka, aby organizacje handlowe dorobiły się systemów stałego rozwijania i przygotowywania kadry kierowniczej (leadership developement). Zapotrzebowanie na dyrektorów handlowych nadal przewyższa podaż, co niestety często oznacza brak mechanizmów motywujących zespół handlowy.

Jak organizacje handlowe próbują w tej sytuacji zmniejszyć rotację handlowców i utrzymać ich motywację? Najczęstsze sposoby to:

1. Kuszenie dodatkowymi profitami – lepsze auto , komórka, pieniądze
(w miarę możliwości).

2. Szkolenia w zamian za podpisanie umowy o ,,odpracowanie szkolenia”.

3. Tworzenie hierarchii przedstawicieli bez wzajemnej podległości – przedstawiciel handlowy, starszy przedstawiciel handlowy, key account, ect.

4. Opieka nad ważniejszymi niż dotychczasowi klientami.

5. Zmiana regionów za które odpowiadają handlowcy.

6. Przydzielanie handlowcom z dużym stażem nowych pod opiekę, bez podległości służbowej.

Pierwsze trzy sposoby rzadko zatrzymują ludzi na dłuższą metę. Ostatnie trzy częściej przynoszą rezultat.

Jak ta sytuacja będzie się zmieniać w przyszłości? Jak to jest w innych krajach?

Co to oznacza dla obecnych dyrektorów handlowych?

Po pierwsze czas oczekiwania na awans będzie wydłużał się jeszcze bardziej. Obecnie na jednego szefa przypada u nas około 6- 7 handlowców. Na rynku amerykańskim standardem jest liczba 15 – 20 ( w branży FMCG dochodzi ona nawet do 30 ). Powodem jest proces spłaszczania struktur i obniżanie kosztów utrzymania organizacji.

Po drugie konkurencyjność rynku i walka o odbiorcę będzie się zaostrzać. Jeżeli dodamy do tego spadek przyrostu naturalnego a w konsekwencji mniejszą liczbę konsumentów to jasne jest , że wymagania stojące przed handlowcami wzrosną.

Konkluzja:

Niezbędne stanie się traktowanie motywacji handlowców jako systematycznie zarządzanego, bardzo cennego kapitału firmy.

Jak wyglądają takie systemy zarządzania motywacją w dojrzałych działach handlowych? Obejmują następujące obszary:

Rekrutacja:

System rekrutacyjny, a zwłaszcza profil poszukiwanych kandydatów od samego początku nastawiony jest na wieloletnie utrzymywanie motywacji u przyszłego pracownika. Przede wszystkim nie szuka się wyłącznie przebojowych i ambitnych. Profile kandydatów uzależnione są od trzech czynników: specyfiki systemu, sprzedaży, dojrzałości rynku, potencjalnej możliwości awansu.

– Specyfika systemu sprzedaży.

Jeżeli jest to sprzedaż dóbr inwestycyjnych ( business to business) od wszystkich wymaga się dużej samodzielności, orientacji na cele, chęci sukcesu, strategicznego myślenia. Inni nie poradzą sobie przy złożonej sprzedaży. Wprawdzie są to handlowcy, którzy potrzebują wyzwań, ale tu obawa o wypalenie jest mniejsza, gdyż sam proces sprzedaży kontraktu jest wyzwaniem.
Na drugim biegunie jest branża FMCG. Tutaj handlowcy odwiedzają sklepy detaliczne wg z góry ustawionych tras, dbają o utrzymanie ustalonych standardów merchandisingowych, raportują na podstawie precyzyjnych dokumentów. Maja zatem bardzo mało miejsca na indywidualizm. Dlatego też w tym przypadku potrzeba raczej rzetelnych, systematycznych. Ci ambitni, nastawieni na rozwój szybko zaczęliby się dusić w takich warunkach.

– Dojrzałość rynku.

Jeżeli jest to rynek rosnący, dynamiczny to takich właśnie potrzebuje handlowców. Odważnych, samodzielnych, ambitnych, przebojowych. Rynek dojrzały wymaga bardziej osób systematycznych, konsekwentnych, odpornych na porażki.

– Możliwości awansu.

Jeżeli specyfika rynku i system sprzedaży wymaga głównie rzetelnych, systematycznych niezbyt przebojowych to pojawia się problem – a kto zajmie się kluczowymi klientami, u których przebojowość jest potrzebna?. Skąd weźmiemy kandydatów na przyszłych szefów? W tej sytuacji warto poszukiwać (w odpowiedniej proporcji) dwóch typów kandydatów.

Jeden to:

stabilny – ten, który ma dbać o swoje terytorium przez kilkanaście lat, który nie będzie agresywnie szukał awansu.

Drugi to:

rozwojowy – ambitny, samodzielny, przygotowany do roli szefa czy key account.

Kolejny obszar systemu zarządzania motywacją, to jasno określony
System awansów poziomych:

Mamy tu na myśli przechodzenie z merchandisera na przedstawiciela handlowego czy starszego przedstawiciela, objęcie funkcji osoby odpowiedzialnej za szkolenia nowych pracowników, czy stanowiska odpowiadającego za promocje. Elementem awansu poziomego, rzadko wykorzystywanym świadomie, jest stopniowanie ilości kontroli nad pracą danego przedstawiciela. W praktyce oznacza to np. przyznanie prawa do rzadszego raportowania przedstawicielom o wyższych osiągnięciach lub rzadszy nadzór bezpośredni szefów. Ważne, aby było to wyraźnie zakomunikowane, bo sam fakt, że szef do mnie rzadziej przyjeżdża niekoniecznie będzie odebrany jako awans.

Trzeci element zarządzania motywacją to
Świadome stopniowanie wszelkich przywilejów:

Jeżeli nowy handlowiec dostaje „z klucza” wizytówki, komórkę, samochód z określonym wyposażeniem, zasady używania samochodu do celów prywatnych, limit za benzynę i rozmowy telefoniczne, to co jeszcze może dostać po 2 latach pracy?

A każdy z tych elementów osobno może być zapracowaną nagrodą otrzymywaną w miarę wzrostu umiejętności i wyników, za coś konkretnego, a nie z „klucza”.

Następny element to:
System ocen okresowych:

Warto, aby odbywały się one częściej niż w innych działach np. co pół roku czy co kwartał. Dobrze sprawdza się system oparty na kompetencjach. Przy trafnym opisie kompetencji zawsze są obszary do rozwoju – nawet dla najlepszych. W tym przypadku bardzo istotne jest, aby szef znał pracę swoich podwładnych. Ocena okresowa prowadzona przez szefa rzadko lub wcale nie bywającego z handlowcem w terenie mija się z celem.

Ostatni element, w zasadzie niewykorzystany u nas, to:
System rozwoju przyszłych szefów:

Aby mieć perspektywę awansu (uwaga! perspektywę, a nie gwarancję!) handlowiec musi wykazać, że potrafi myśleć jak szef i strateg. W praktyce oznacza to przydzielanie przez szefa niestandardowych zadań. Mogą one dotyczyć zbierania informacji o klientach, analizy działań konkurencji, szukania nowych rozwiązań, nowych promocji. Powinny to być zadania, których wykonanie będzie wymagało działania w niepewnej sytuacji, samodzielnego podejmowania decyzji, współpracy z innymi, działania w zmiennych warunkach, myślenia strategicznego.
Na ogół są one przydzielane handlowcom rozwojowym, potencjalnym szefom. Jeżeli handlowcy wiedzą, że takie zadania są przygotowaniem do roli szefa, to po pierwsze będą się ich podejmowali Ci, dla których awans jest istotną wartością. Ci, którzy źle czuliby się w roli szefa nie podejmą się tego. Po drugie taki system motywuje do zabiegania o nietypowe nietypowych zadania. Po trzecie kilka lat działania takiego systemu sprawia, że na stanowiskach szefów pojawiają się osoby dobrze przygotowane do tej trudnej i ciekawej roli.

Krótki opis panelu

Wzrost konkurencyjności, stabilizacja oraz skrupulatne liczenie każdej złotówki, powoduje, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką motywację wśród handlowców. Jednocześnie te same czynniki wymuszają na dyrektorach handlowych osiąganie bardzo wyśrubowanych rezultatów, niemożliwych do uzyskania bez dobrze zmotywowanego zespołu.

W czasie panelu podzielimy się z Państwem sposobami na tworzenie spójnych systemów utrzymywania wysokiej motywacji. Istotna rolę odgrywa tu świadome dostosowanie takiego systemu do specyfiki rynku, charakterystyki procesu sprzedaży, dynamiki danego rynku. Przedstawimy różnice w motywowani, jakie występują pomiędzy branżami inwestycyjną a FMCG, pomiędzy dojrzałymi a ekspansywnymi rynkami. Omawiane sposoby obejmują takie obszary jak: rekrutacja, system awansów poziomych, przydzielanie środków pracy, i przywilejów, system ocen okresowych oraz najrzadziej w Polsce stosowany system rozwoju przyszłej kadry kierowniczej.

Mirosława Kucharska, Ryszard Lichuta

Kobiecy styl kierowania

5/5 - (5 votes)

Poszukując nowych modeli zarządzania, które usprawniłyby funkcjonowanie firmy poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie możliwości zatrudnionych pracowników należy zwrócić uwagę na: kobiecy styl kierowania.

Kobiety – ze względu na swe zalety psychofizyczne – potrafią nadać zarządzaniu kadrami nowatorski wymiar i efektywniejszy charakter. Wnoszą do zarządzania takie wartości jak ciepło, szacunek do innych, kształtowanie wiary w siebie, integralne spojrzenie na życie i pracę.

Kobiety odnoszą sukcesy, gdyż potrafią motywować załogę. Identyfikują swoje cele z celami firmy. Kobietom zależy bardziej na prestiżu instytucji, w której pracują oraz na rozwoju i pomocy innym. Mężczyznom bardziej zależy na własnym prestiżu.

Kobiecy styl zarządzania oparty jest na emocjach, inteligencji i intuicji. Wpływa znacząco na rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb pracowników np.: potrzeby uznania, osiągnięć. Pracownicy są publicznie chwaleni za osiągnięcia, co dodatkowo motywuje ich do pracy. Na zebraniach firmy są omawiane dobre efekty oraz aktywne postawy i stawiane jako wzór innym pracownikom. Krytyka dotyczy problemu, a nie osoby. To wszystko wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich i procesu komunikacji.

Również sposób komunikowania się kobiet i mężczyzn jest inny. Istotne różnice są w sposobie wydawania poleceń np. kiedy kobieta menedżer mówi do swojego podwładnego: „Czy mógłbyś mi przynieść raport za 15 minut?”, nie oznacza to, że pyta pracownika, czy ten termin mu odpowiada. Ona po prostu oczekuje spotkania w tym czasie. W tej samej sytuacji mężczyzna menedżer najprawdopodobniej powie: „Proszę o raport za 15 minut” lub „Za 15 minut proszę być u mnie z raportem”.

Kobiety najczęściej stosują sugestię zamiast nakazu. W ich rozumieniu w żaden sposób nie zmienia to intencji i oczekiwań wobec wykonania danego zadania. Według kobiet przekaz komunikacyjny jest taki sam, niezależnie od formy – rozkaz czy sugestia – więc i wynik powinien być taki sam. Tymczasem okazuje się, że odbiór tego przekazu może być inny. Pracownikom łatwiej zlekceważyć sugestię niż nakaz. Dla pracownika sugestia zawsze pozostaje tylko propozycją, a nie rozkazem nie znoszącym sprzeciwu.

Kobiety również znacznie częściej niż mężczyźni używają słowa „przepraszam” i sformułowań „czy mógłbyś”, „jeśli możesz”. Jednak dla kobiet zwroty te mają nieco inne znaczenie niż dla mężczyzn. Dla kobiety są to zwroty tylko grzecznościowe, które służą lekkiemu złagodzeniu wypowiedzi, ale nie zmieniają jej dyrektywnego znaczenia. Używająca ich kobieta menedżer tak naprawdę nie pyta podwładnego, czy jest to dla niego dogodny moment, by spełnić jej prośbę. Ona wydaje polecenia. Pytanie kobiety menedżera „Czy mogłaby Pani przyjść do mojego gabinetu?” oznacza dokładnie to samo, co polecenie menedżera mężczyzny: „Proszę przyjść do mojego gabinetu”.
Kobiety są bardziej emocjonalne niż mężczyźni i większe znaczenie ma dla nich atmosfera w pracy, stosunki interpersonalne. Dla mężczyzny ważny jest komunikat przekazywany podwładnemu, a nie jego forma.

Zwróćmy jednak uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż są one dane człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule „Mit wykształconego kierownika” zamieszczonym w „Harvard Business Review” napisał, że należą do nich:

Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem – liderem.

Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).

Zdolność empatii. Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Ta ostania cecha przypisywana jest naturze kobiecej. W procesie zarządzania kobiety kierują się również intuicją i uczuciami. Dlatego więc w sposób naturalny rozumieją, analizują i doceniają rangę zachodzących w organizacji i jej otoczeniu zjawisk.

Ach, kobiety, kobiety bez Was cóż wart byłby ten świat …

Lucyna Smyk

Strategiczny wymiar zarządzania personelem

5/5 - (4 votes)

Biorąc pod uwagę cały szereg nowych, często niezwykle delikatnych i złożonych funkcji jakie powinno realizować obecnie kierownictwo HR, nasuwa się refleksja, że być może nadchodzący wiek uczyni z dyrektorów personalnych „szare eminencje” organizacji.

Wchodząc w XXI wiek nie można już patrzeć na zarządzanie personelem jedynie przez pryzmat administracji kadrowej. Równolegle do ciągłego przekształcania się i rozwoju tradycyjnych funkcji w przedsiębiorstwie, również i w tym obszarze dokonuje się wiele zmian. Obserwując trendy praktyki zarządzania biznesem można by nawet pokusić się o stwierdzenie, że zarządzanie potencjałem ludzkim jest obecnie dziedziną po pierwsze najbujniej kwitnącą i po drugie tematem coraz bardziej przenikającym do wszystkich pozostałych obszarów takich jak marketing, sprzedaż, produkcja, czy nawet finanse. Dziś zarządzanie personelem odgrywa znacznie więcej ról w organizacji, a Dyrektor Personalny w nowoczesnej firmie jest strategicznym partnerem w biznesie. Bez strategicznego podejścia do ZZL niezwykle trudno uzyskać przewagę konkurencyjną

Stwierdzenia, niezwykle modne w ostatnich czasach, o tym, że najważniejszym zasobem firmy są jej ludzie, że inwestowanie w rozwój kadry i to nie tylko najwyższych szczebli jest podstawą rozwoju firmy, nie są jedynie nowocześnie brzmiącymi sloganami. Niestety w praktyce biznesu często funkcjonują jedynie w takim rozumieniu, a nawet jeżeli przenikają do świadomości głównych decydentów, brak często narzędzi do praktycznego wykorzystania tej wiedzy. Co tak naprawdę przyczyniło się do zmiany podejścia do potencjału ludzkiego i dlaczego nagle nie wystarczy administrować kadrami ? Co sprawia, że kapitał ludzki stał się aż tak strategiczny ? Oczywiście w dużej mierze winowajcami tej ewolucji są jak zwykle: postępująca globalizacja biznesu i przyspieszenie. One powodują, z punktu widzenia strategii, wzrost znaczenia takich czynników jak elastyczność wobec zmian, czy szukanie innych źródeł przewagi konkurencyjnej niż technologia i kapitał finansowy.

Zmiany, zmiany, zmiany

Zgodnie ze stwierdzeniem, że „jedyną niezmienną rzeczą w dzisiejszych czasach jest ciągłość zmian”, nowoczesne zarządzanie personelem jest obecne wszędzie, ponieważ nie zależnie od modelu wprowadzania, czy zarządzania zmianą, stosowanego przez kierownictwo danej firmy, zawsze sprawdza się ogólna zasada: „aby z sukcesem wprowadzić jakąkolwiek zmianę, trzeba pozyskać do niej ludzi, bo to oni będą zarówno jej realizatorami jak i w dużej mierze przedmiotem”. Jedną z nowych ról dla pionów personalnych jest więc funkcja katalizatora przeobrażeń niezbędnych dla przetrwania i rozwoju firmy. Kluczowe jest bowiem odpowiednie propagowanie niezbędnych przekształceń przed ich uruchomieniem i odpowiednie traktowanie naturalnych oporów ludzi, których te zmiany dotyczą. Oczywiste jest to w przypadkach takich jak grupowe zwolnienia, fuzje, wprowadzanie nowej filozofii zarządzania firmą, czy procesy restrukturyzacyjne.

W takich przypadkach złe przygotowanie i traktowanie pracowników, a także ich ewentualnych reprezentacji w postaci choćby związków zawodowych, prawie zawsze kończy się dla firmy katastrofą, również w wymiarze finansowym. O tym kierownictwa firm zwykle pamiętają. Jednak również w przypadku zmian przeprowadzanych w mniejszej skali i nie tak dramatycznych, takich jak wdrażanie nowych systemów zarządzania, nowych technologii, nowej polityki sprzedażowej, czy przebudowy struktury organizacyjnej, troska o promocję tych zmian w świadomości całej załogi bywa bardzo istotna. Wydaje się, że zawsze jest to alternatywa: wprowadzać zmiany i walczyć z ewentualnymi oporami ze strony pewnych grup pracowniczych lub „zainwestować” w przygotowanie gruntu i pozyskać w pracownikach sojusznika, który ową zmianę uczyni łatwiejszą, a przez to mniej kosztowną. Nie zawsze zarządy w ten sposób myślą o koniecznych przeobrażeniach i być może dlatego jedną z nowych bardzo ważnych funkcji zarządzania personelem jest bycie mediatorem takich sytuacji.

Terapeuta organizacji

Dodatkową rolą jaką do odegrania ma nowoczesne HR jest misja powiernika i terapeuty w wielu trudnych dla pracowników sytuacjach, jakie mają miejsce w organizacji. Pojawia się tu dla przykładu niezwykle istotna kwestia asocjacji nowozatrudnionych do kultury panującej w firmie, a także coachingu jako postawy powiązanej z rozwojem kadry. Nie wystarczy dokonać rekrutacji i przydzielić zadania, należy zadbać o jak najszybszą i jak najtańszą asymilację pracowników tak, aby mogli efektywnie współrealizować cele firmy. Brak takich procesów z punktu widzenia strategii może znacząco „spowalniać” działania firmy, a przez to obniżać jej konkurencyjność. Z kolei wprowadzenie coachingu obejmującego wszystkie szczeble struktury organizacyjnej nie tylko zwiększa produktywność pracy całej załogi, ale też wybitnie poprawia wewnętrzne relacje i nieformalne kanały komunikacji. Jest to jeden z filarów, na których buduje się nowoczesną kulturę firmy.

Nowa kultura organizacyjna

Czy kultura organizacji jest istotna i na ile ? Wydaje się, że jej znaczenie jest podobne do znaczenia kultury osobistej w życiu prywatnym. Rolą nowoczesnego działu personalnego jest tworzenie struktury wewnętrznych relacji i atmosfery najbardziej właściwej do specyfiki sytuacji rynkowej danej firmy. Jednak nie zależnie od wyróżników każdej organizacji, zawsze pożądana jest wewnętrzna harmonia i porozumienie. Funkcje HR obejmują tu budowanie zaangażowania całej załogi, integrowanie partykularnych celów z misją firmy, dbanie o wzajemne zaufanie i współpracę zarówno w kontaktach podwładny – przełożony jak i między poszczególnymi wydziałami, zwyczajowo skłóconymi przeciwstawnymi interesami. W dzisiejszych czasach konkurencyjna rynkowo firma powinna być jak najbliższa modelowi zgranej drużyny piłkarskiej, gdzie wybitne jednostki tworzą idealnie zintegrowany zespół mający tylko jeden cel – wygrać. Realizując to zadanie kierownictwo pionu personalnego musi wspiąć się na wyżyny umiejętności zakładowego psychologa, negocjatora i specjalisty od public relations.

Wizerunek firmy jako pracodawcy

Bardzo ważnym elementem wizerunku firmy jest jej image na rynku pracy. Od tego jak postrzegana jest organizacja jako pracodawca, zależy przyciągnięcie najlepszych specjalistów. Ten kto ma najlepszych ludzi, ma największą szansę na szybkie uzyskanie przewagi. Oczywiście wybitnych pracowników można kupić wyższymi wynagrodzeniami i bogatymi pakietami socjalnymi. Bardzo łatwo jednak policzyć większą opłacalność inwestycji w kształtowanie odpowiedniego wizerunku. Tych samych ludzi można zdobyć takimi motywatorami jak miła atmosfera pracy, znakomita marka firmy, duże możliwości awansu i rozwoju, czy troska o satysfakcję i interesy pracowników.

Organizacje wielokulturowe

Wyzwaniem biznesu XXI wieku, który uwidocznia strategiczny wymiar zarządzania personelem jest konieczność integracji i współpracy ludzi wywodzących się z całkiem różnych kultur narodowych. W dobie globalizacji i wielkich międzynarodowych koncernów, niezwykle ważnym elementem staje się znalezienie wspólnego podłoża dla często bardzo odmiennych systemów wartości, przyzwyczajeń, a nawet animozji o charakterze nacjonalistycznym. Również tu dział personalny ma zadanie o znaczeniu być lub nie być dla organizacji.

Zapewnienie obsady kadrowej

5/5 - (3 votes)

Ażeby umożliwić planową zorganizowaną działalność, utworzone stanowiska wymagają odpowiedniej obsady kadrowej. Funkcja osobowa zawiera jednak nie tylko jednorazowe obsadzenie stanowisk, ale także bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Należy do tego przede wszystkim ocena kadr i ich rozwój, a także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy[1]. W przedsiębiorstwie „XXX” pracownicy są oceniani przez właściciela i on także ustala  wysokość pensji.

Zapewnienie obsady kadrowej jest jednym z kluczowych zadań zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Polega ono na odpowiednim doborze, zatrudnieniu oraz utrzymaniu pracowników, którzy są w stanie realizować cele organizacyjne i przyczyniać się do jej sukcesu. Zadanie to obejmuje szeroki wachlarz działań, które umożliwiają firmie funkcjonowanie na najwyższym poziomie, zarówno pod względem jakości, jak i efektywności.

Pierwszym krokiem w zapewnieniu odpowiedniej obsady kadrowej jest identyfikacja potrzeb kadrowych organizacji. Przed rozpoczęciem poszukiwań pracowników, należy dokładnie przeanalizować, jakie stanowiska są potrzebne w firmie, jakie umiejętności i kwalifikacje są wymagane oraz jakie zadania będą musiały zostać przez pracowników wykonane. W tym celu przeprowadza się analizę zatrudnienia, która uwzględnia zarówno bieżące potrzeby, jak i przewidywane zmiany w organizacji.

Następnie, w ramach procesów rekrutacyjnych, organizacja podejmuje decyzje o metodach pozyskiwania kandydatów. Istnieje wiele różnych kanałów rekrutacyjnych, takich jak ogłoszenia o pracy publikowane na portalach internetowych, w mediach społecznościowych, a także organizowanie targów pracy, które umożliwiają bezpośrednią interakcję z potencjalnymi pracownikami. Dobre praktyki w tym obszarze obejmują także korzystanie z programów rekomendacji wewnętrznych, w których aktualni pracownicy mogą polecać kandydatów, co często prowadzi do zatrudnienia osób lepiej dopasowanych do firmy.

Kolejnym istotnym elementem w zapewnianiu obsady kadrowej jest proces selekcji, który polega na wyborze odpowiednich kandydatów spośród zgłoszeń. W tym etapie, organizacje stosują różne narzędzia, takie jak rozmowy kwalifikacyjne, testy umiejętności, zadania praktyczne czy assessment center, które pomagają w ocenie kompetencji, motywacji i dopasowania do kultury organizacyjnej. Selekcja jest kluczowa, ponieważ pozwala na dokładne sprawdzenie umiejętności kandydatów oraz ich zdolności do pracy w zespole i rozwiązywania problemów w firmie.

Po zakończeniu procesu rekrutacji, następuje zatrudnienie nowych pracowników, którzy muszą przejść odpowiednie szkolenie wdrożeniowe. Wdrożenie pracowników do pracy jest niezbędne, aby mogli oni jak najszybciej zacząć efektywnie wykonywać swoje obowiązki. Szkolenie wstępne obejmuje zazwyczaj zapoznanie z organizacją, strukturą firmy, jej procedurami oraz systemem pracy. Jest to również czas, w którym nowi pracownicy zapoznają się ze swoimi obowiązkami oraz oczekiwaniami przełożonych.

Kolejnym etapem w procesie zapewniania obsady kadrowej jest monitoring i ocena wyników pracy. Regularna ocena pracowników, a także zapewnianie im odpowiednich szkoleń i wsparcia, pozwala na utrzymanie wysokiej jakości pracy w organizacji. Warto, aby procesy oceny były oparte na klarownych i mierzalnych kryteriach, które umożliwiają obiektywną ocenę efektywności pracowników. Dobre praktyki obejmują również regularną komunikację z pracownikami na temat ich rozwoju zawodowego oraz ewentualnych obszarów do poprawy.

Utrzymanie odpowiedniej obsady kadrowej to również zadanie związane z tworzeniem sprzyjających warunków pracy oraz dbaniem o zaangażowanie pracowników. W tym celu firmy stosują różnorodne strategie motywacyjne, takie jak systemy premiowe, dodatki pozapłacowe, a także programy rozwoju zawodowego. Motywowanie pracowników do efektywnej pracy oraz zapewnianie im możliwości awansu jest kluczowe, aby firma mogła utrzymać wysoką jakość pracy i minimalizować rotację kadry.

Ważnym aspektem w zapewnianiu obsady kadrowej jest także planowanie sukcesji, które polega na identyfikowaniu potencjalnych liderów i specjalistów w organizacji, którzy będą mogli przejąć kluczowe stanowiska w przyszłości. Planowanie sukcesji pozwala na zapewnienie ciągłości pracy i stabilności organizacyjnej, nawet w przypadku zmian kadrowych, takich jak odejście pracowników na emeryturę, przeniesienie do innych działów czy odejście z pracy z innych powodów.

Dodatkowo, firmy muszą dbać o odpowiednie zarządzanie zmianami kadrowymi. Wprowadzenie nowych pracowników, zmiany w strukturze organizacyjnej, a także adaptacja do zmieniających się warunków rynkowych wymagają skutecznego zarządzania procesami kadrowymi. W tym kontekście szczególnie ważne jest monitorowanie rotacji pracowników i wdrażanie działań, które zapobiegają niepożądanym odejściom oraz zwiększają satysfakcję i zaangażowanie obecnych pracowników.

Współczesne organizacje muszą także dostosować proces zapewniania obsady kadrowej do zmieniających się warunków rynkowych. W dobie digitalizacji i dynamicznych zmian w gospodarce, wiele firm decyduje się na pozyskiwanie pracowników zdalnych lub elastycznych form zatrudnienia. Technologie, takie jak narzędzia do pracy zdalnej czy platformy do rekrutacji online, pozwalają na szerszy dostęp do talentów globalnych i umożliwiają elastyczność w organizacji pracy.

Zapewnienie odpowiedniej obsady kadrowej to proces wieloetapowy, który obejmuje analizę potrzeb, rekrutację, selekcję, wdrożenie, motywowanie i oceny wyników pracy. Kluczowym celem jest stworzenie zespołu pracowników, który nie tylko spełnia wymagania firmy, ale także angażuje się w realizację jej celów, co pozwala organizacji na osiąganie sukcesów i utrzymanie konkurencyjności na rynku.

[1] Zob. R. Jurkowski, Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 2000.