podrozdział z pracy licencjackiej

5/5 - (6 votes)

Uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest osiąganie i utrzymywanie wysokiej efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji. [1]

Mówiąc dokładniej, cele ZZL można sformułować następująco:

zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
zapewnienie wszystkim równych szans;
przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.^[2]

Cele Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL) są fundamentalne dla każdej organizacji, ponieważ skuteczne zarządzanie pracownikami ma kluczowe znaczenie dla osiągania długoterminowych sukcesów. Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje cały szereg działań, które mają na celu nie tylko optymalizację wykorzystania ludzi w organizacji, ale także ich rozwój i motywowanie do pracy na najwyższym poziomie. Cele ZZL są zatem ściśle związane z efektywnością organizacji i rozwojem pracowników.

Pierwszym celem ZZL jest rekrutacja i selekcja odpowiednich pracowników. Organizacja musi pozyskiwać ludzi, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje, doświadczenie oraz pasują do kultury organizacyjnej. Proces rekrutacji jest kluczowy, ponieważ odpowiedni pracownicy stanowią fundament dla sukcesu firmy. Selekcja musi być przeprowadzona w sposób, który zapewni znalezienie kandydatów najlepiej dopasowanych do wymagań stanowisk oraz celów organizacji. Rekrutacja powinna uwzględniać zarówno umiejętności techniczne, jak i potencjał do rozwoju w organizacji, co pozwoli na budowanie zespołu, który będzie w stanie sprostać przyszłym wyzwaniom.

Kolejnym ważnym celem ZZL jest rozwój pracowników. To działanie polega na systematycznym podnoszeniu kwalifikacji, kompetencji i umiejętności pracowników, aby byli w stanie sprostać wymaganiom zmieniającego się rynku pracy oraz organizacyjnych celów. Rozwój może przyjmować formę szkoleń, warsztatów, kursów, a także mentoringu i coachingu. Istotne jest również stworzenie możliwości awansu zawodowego, co motywuje pracowników do dalszego rozwoju i zaangażowania. Dążenie do rozwoju talentów w organizacji pozwala na tworzenie wartościowych liderów oraz specjalistów w różnych dziedzinach.

Kolejnym celem ZZL jest motywowanie pracowników. Motywacja jest kluczowym elementem efektywnego zarządzania, ponieważ bez odpowiedniej motywacji, nawet najbardziej kompetentni pracownicy mogą nie realizować swojego pełnego potencjału. Motywowanie może przybierać różne formy: finansowe, takie jak bonusy czy premie, oraz pozapłacowe, takie jak uznanie, możliwości rozwoju czy elastyczne godziny pracy. Skuteczne motywowanie jest indywidualne i dostosowane do potrzeb oraz oczekiwań pracowników, dlatego tak ważne jest, by menedżerowie rozumieli, co motywuje ich zespół.

Kolejnym celem ZZL jest budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna ma kluczowy wpływ na atmosferę w pracy, relacje między pracownikami oraz ich zaangażowanie. Tworzenie środowiska, w którym panuje szacunek, współpraca i otwartość, przyczynia się do wzrostu efektywności i zadowolenia z pracy. Wspieranie wartości takich jak komunikacja, współpraca i zaufanie jest fundamentem dla długofalowego sukcesu organizacji. Pracownicy, którzy czują się częścią zespołu i są szanowani, będą bardziej lojalni i skłonni do zaangażowania.

Efektywność ZZL jest również zależna od skutecznego zarządzania wynagrodzeniami i benefitami. Organizacje muszą tworzyć systemy wynagradzania, które będą motywować pracowników do lepszej pracy, a jednocześnie być zgodne z rynkowymi standardami. Warto, aby wynagrodzenie było sprawiedliwe i proporcjonalne do wkładu pracy, a system premiowy czy bonusowy był przejrzysty i osiągalny. Dobre zarządzanie wynagrodzeniami pomaga utrzymać wysoką satysfakcję z pracy i obniża rotację pracowników.

Kolejnym celem jest utrzymywanie zdrowych i efektywnych relacji pracowniczych. Relacje między pracownikami a menedżerami, a także między samymi pracownikami, mają ogromne znaczenie dla jakości pracy i atmosfery w zespole. Skuteczne zarządzanie komunikacją, rozwiązywaniem konfliktów i budowaniem wzajemnego zaufania pozwala na utrzymanie harmonii i poprawę efektywności organizacji. Dobre relacje międzyludzkie są podstawą wysokiej efektywności pracy zespołowej i sprawnej realizacji projektów.

Ostatecznie celem ZZL jest utrzymywanie wysokiej jakości pracy i wyniki organizacji. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma bezpośredni wpływ na wydajność i konkurencyjność firmy. Pracownicy, którzy czują się dobrze w swojej roli, są zmotywowani i posiadają odpowiednie umiejętności, mogą przyczynić się do osiągania celów organizacji, takich jak wzrost sprzedaży, rozwój produktów czy zwiększenie efektywności operacyjnej. Dbałość o jakość pracy pracowników przekłada się na jakość produktów i usług, co jest kluczowe dla sukcesu organizacji na rynku.

Cele ZZL są niezwykle ważnym elementem w zarządzaniu organizacją. Rekrutacja odpowiednich pracowników, ich rozwój, motywowanie, budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej oraz utrzymywanie efektywnych relacji w zespole mają kluczowy wpływ na sukces firmy. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi przyczynia się do realizacji celów organizacji, poprawy efektywności pracy oraz zapewnienia satysfakcji pracowników, co w konsekwencji prowadzi do osiągania długofalowych wyników biznesowych.

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 37

[2] M. Armstrong, op. cit., s. 19-20

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;

potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;

zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.

[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14