podrozdział pracy mgr

Środki motywacji pracowników

5/5 - (5 votes)

Środki przymusu

Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania w organizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Generalnie mają one charakter obligatoryjny (np. rozkaz, zlecenie) i zawierają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykonywanie. Narzędzia przymusu są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania. Pracownik, na którego oddziałuje się przymusem, wkłada wtedy w prace minimum wysiłku, tylko tyle ile trzeba, aby uniknąć nieporozumień.

Ze względów ekonomicznych motywowanie nakazowe pociąga za sobą wysokie koszty, nie sprzyja poprawie efektywności pracy rozwoju, a ponadto wymaga ciągłego nadzoru nad wykonywanym zadaniem. Jednocześnie jest najłatwiejszym typem motywowania, bowiem nie wymaga żadnych kwalifikacji w tej dziedzinie.

Mające na celu podporządkowanie zachowań pracownika moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i w sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczać je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.

Środki zachęty

Obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w razie „zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje” np. dodatkowa premia za bardzo dobrze wykonane zadanie. Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki te służą, więc jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań poprzez sterowanie otoczeniem, nie zaś bezpośredniego zmieniania postaw, nawyków i odczuć.

Środki zachęty dzielą się na bodźce materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania ( płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niematerialne – dodające pracownikowi powagi i godności (awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwości samo rozwoju, możliwości decydowania itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.

Nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Moim zdaniem narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie.

Środki perswazji

Środki perswazji to narzędzia motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji (poczucie dzielenia władzy z przełożonym[1]). Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania przez reklamę. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Jej rola rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego,. Istotnym narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez:

Codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem na których omawia się codzienne zadania, roczne i kwartalne plany pracy;
Konsultacji, negocjacji i referentów przeprowadzonej pośród całej załogi w trakcie różnych działań przedsiębiorstwa np. zamiana zasad wynagradzania;
Powołania różnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. rady nadzorcze.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Zarządzanie przedsiębiorstwem a zwłaszcza kierowanie zatrudnionymi w nim ludźmi nie byłoby możliwe bez wykorzystywania bodźców materialnych, spośród których najważniejszą rolę odgrywają wynagrodzenia

[1] Z. Nęcki, „NEGOCJACJE W BIZNESIE” Kraków 1994, str. 58 – 71

Najważniejsze zadania ZZL

5/5 - (4 votes)

podrozdział pracy mgr

Najważniejsze zadania ZZL, realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów ds. zasobów ludzkich:

Organizacja
- projekt organizacji – stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.
- Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji : budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.
- Rozwój organizacji – stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskania transformacji organizacyjnej.
Stosunki pracy

podnoszenie jakości stosunków pracy.
Tworzenie klimatu zaufania.
wypracowanie lepszego kontraktu psychologicznego.
Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sprawy organizacji.

Pozyskiwanie pracowników

planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowania i wdrażania planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnieniu pracowników.
Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rozwoju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.

Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

Rozwój zasobów ludzkich

uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning orfanization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.
rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwiają im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.
zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesów.

Zarządzanie wynagrodzeniami

wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
płaca – opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.
płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.
wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.
świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.

Stosunki pracownicze

stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.
włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.
komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.

BHP i usługi pracownicze

BHP – opracowanie i administrowanie programami BHP.
usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.

Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi

polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych ( z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenia się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne socjalne zobowiązania.
informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to, by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne[1].

Działania realizowane w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi rozkładają się w czasie. Można je, zatem opisać jako proces następujących po sobie wielu wzajemnie powiązanych czynności. Składają się na nie:

Analiza potrzeb kadrowych organizacji z punktu widzenia strategii firmy i stanowisk pracy niezbędnych do realizacji zadań;
Planowanie zatrudnienia;
Rekrutacja;
Selekcja pracowników (dobór);
Ocenianie pracowników (systemy osiągnięć pracowniczych);
Doskonalenie pracowników, co łączy się z ich szkoleniem i planowaniem karier;
Wynagrodzenie pracowników, co jest poprzedzone wartościowaniem pracy (cena za pracę na danym stanowisku);
Tworzenie warunków pracy, ochrona i reprezentacja;
Doskonalenie organizacji i harmonizowanie działań kadrowych z zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu zmianami[2].

[1] Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 26-28

[2] Kazimierz Piotrkowski (red) „Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach” , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, str. 86.

Modele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

5/5 - (4 votes)

podrozdział pracy mgr

Trudno by mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na występowanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele:

model Michigan,
model harwardzki[1].

Model Michigan, znany również jako matching model, opracowali naukowcy z Uniwersytetu w Michigan. Model ten zakłada, że organizacja pozostaje pod wpływem sił ekonomicznych, politycznych i kulturowych. Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa wyznaczają jego strukturę organizacyjną i stosowane rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, podobnie jak zakłada to powszechnie znana maksyma A.D. Chandlera głosząca, że struktura podąża za strategią. W modelu Michigan przyjęto ponadto dwukierunkową zależność pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strukturą organizacyjną. Proces zarządzania zasobami ludzkimi ujęto natomiast w formie cyklu, który składa się z czterech wzajemnie powiązanych subfunkcji: selekcji, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowanie pracowników. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest takie powiązanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji, które umożliwia osiągnięcie celów strategicznych organizacji[2].

Rysunek 1 – Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan.

Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna „Strategic Human Resource Management”, John Willey & Sons Inc., New York 1984, za:
A. Pocztowski “Zarządzanie zasobami ludzkimi”, PWE, Warszawa 2003, str. 24.

Model harwardzki

Drugi model ZZL opracowali Berr i inni w roku 1984. Stwierdzili oni, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddane są firmy, wymaga dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej.perspektywy
w zarządzaniu ludźmi i uznani ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Beer i jego współpracownicy pierwsi podkreślali, że zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni się zająć menedżerowie liniowi. Kładli nacisk na potrzebę spójności polityki ZZL – być może jeden z najtrudniejszych do zastosowania aspektów tej koncepcji.

Walton podkreślał potrzebę przejścia do strategii kontroli do strategii zaangażowania, co wzmaga przywiązanie i lojalność pracowników, dzięki opracowaniu wspólnych celów i zredukowaniu ścisłej kontroli kadry kierowniczej. Koncepcja zaangażowania jest kolejną ważną cechą ZZL. Walton w roku 1985 opracował także związaną z nią koncepcję współzależności:

„Model ZZL składa się z działań promujących współzależność – wspólne cele, wspólne wpływy, wzajemny szacunek, wspólne korzyści, wspólną odpowiedzialność. Głosi on, że polityka współzależności wywoła zaangażowanie, które z kolei przyniesie zarówno lepszy efekt ekonomiczny, jak i lepszy rozwój indywidualny”.

Model harwardzki wywarł znaczący wpływ na teorię i praktykę ZZL, szczególnie w wyniku twierdzenia, ze ZZL jest integralną częścią zarządzania[3].

Rysunek 2 – Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródlo: M. Beer”Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, The Free Press, New York 1984, str. 17. Za: M. Rybak “Wstęp do zarządzania zasobami ludzkimi” op. Cit. Str. 22.

W ZZL położony jest większy nacisk niż w zarządzaniu personelem na zagadnienia strategii i na sposób, w jaki zasoby ludzkie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przedsiębiorstwo w sposób naturalny troszczy się o potrzeby „wewnętrznych udziałowców”
w przedsiębiorstwie, a także o to, aby zasoby ludzkie były na tyle rozwinięte, by mogły sprostać przyszłym wyzwaniom oraz o zapewnienie wystarczającego skoncentrowania energii ludzkiej, aby pracownicy mogli dokonywać wartościowego wkładu w przedsiębiorstwo. ZZL podkreśla znaczenie elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania i przystosowywania się do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Troszczy się ono również, aby kierownictwo było na wysokim poziomie tam, gdzie wymogi związane z jakością działań przedsiębiorstwa i jakością produktu czy usługi pociągają za sobą potrzebę zatrudnienia odpowiedniego personelu w celu osiągnięcia przewagi nad konkurencją.

Chociaż ZZL nie wstydzi się tego, że zawiera w sobie podejście ekonomiczne polegające na maksymalizacji efektów przy minimalizacji kosztów, ceni pracowników z całkiem zrozumiałych powodów. Troska o dobro ludzi jest postrzegana jako wspaniały sposób motywowania i inspirowania załogi. ZZL przyjmuje systemowe podejście w stosunku do analizy i zarządzania przedsiębiorstwem. Lubi też widzieć poszczególne części przedsiębiorstwa funkcjonujące efektywnie i zmierzające wspólnie w sposób zintegrowany w kierunku realizacji wspólnych celów. Wspomagają to takie systemy zarządzania, jak planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i selekcja, ocena, szkolenie i rozwój oraz system wynagrodzeń. Systemy te muszą być zintegrowane i muszą „ciążyć w tę samą stronę”. W ten sposób funkcja ZZL pomaga organizacji w osiąganiu większej efektywności i rentowności[4].

[1] Aleksy Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo Antykwa s.c., Kraków 1998, str.20.

[2] Wiesława Golnau (red.) „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2004, str.50,51.

[3]Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 21,22.

[4] Eugene McKenna, Nic Beech „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, str.24,25.

Potrzeba władzy w teoriach motywowania

5/5 - (4 votes)

Potrzeba władzy określa ludzi, którzy lubią wywierać wpływ na innych oraz kontrolować ich zachowanie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole, ponieważ dążą do osiągnięcia własnych celów. Nawet cele organizacji są dla nich drugorzędne. „Osoby o silnej potrzebie władzy mogą dążyć do osiągania wysokich stanowisk i skoncentrowaniu się wyłącznie na ich utrzymaniu, co może przełożyć się negatywnie na sprawność organizacji. Mamy tutaj do czynienia z tzw. machiawelizmem, który jako technika zarządzania organizacją może wyrządzić wiele szkód społecznych w organizacji.”^[1]

Potrzeby wymienione wyżej są odczuwane przez każdego, tylko każda z tych potrzeb ma inną wartość dla danej osoby. Zadaniem organizacji jest zauważenie, która z potrzeb u danego pracownika jest wiodąca i na podstawie tego wyznaczenie odpowiedniego stanowiska. „Taka diagnoza wymaga jednak bardziej szczegółowych badań empirycznych z uwagi na różnorodność organizacyjną, co powoduje, iż każdą organizację należy diagnozować indywidualnie. Teoria ma duże zastosowanie w procesie rekrutacji pracowników do organizacji, określając już na początku kariery, jaka potrzeba jest u danego pracownika dominująca.(..)

O ile potrzeby osiągnięć i przynależności można uporządkować w dość prosty sposób i zadowolić pracownika, o tyle potrzebę władzy – tylko gdy organizacja będzie posiadała wolne stanowiska kierownicze. Kluczem do uporządkowania i zarządzania potrzebą władzy u pracowników jest jasny i przejrzysty system awansowania, system ocen pracowniczych oraz zasady polityki kadrowej, np. zasada senioratu, zasada zatrudniania na stanowiska kierownicze tylko z zewnątrz organizacji.”^[2]

Teorie potrzeb jak nazwa wskazuje bazują na potrzebach pracowników, dzięki nim można te potrzeby zidentyfikować a potem stworzyć odpowiednie warunki by je zaspokoić. Istnieje jednak problem z obiektywnym uzyskaniem informacji na temat motywów jakimi kierują się pracownicy. Z uwagi na to, że informacje te pozyskuje się różnego rodzaju ankiet czy wywiadów, pracownicy mogą być nieszczerzy w swoich wypowiedziach. Poza tym ich potrzeby mogą ulegać zmianom. Pomimo krytyki, jakiej są poddawane te teorie, są one skutecznym narzędziem budowania systemu motywacyjnego.

Potrzeba władzy jest jednym z kluczowych elementów teorii motywowania, które próbują wyjaśnić, jak i dlaczego ludzie są motywowani do działania w kontekście organizacyjnym. W psychologii i zarządzaniu potrzeba władzy odnosi się do pragnienia wpływania na innych, kontrolowania sytuacji i bycia w stanie podejmować decyzje, które mają wpływ na otoczenie. W różnych teoriach motywacji potrzeba władzy pojawia się w kontekście zachowań liderów, stylów zarządzania oraz interakcji między pracownikami a przełożonymi. Istnieje kilka kluczowych teorii, które uwzględniają tę potrzebę, a jej znaczenie w motywowaniu pracowników może być różnorodne.

Jedną z najbardziej znanych teorii uwzględniających potrzebę władzy jest teoria potrzeby władzy Davida McClellanda, która stanowi część jego ogólnej teorii potrzeb. McClelland twierdził, że ludzie mają trzy podstawowe potrzeby, które kształtują ich motywację: potrzebę osiągnięć, potrzebę przynależności oraz potrzebę władzy. W kontekście potrzeby władzy wyróżniał on dwa typy tej potrzeby: potrzebę władzy personalnej oraz potrzebę władzy instytucjonalnej.

Potrzeba władzy personalnej to pragnienie kontrolowania innych osób, wpływania na nie, podejmowania decyzji, które pozwalają im zyskać szacunek i uznanie. Osoby z silną potrzebą władzy personalnej często dążą do zajmowania wysokich stanowisk i sprawowania kontroli nad grupą. Z kolei potrzeba władzy instytucjonalnej koncentruje się na pragnieniu wpływania na organizację, w celu poprawy jej efektywności, realizacji celów oraz osiągania sukcesów w sposób zorganizowany i skoordynowany. Pracownicy z silną potrzebą władzy instytucjonalnej mogą dążyć do poprawy procesów, strategii czy struktury organizacyjnej, by osiągnąć długofalowy sukces.

W teorii motywacji Herzberga, potrzeba władzy jest częścią motywatorów, czyli czynników, które przyczyniają się do zadowolenia i zaangażowania pracowników. Zgodnie z tą teorią, pracownicy, którzy mają silną potrzebę władzy, mogą być motywowani przez możliwość podejmowania decyzji, nadzorowania projektów oraz kierowania zespołami. Tego rodzaju potrzeba władzy jest związana z większą odpowiedzialnością i autonomią w pracy, co z kolei może prowadzić do większego zadowolenia zawodowego. Pracownicy z silnym pragnieniem władzy mogą być również bardziej skłonni do przejmowania inicjatywy i podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia sukcesu.

W teorii X i teorii Y Douglasa McGregora potrzeba władzy również odgrywa istotną rolę w kształtowaniu stylu zarządzania. Teoria X zakłada, że ludzie są leniwi, niechętni do pracy i wymagają ciągłego nadzoru, a menedżerowie muszą narzucać im kontrolę i dyrektywy. W tym kontekście potrzeba władzy przejawia się w autokratycznym stylu zarządzania, gdzie menedżerowie sprawują dominującą rolę i podejmują wszystkie decyzje. Z kolei teoria Y zakłada, że ludzie są zmotywowani do pracy i szukają wyzwań, a menedżerowie pełnią rolę wspierającą i umożliwiającą rozwój. W tej teorii potrzeba władzy objawia się w bardziej demokratycznym i partycypacyjnym stylu zarządzania, gdzie władza jest dzielona i przekazywana na niższe szczeble organizacji.

Potrzeba władzy może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje w kontekście motywowania. Osoby o silnej potrzebie władzy personalnej mogą dążyć do dominacji, co prowadzi do sytuacji, w których interakcje między pracownikami stają się rywalizacyjne lub pełne napięcia. Może to prowadzić do problemów z komunikacją, brakiem współpracy oraz konfliktem w zespole. Z kolei osoby z silną potrzebą władzy instytucjonalnej mogą wykorzystać swoje zdolności do zarządzania w celu poprawy organizacji, wprowadzania innowacji i dążenia do wspólnych celów. Tego typu liderzy mogą być skuteczni w motywowaniu innych, inspirując do działania i wspólnego dążenia do sukcesu.

W praktyce, menedżerowie powinni rozumieć, jak potrzeba władzy wpływa na motywację i wydajność ich pracowników. Świadome wykorzystanie tej potrzeby może przynieść korzyści organizacji, zwłaszcza jeśli jest powiązane z odpowiednim stylem przywództwa. Liderzy, którzy rozumieją, że ich pracownicy mają różne potrzeby w zakresie władzy, mogą skutecznie zarządzać zespołami, przydzielając odpowiedzialność, dając przestrzeń do rozwoju i dając szansę na podejmowanie decyzji w granicach ich kompetencji.

Wniosek jest taki, że potrzeba władzy w teorii motywowania jest istotnym elementem, który wpływa na zachowanie jednostek w organizacji. Zrozumienie jej roli, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym, pozwala na stworzenie efektywnych strategii zarządzania, które uwzględniają tę potrzebę i pomagają w osiąganiu celów organizacji.

^[1] W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 47

^[2] Ibidem, s. 47,48