Prace magisterskie – Strona 5 – ZZL. Prace mgr z zzl

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

5/5 - (4 votes)

Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslowa tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca – społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rysunek 1.

Rys. 1. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslowa a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslowa przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

Potrzeba władzy w teoriach motywowania

5/5 - (4 votes)

Potrzeba władzy określa ludzi, którzy lubią wywierać wpływ na innych oraz kontrolować ich zachowanie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole, ponieważ dążą do osiągnięcia własnych celów. Nawet cele organizacji są dla nich drugorzędne. „Osoby o silnej potrzebie władzy mogą dążyć do osiągania wysokich stanowisk i skoncentrowaniu się wyłącznie na ich utrzymaniu, co może przełożyć się negatywnie na sprawność organizacji. Mamy tutaj do czynienia z tzw. machiawelizmem, który jako technika zarządzania organizacją może wyrządzić wiele szkód społecznych w organizacji.”^[1]

Potrzeby wymienione wyżej są odczuwane przez każdego, tylko każda z tych potrzeb ma inną wartość dla danej osoby. Zadaniem organizacji jest zauważenie, która z potrzeb u danego pracownika jest wiodąca i na podstawie tego wyznaczenie odpowiedniego stanowiska. „Taka diagnoza wymaga jednak bardziej szczegółowych badań empirycznych z uwagi na różnorodność organizacyjną, co powoduje, iż każdą organizację należy diagnozować indywidualnie. Teoria ma duże zastosowanie w procesie rekrutacji pracowników do organizacji, określając już na początku kariery, jaka potrzeba jest u danego pracownika dominująca.(..)

O ile potrzeby osiągnięć i przynależności można uporządkować w dość prosty sposób i zadowolić pracownika, o tyle potrzebę władzy – tylko gdy organizacja będzie posiadała wolne stanowiska kierownicze. Kluczem do uporządkowania i zarządzania potrzebą władzy u pracowników jest jasny i przejrzysty system awansowania, system ocen pracowniczych oraz zasady polityki kadrowej, np. zasada senioratu, zasada zatrudniania na stanowiska kierownicze tylko z zewnątrz organizacji.”^[2]

Teorie potrzeb jak nazwa wskazuje bazują na potrzebach pracowników, dzięki nim można te potrzeby zidentyfikować a potem stworzyć odpowiednie warunki by je zaspokoić. Istnieje jednak problem z obiektywnym uzyskaniem informacji na temat motywów jakimi kierują się pracownicy. Z uwagi na to, że informacje te pozyskuje się różnego rodzaju ankiet czy wywiadów, pracownicy mogą być nieszczerzy w swoich wypowiedziach. Poza tym ich potrzeby mogą ulegać zmianom. Pomimo krytyki, jakiej są poddawane te teorie, są one skutecznym narzędziem budowania systemu motywacyjnego.

Potrzeba władzy jest jednym z kluczowych elementów teorii motywowania, które próbują wyjaśnić, jak i dlaczego ludzie są motywowani do działania w kontekście organizacyjnym. W psychologii i zarządzaniu potrzeba władzy odnosi się do pragnienia wpływania na innych, kontrolowania sytuacji i bycia w stanie podejmować decyzje, które mają wpływ na otoczenie. W różnych teoriach motywacji potrzeba władzy pojawia się w kontekście zachowań liderów, stylów zarządzania oraz interakcji między pracownikami a przełożonymi. Istnieje kilka kluczowych teorii, które uwzględniają tę potrzebę, a jej znaczenie w motywowaniu pracowników może być różnorodne.

Jedną z najbardziej znanych teorii uwzględniających potrzebę władzy jest teoria potrzeby władzy Davida McClellanda, która stanowi część jego ogólnej teorii potrzeb. McClelland twierdził, że ludzie mają trzy podstawowe potrzeby, które kształtują ich motywację: potrzebę osiągnięć, potrzebę przynależności oraz potrzebę władzy. W kontekście potrzeby władzy wyróżniał on dwa typy tej potrzeby: potrzebę władzy personalnej oraz potrzebę władzy instytucjonalnej.

Potrzeba władzy personalnej to pragnienie kontrolowania innych osób, wpływania na nie, podejmowania decyzji, które pozwalają im zyskać szacunek i uznanie. Osoby z silną potrzebą władzy personalnej często dążą do zajmowania wysokich stanowisk i sprawowania kontroli nad grupą. Z kolei potrzeba władzy instytucjonalnej koncentruje się na pragnieniu wpływania na organizację, w celu poprawy jej efektywności, realizacji celów oraz osiągania sukcesów w sposób zorganizowany i skoordynowany. Pracownicy z silną potrzebą władzy instytucjonalnej mogą dążyć do poprawy procesów, strategii czy struktury organizacyjnej, by osiągnąć długofalowy sukces.

W teorii motywacji Herzberga, potrzeba władzy jest częścią motywatorów, czyli czynników, które przyczyniają się do zadowolenia i zaangażowania pracowników. Zgodnie z tą teorią, pracownicy, którzy mają silną potrzebę władzy, mogą być motywowani przez możliwość podejmowania decyzji, nadzorowania projektów oraz kierowania zespołami. Tego rodzaju potrzeba władzy jest związana z większą odpowiedzialnością i autonomią w pracy, co z kolei może prowadzić do większego zadowolenia zawodowego. Pracownicy z silnym pragnieniem władzy mogą być również bardziej skłonni do przejmowania inicjatywy i podejmowania ryzyka w celu osiągnięcia sukcesu.

W teorii X i teorii Y Douglasa McGregora potrzeba władzy również odgrywa istotną rolę w kształtowaniu stylu zarządzania. Teoria X zakłada, że ludzie są leniwi, niechętni do pracy i wymagają ciągłego nadzoru, a menedżerowie muszą narzucać im kontrolę i dyrektywy. W tym kontekście potrzeba władzy przejawia się w autokratycznym stylu zarządzania, gdzie menedżerowie sprawują dominującą rolę i podejmują wszystkie decyzje. Z kolei teoria Y zakłada, że ludzie są zmotywowani do pracy i szukają wyzwań, a menedżerowie pełnią rolę wspierającą i umożliwiającą rozwój. W tej teorii potrzeba władzy objawia się w bardziej demokratycznym i partycypacyjnym stylu zarządzania, gdzie władza jest dzielona i przekazywana na niższe szczeble organizacji.

Potrzeba władzy może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne konsekwencje w kontekście motywowania. Osoby o silnej potrzebie władzy personalnej mogą dążyć do dominacji, co prowadzi do sytuacji, w których interakcje między pracownikami stają się rywalizacyjne lub pełne napięcia. Może to prowadzić do problemów z komunikacją, brakiem współpracy oraz konfliktem w zespole. Z kolei osoby z silną potrzebą władzy instytucjonalnej mogą wykorzystać swoje zdolności do zarządzania w celu poprawy organizacji, wprowadzania innowacji i dążenia do wspólnych celów. Tego typu liderzy mogą być skuteczni w motywowaniu innych, inspirując do działania i wspólnego dążenia do sukcesu.

W praktyce, menedżerowie powinni rozumieć, jak potrzeba władzy wpływa na motywację i wydajność ich pracowników. Świadome wykorzystanie tej potrzeby może przynieść korzyści organizacji, zwłaszcza jeśli jest powiązane z odpowiednim stylem przywództwa. Liderzy, którzy rozumieją, że ich pracownicy mają różne potrzeby w zakresie władzy, mogą skutecznie zarządzać zespołami, przydzielając odpowiedzialność, dając przestrzeń do rozwoju i dając szansę na podejmowanie decyzji w granicach ich kompetencji.

Wniosek jest taki, że potrzeba władzy w teorii motywowania jest istotnym elementem, który wpływa na zachowanie jednostek w organizacji. Zrozumienie jej roli, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym, pozwala na stworzenie efektywnych strategii zarządzania, które uwzględniają tę potrzebę i pomagają w osiąganiu celów organizacji.

^[1] W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 47

^[2] Ibidem, s. 47,48

Elementy polityki szkoleniowej w Polsce

5/5 - (4 votes)

Założenia polityki szkoleniowej opisywanej firmy w Polsce obejmują nie tylko procedury przeprowadzania szkoleń, lecz dotyczą także procesów, w których uczestniczy każdy pracownik, przełożeni oraz Dział ds. Szkoleń. Procesy te mają na celu stały i wszechstronny rozwój pracownika przez wspomaganie jego adaptacji i podnoszenie poziomu kwalifikacji, a także przez poszerzanie wiedzy o kulturze firmy i wartościach przez nią reprezentowanych i pożądanych.

Nowoczesną metodą doskonalenia kadr stosowaną w opisywanej firmie jest coaching. Jest to dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne, czyli proces, w którym menedżer drogą dyskusji i ukierunkowanych czynności pomaga współpracownikowi (koledze) rozwiązać dany problem lub wykonać zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonalić jakość pracy i rozwijać zawodowo pracownika. Coaching jest procesem ciągłym i dlatego wykorzystywany jest na każdym poziomie hierarchii pracowniczej opisywanej organizacji. W praktyce proces doskonalenia realizowany jest w trakcie tzw. spotkań coachingowych, w których uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spotkania takie powinny odbywać się przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej niż dwie godziny. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwiek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy, niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu.

Efektywny coaching stanowi podstawę rozwoju i doskonalenia pracowników. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywaniu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających się trudności w trakcie realizacji powierzonych zadań. Aby móc jednak zrealizować w praktyce powyższe cele, należy w pierwszej kolejności starannie dobrać osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i doświadczeniem, powinny charakteryzować się obowiązkowością, umiejętnością obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także posiadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialności za rozwój organizacji.

Główną zaletą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wykorzystanie doświadczenia posiadanego przez „starszych” pracowników, bez ponoszenia znacznych wydatków. Ponadto dzięki stosowaniu coachingu opisywane przedsiębiorstwo osiąga:

wzrost kompetencji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach),
zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą,
poprawę zachowań socjalnych w firmie,
zwiększenie kooperacji pomiędzy pracownikami,
poprawę komunikacji wewnętrznej,
rozwój zespołowych form pracy,
rozwój procesów innowacyjnych.

Rozwój zasobów ludzkich jest rozumiany w opisywanej firmie z jednej strony jako kształcenie, nabywanie nowych umiejętności przez pracownika, z drugiej zaczyna traktować się go jako ewolucję w strukturze organizacji, czyli element programu ścieżek kariery zawodowej. Opracowanie planu indywidualnej ścieżki kariery jest jednym z ważniejszych celów polityki szkoleniowej wyznaczoną przez opisywaną organizację.

Kierowanie karierą to starania ze strony organizacji zmierzające do połączenia dróg osiągnięcia celów organizacji i jej pracowników, poprzez pomaganie pracownikom w osiąganiu ich celów osobistych. Zawiera ona w sobie planowanie i rozwój kariery. Planowanie kariery to etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjału, wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika zgodnie z misją organizacji i jej celami oraz korzyścią dla samego pracownika. Rozwój kariery to realizacja planów kariery; obejmuje także planowanie doskonalenia zawodowego oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zadań i pełnienia nowych funkcji. Rozwój kariery jest procesem ciągłym, w którym dokonuje się realizacji i weryfikacji planów zawodowych pracownika.

Kierowanie karierami jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Wiąże ono pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Realizowana przez opisywaną firmę polityka szkoleniowa zintegrowana z ogólnymi mechanizmami rozwoju umożliwia pracownikom zidentyfikowanie niewykorzystanych umiejętności i rozwinięcie kompetencji najbardziej potrzebnych w organizacji, niezbędnych do wypełniania zadań zgodnie ze strategią firmy. Znaczącą rolę w procesie szkoleniowym odgrywają kierownicy i przełożeni, których zadaniem i odpowiedzialnością jest stałe inspirowanie pracowników do przyjmowania nowych postaw i zachowań potrzebnych firmie, a także zachęcanie do innowacji i kreatywnego działania. Proces szkoleniowy zintegrowany z procesem stałego rozwoju pracowników ma również na celu poprawę komunikacji wewnętrznej w organizacji, wzrost stopnia identyfikacji pracownika z firmą oraz umożliwienie właściwej oceny kompetencji pracowniczych, a przez to stałe polepszenia jakości pracy.

Charakterystyka zasobów ludzkich

4/5 - (4 votes)

Zasoby ludzkie opisywanej firmy produkcyjnej obejmują szeroką i różnorodną grupę pracowników. Zatrudnieni pracownicy wchodzą w skład trzech sektorów:

Bezpośredni pracownicy produkcyjni
Niebezpośredni pracownicy produkcyjni
Pracownicy biurowi

Pierwsza grupa pracowników obejmuje osoby, zarówno mężczyzn jak i kobiety pracujące na liniach produkcyjnych na stanowiskach: monter zaworów oraz monter elektronik. Pracownicy wykonujący powyższe zajęcie zobowiązani są do sumiennej pracy oraz przestrzegania: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu. Osoby zatrudnione na tych stanowiskach odpowiedzialne są za prawidłowy, zgodny ze specyfikacją montaż zaworów. Ponadto powinny posiadać wiedzę na temat dokumentacji, obowiązujących systemów produkcyjnych oraz części i komponentów produkcyjnych.

Drugą grupę tworzą pracownicy zatrudnieni na stanowiskach wspomagających produkcję, bezpośrednio z nią nie związanych. Należą do nich między innymi: pracownik transportu wewnętrznego, magazynier, lakiernik, opiekun zmiany, specjalista d/s pomiaru I testów, specjalista d/s serwisu, specjalista d/s technicznych.

Osoba zatrudniona na stanowisku Magazynier odpowiada za gospodarkę magazynową Działu Utrzymania Ruchu. Wymagana wiedza obejmuje ogólną wiedzę techniczną, podstawową obsługę komputera oraz wymagane uprawnienia.

Opiekun zmiany podlega bezpośrednio teamleaderowi. Kieruje zmianą, sporządza raporty, realizuje plany produkcji/działań, nadzoruje wykonanie planu zmiany, nadzoruje i zapewnia terminowe zaopatrzenie w materiały I narzędzia pracy, nadzoruje pracę podległych osób. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Do jego kompetencji należą: znajomość dokumentacji technicznej, procedur złomowania, części i komponentów produkcyjnych, umiejętność przygotowywania raportów testowych, obsługa stanowisk testowych, elementy sensoryki i pneumatyki oraz obsługa podstawowych programów komputerowych.

Na stanowisku Pracownika Ruchu Wewnętrznego pracownik odpowiada za logistykę materiałową w obszarach przyjęcie, magazyn, wysyłka. Do objęcia tej funkcji wymagane jest uprawnienie do kierowania wózkiem widłowym, przeszkolenie w pracy z SAP, podstawowa znajomość Microsoft Outlook, znajomość i stosowanie obowiązujących procedur i instrukcji, współpraca i elastyczność.

Osoba wykonująca pracę na stanowisku technik d/s pomiaru i testów jest odpowiedzialna za przygotowanie i prowadzenie testów i pomiarów. Powinna posiadać wiedzę specjalistyczną techniczną, dotyczącą obsługi urządzeń specjalistycznych i przyrządów, pneumatyki, automatyki i sterowania. Na tym stanowisku wymagana jest również znajomość technik pomiarowych, jak również podstaw ślusarstwa i mechaniki.

Pracownik zatrudniony na stanowisku pracownik d/s utrzymania budynku odpowiada za zarządzanie gospodarką odpadami- kontrolę segregacji, ważenie i wywóz odpadów. Powinien posiadać uprawnienia do kierowania wózkiem widłowym oraz szereg kompetencji, między innymi: umiejętność dowodzenia, zarządzanie pracą i ocena pracy, osiąganie rezultatów i umiejętność strategicznego działania. Do wymaganych kompetencji interpersonalnych należą: uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami.

Osoba pełniąca funkcję lakiernika odpowiedzialna jest za lakierowanie natryskowe podzespołów i wyrobów. Odznacza się znajomością technik lakierniczych, rysunku technicznego, procedur jakościowych oraz dokumentacji (książka systemu).

Specjalista d/s serwisu współpracuje z zewnętrznymi firmami serwisowymi w zakresie utrzymania czystości i bezpieczeństwa w budynku i w jego otoczeniu; koordynuje działania podejmowane w zakresie obrony cywilnej. Posiada wiedzę z zakresu systemów zarządzania, regulacji prawnych dotyczących OC, a także dotyczącą budynki i jego instalacji.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s technicznych zapewnia obsługę serwisową instalacji budynku. Dokonuje oceny przyczyn awarii i naprawy niesprawnych urządzeń. Zapewnia ciągłość pracy podległych instalacji.

Wszyscy powyżsi pracownicy są zobowiązani wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Trzecią grupę pracowników w opisywanej firmie produkcyjnej tworzą pracownicy biurowi. Reprezentują ją między innymi: inżynierowie oraz specjaliści d/s rekrutacji, finansów, controllingu, BHP i inni.

Inżynier produkcji odpowiada za realizację bieżących planów produkcyjnych zgodnie z wymaganiami technologicznymi i ustalonym terminem ich realizacji. Nadzoruje obsługę maszyn, narzędzi i urządzeń kontrolnych w celu zapewnienia prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Planuje rozwój zawodowy podległych pracowników, kieruje ich pracą i sporządza raporty o wynikach. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Osoba pełniąca funkcję inżyniera produkcji posiada szereg kompetencji interpersonalnych, takich jak uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami. Kompetencje własne obejmują etykę i wartości, wytrwałość, otwartość oraz rozwój własny.

Podstawowym zadaniem osoby zatrudnionej na stanowisku specjalisty ds. controllingu jest wspieranie procesu podejmowania decyzji przez dostarczanie adekwatnej informacji finansowej. Wymagania, jakie musi spełniać osoba zatrudniona na tym stanowisku to wykształcenie wyższe ekonomiczne, doskonała znajomość rachunkowości, bardzo dobra znajomość języków obcych oraz umiejętność analitycznego myślenia.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s finansów jest odpowiedzialna za prawidłowe raportowanie wszystkich transakcji pojawiających się w księdze głównej oraz za nadzór nad wymaganymi planami i prognozami. Dodatkowo odpowiada za wszelkiego rodzaju sprawozdawczość podatkową i inna pojawiającą się w firmie. Do jej kompetencji należy: wiedza z zakresu finansów ( rachunkowości, sprawozdawczości, analizy finansowej), znajomość przepisów podatkowych, znajomość polityki grupowej, SAP/finanse, znajomość języków obcych, Excel oraz przepisy BHP.

Pracownik pełniący funkcję specjalisty d/s rekrutacji odpowiedzialna jest za kwestie pozyskiwania zasobów ludzkich organizacji zgodnie z wymogami i planem zatrudnienia. Na powyższym stanowisku wymagana jest znajomość technik rekrutacji I selekcji pracowników, prawa pracy, procedur wewnętrznych firmy, programu People Soft. Ponadto wymagana jest podstawowa obsługa komputera oraz urządzeń biurowych oraz dobra znajomość angielskiego. Do najważniejszych kompetencji należą: umiejętności interpersonalne, rozwiązywanie problemów, prowadzenie spotkań i prezentacji. Osobę zatrudnioną na tym stanowisku powinno cechować: opanowanie, empatia, uczciwość, wzbudzanie zaufania, umiejętność słuchania.

Pracownik zatrudniony na stanowisku inspektor BHP jest odpowiedzialny jest za kwestie BHP w przedsiębiorstwie, posiada wykształcenie i staż pracy zgodny z przepisami o służbie BHP. Charakteryzuje się doskonałą znajomością przepisów BHP oraz Prawa Pracy.

Osoby pełniące powyższe funkcje są zobowiązane wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Analiza potrzeb szkoleniowych

5/5 - (3 votes)

Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskazanie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście najlepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zdarza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są potrzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniejsze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wyznaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywamy analizą potrzeb szkoleniowych.

Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szkolenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funkcje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształcie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych.

Oczywiście, angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzyskanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wymaga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub przekonanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].

Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów związanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS.

Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymujemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Akceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat).

Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwencji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].

Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy analizie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyjna. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowiedzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodzenie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.

Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organizacyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osobnego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wymaganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest kluczowym procesem w zarządzaniu zasobami ludzkimi, który pozwala zidentyfikować luki w kompetencjach pracowników oraz określić, jakie umiejętności i wiedza są niezbędne do poprawy ich efektywności. Celem tego procesu jest dostarczenie organizacji informacji niezbędnych do zaplanowania odpowiednich działań rozwojowych, które będą miały bezpośredni wpływ na wyniki pracy oraz rozwój kariery pracowników.

Pierwszym krokiem w analizie potrzeb szkoleniowych jest identyfikacja celów organizacyjnych, które mają wpływ na wymagane kompetencje. Organizacje często ustalają cele długoterminowe, takie jak poprawa efektywności operacyjnej, wdrażanie nowych technologii, rozwój nowych produktów lub ekspansja na nowe rynki. W kontekście tych celów należy określić, jakie umiejętności i wiedza będą niezbędne do ich realizacji. Analiza potrzeb szkoleniowych pozwala zatem upewnić się, że pracownicy mają odpowiednie zasoby do wspierania tych celów.

Kolejnym etapem jest analiza aktualnych umiejętności pracowników w odniesieniu do wymaganych kompetencji. To oznacza ocenę, w jakim stopniu pracownicy już posiadają umiejętności potrzebne do osiągnięcia celów organizacji. W tym celu często przeprowadza się różnego rodzaju oceny kompetencji, takie jak rozmowy oceniające, testy umiejętności, czy samooceny. Porównując obecny poziom kompetencji z wymaganiami organizacyjnymi, można zidentyfikować obszary, które wymagają dalszego rozwoju.

Analizując potrzeby szkoleniowe, niezbędne jest również uwzględnienie zmieniającego się otoczenia organizacji. Zewnętrzne czynniki, takie jak zmiany w przepisach prawnych, nowe technologie, zmieniające się potrzeby rynkowe czy konkurencja, mogą wymusić dostosowanie kompetencji pracowników do nowych warunków. Dlatego analiza potrzeb szkoleniowych musi być dynamiczna i uwzględniać te zmiany. Przykładem może być wprowadzenie nowych regulacji w branży finansowej, które wymagają od pracowników znajomości nowych procedur i narzędzi.

Następnie warto zbadać potrzeby na poziomie indywidualnym. Oznacza to, że analiza potrzeb szkoleniowych powinna obejmować również indywidualne cele zawodowe pracowników oraz ich ambicje. Warto zatem prowadzić rozmowy rozwojowe z pracownikami, aby zrozumieć, jakie umiejętności chcieliby oni rozwijać, jakie mają oczekiwania względem swojej kariery zawodowej i w jakich obszarach chcieliby się doskonalić. Uwzględnienie tych oczekiwań może pozytywnie wpłynąć na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.

Ważnym aspektem analizy potrzeb szkoleniowych jest także ocena dostępnych zasobów. Oznacza to, że organizacja musi ocenić, jakie zasoby są dostępne do przeprowadzenia szkoleń – zarówno pod względem finansowym, jak i czasowym. Należy zastanowić się, czy firma ma wystarczające fundusze na zorganizowanie szkoleń, czy może korzystać z dostępnych zewnętrznych zasobów, takich jak szkolenia online, czy specjalistyczne firmy szkoleniowe. Również czas, który pracownicy mogą poświęcić na szkolenie, powinien być brany pod uwagę, aby nie zakłócić codziennej pracy organizacji.

Analizując potrzeby szkoleniowe, warto także uwzględnić specyficzne wymagania różnych działów i stanowisk. Każdy dział czy stanowisko może mieć inne potrzeby związane z kompetencjami i umiejętnościami. Na przykład, dział sprzedaży może potrzebować szkoleń z zakresu negocjacji i obsługi klienta, podczas gdy dział IT będzie wymagał szkoleń dotyczących nowych technologii czy zarządzania projektami. Dlatego analiza potrzeb powinna być dopasowana do specyfiki różnych funkcji w organizacji.

Na koniec, kluczowym elementem analizy potrzeb szkoleniowych jest ocena skuteczności wcześniejszych działań rozwojowych. Organizacja powinna regularnie oceniać efektywność przeprowadzonych szkoleń, aby sprawdzić, czy były one zgodne z rzeczywistymi potrzebami pracowników i organizacji. Można to zrobić poprzez zbieranie opinii uczestników szkoleń, ocenę wyników pracy przed i po szkoleniu oraz monitorowanie wpływu na realizację celów organizacyjnych.

Analiza potrzeb szkoleniowych jest złożonym procesem, który wymaga uwzględnienia wielu czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Dzięki odpowiedniej analizie organizacje mogą skutecznie planować działania rozwojowe, które będą odpowiadały na rzeczywiste potrzeby pracowników i pozwolą organizacji osiągać swoje cele. Regularne monitorowanie i dostosowywanie działań szkoleniowych do zmieniających się warunków i oczekiwań pracowników zapewni organizacji konkurencyjność oraz wysoką motywację i zaangażowanie pracowników.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170

[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35