Miesiąc: październik 2026

Rozpoczynając selekcję na wakujące stanowisko w przedsiębiorstwie musimy zdawać sobie sprawę, że czynności przez nas podejmowane powinny być ściśle skorelowane z innymi działaniami, za które odpowiada Dział Kadr.

Dużym błędem jest rozpoczęcie poszukiwań bez wcześniejszej analizy polityki personalnej firmy oraz wdrażanej przez nią metody zarządzania personelem.

Podstawowymi dziedzinami polityki kadrowej przedsiębiorstwa są^[1]:

1. Zatrudnianie.
2. Wynagradzanie.
3. Bezpieczeństwo i higiena pracy.
4. Planowanie, organizowanie i monitorowanie rozwoju i szkoleń.
5. Komunikacja wewnątrzfirmowa.
6. Polityka motywowania pracowników.
7. Zarządzanie działalnością społeczną i kulturalną firmy.

Zatrudnianie personelu w przedsiębiorstwie jest jednym z podstawowych zadań działu personalnego, a jako proces złożony składa się z kilku elementów.

Pierwszym krokiem jest dokładne czasowe zaplanowanie procesu rekrutacji. Wiedząc od kiedy potrzebujemy nowego pracownika, planujemy kolejne etapy procedury rekrutacyjnej. Warto pamiętać, że są okresy w roku, kiedy ludzie są mniej niż zwykle zainteresowani zmianą pracy, a rozpoczęcie poszukiwania w tym właśnie czasie spowoduje zwiększenie kosztów, np. poprzez emisję dodatkowych ogłoszeń oraz wydłużenie całego procesu selekcji.

Do okresów takich można zaliczyć^[2]:

• czas przed świętami Wielkanocy i Bożego Narodzenia – ludzie angażują więcej czasu i energii w sprawy rodzinne,

• okres przedwakacyjny i wakacyjny z powodu wykorzystywania urlopów i planowania wypoczynku, mniejszego odzewu na ogłoszenia rekrutacyjne,

• koniec roku, kiedy pracownicy oczekują na ewentualne pochwały, podwyżki, bonusy, trzynastki, niekiedy awanse,

Z drugiej strony dobrym momentem rozpoczęcia poszukiwań jest:

• początek roku, który dla wielu osób jest momentem podejmowania nowych decyzji, formułowania nowych planów życiowych i szukania lepszych możliwości rozwoju (zwłaszcza jeśli macierzysta organizacja nie dotrzymała obietnic lub nie spełniła oczekiwań,
• okres wiosenny, powodujący wzrost wiary we własne siły, budzący w ludziach chęć zmian,
• okres powakacyjny, gdy pracownicy mając czas na dokonanie przemyśleń podejmują odważne decyzje.

Są to okresy, które przynoszą proporcjonalnie największy odzew na ogłoszenia rekrutacyjne.

Rekrutacja pracowników w przedsiębiorstwach odbywa się przez okrągły rok. Chcąc jednak efektywnie wykorzystać budżety rekrutacyjne i mieć możliwość faktycznego wyboru wśród zainteresowanych stanowiskiem osób, warto uwzględnić powyższe sugestie czasowe w planowaniu procesu selekcji.

Pamiętać musimy również o długości okresu wypowiedzenia. Jeśli planujemy zatrudnić w czerwcu nowego kierownika biura, rozpoczęcie poszukiwań w kwietniu może okazać się spóźnione.

Najłatwiej obliczyć potrzebny nam okres przygotowań dodając niezbędny czas na kolejne kroki planowanej selekcji. Datę rozpoczęcia naszych poszukiwań wyznaczamy np.:

• l tydzień – przygotowanie i emisja ogłoszenia rekrutacyjnego,
• 2-3 tygodnie – oczekiwanie na spłynięcie ofert kandydatów i selekcja wstępna dokumentów,
• 2 tygodnie – umawianie spotkań i weryfikacja merytoryczna,
• l tydzień – rozmowy końcowe,
• 2 tygodnie-3 miesiące – okres wypowiedzenia kandydata z poprzedniego miejsca zatrudnienia.

Poszukiwania np. nowego kierownika biura powinniśmy rozpocząć minimum dwa miesiące (optymalnie 3 – 3,5) przed terminem planowanego zatrudnienia.

Drugim krokiem jest wydelegowanie właściwych osób. Aby proces selekcji mógł zakończyć się sukcesem, powinien być prowadzony przez osobę kompetentną i przygotowaną. Często jest nią specjalista bądź dyrektor ds. personalnych, ale zdarza się, że poszukiwaniem pracowników zajmują się kierownicy działu bądź ich asystenci. Należy ich powiadomić odpowiednio wcześnie o zleceniu tego zadania, a zakres obowiązków na czas prowadzonej rekrutacji sformułować w taki sposób, aby mieli szansę przygotować i właściwie przeprowadzić cały proces.

Trzecim krokiem jest dokładna analiza obsadzanego stanowiska pracy. Realizacja trzeciego kroku polega na dokładnym zapoznaniu się z zakresem obowiązków, czynnościami, zadaniami, wyzwaniami i najczęstszymi problemami związanymi z obsadzanym stanowiskiem.

Czwartym krokiem jest dobranie odpowiednich narzędzi i technik selekcji. Oznacza to przeformułowanie zakresu obowiązków na cechy i kompetencje konieczne i pożądane do efektywnego funkcjonowania na obsadzanym stanowisku, te z kolei na wskaźniki zachowań, a więc takie elementy, które jesteśmy w stanie obserwować w trakcie spotkania lub zapytać o nie i poprosić o podanie przykładów z życia zawodowego i pozazawodowego. W efekcie wskaźniki zachowań zamieniamy na narzędzia do weryfikacji bądź konkretne pytania sprawdzające, które możemy zadać w czasie rozmowy z kandydatem.

Piątym krokiem jest przeprowadzenie procesu selekcji i podjęcie decyzji o zatrudnieniu. W zależności od strategicznej ważności obsadzanego stanowiska dla przedsiębiorstwa oraz wielkości budżetu rekrutacyjnego proces weryfikacji zawiera od jednego do kilku etapów^[3].

Drugą ważną dziedziną polityki personalnej firmy jest wynagradzanie pracowników. W zakres działań dotyczących wynagradzania wchodzą^[4]:

• wartościowanie stanowisk,
• naliczanie i prowadzenie administracji płac, należności ZUS, podatków,

• budowanie siatki płac oraz reorganizowanie jej w zależności od wymagań rynku i aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa.

Źródło: A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Warszawa 2000, s. 18

Elementem składowym prowadzonej rekrutacji powinno być więc zaprezentowanie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Obok prestiżu na rynku, możliwości rozwoju i szkoleń oraz prawdopodobieństwa szybkiego awansu, niezmiernie ważną składową atrakcyjności pracodawcy jest wysokość oferowanego wynagrodzenia. Osoby zajmujące się obsadzaniem konkretnego stanowiska powinny więc posiadać rzetelne informacje o wynagrodzeniach w konkurencji czy średniej płacy na danym stanowisku w regionie. Informacje te należy zdobyć przed rozpoczęciem rozmów z kandydatami, aby w trakcie spotkania mieć możliwość oszacowania faktycznej wartości rozmówców.

W zakres tej działalności działu kadrowego wchodzi wiele ważnych funkcji, których efekty końcowe są jednym z najlepszych spoiw łączących pracownika z firmą.

Dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo, a jednocześnie atrakcyjny pracodawca (dotyczy to stanowisk średniego i wyższego szczebla) nie proponuje kandydatowi pracy, ale możliwość kariery^[5].

Jedną z bardziej atrakcyjnych ofert pracodawcy jest podzielenie budżetu szkoleniowego pracownika na część^[6]:

• ogólną, w której skład wchodzą szkolenia planowane i opłacane przez pracodawcę,
• indywidualną – czyli szkolenia proponowane przez pracownika, jedynie dofinansowane przez firmę, dające możliwość realizowania osobistych planów

Wielkości wydzielonych składowych budżetu zależne są od stażu pracownika i możliwości firmy.

Budowanie i usprawnianie komunikacji wewnątrzfirmowej jest przygotowywaniem struktur i procedur ułatwiających porozumiewanie się^[7]:

• miedzy działami,
• między działami a dyrekcją,
• personelu między sobą (tablice informacyjne, memoranda, spotkania informacyjne).

Poza doświadczeniem i wykształceniem nowy pracownik wnosi do firmy również pewne nawyki zawodowe i przyzwyczajenia z poprzednich miejsc pracy.

Człowiek przyzwyczajony do autorytatywnego wydawania i egzekwowania poleceń może, mimo ogromnej wiedzy, źle funkcjonować w warunkach demokratycznego podejmowania decyzji (i odwrotnie).

Polityka motywowania pracowników dotyczy głównie budowania firmowych systemów motywacyjnych. Służą temu złożone techniki pozwalające na dobranie efektywnych elementów motywacyjnych w zależności od działu i rodzaju wykonywanej pracy, typu pracowników oraz ogólnych możliwości firmy.

Rodzaje i dynamika potrzeb poszczególnych ludzi są bardzo różne. Motywacja zawodowa osób poszukujących pracy uzależniona jest od wielu czynników takich jak: status społeczny, wychowanie, uwarunkowania rodzinne, poziom ambicji, miejsce zamieszkania i wiele innych.

Jest to jeden z elementów polityki kadrowej mający niewielkie znaczenie w rekrutacji. W czasie prezentacji firmy można wspomnieć o imprezach i możliwości firmowych wyjazdów integracyjnych, jednak w warunkach polskich, zazwyczaj, życie kulturalne pracowników toczy się niezależnie od życia zawodowego.

Omawiając miejsce doboru personelu w polityce kadrowej należy zwrócić szczególną uwagę na to, jak wiele informacji o kandydacie powinniśmy zgromadzić na wstępie, aby móc go właściwie wdrożyć w struktury firmy, zaadaptować, umiejętnie motywować, szkolić i pozwolić identyfikować się z organizacją, jako miejscem zaspokajania potrzeb, dającym możliwość rozwoju w preferowanym przez niego kierunku.

Rola działu kadr polega zatem na połączeniu kilku perspektyw: potrzeb pracownika, wymagań kierownika i możliwości przedsiębiorstwa. Przygotowanie naboru wymaga uzgodnienia budżetu, zakresu obowiązków, sposobu wynagradzania i realnego terminu rozpoczęcia pracy. Później ta sama komórka może koordynować dokumenty, kontakt z kandydatami oraz przekazanie informacji osobom uczestniczącym w ocenie. Jasny podział odpowiedzialności ogranicza sytuacje, w których kandydat musi wielokrotnie dostarczać te same informacje albo nie wie, kto odpowiada na jego pytania.

Dział personalny powinien także dbać o spójność stosowanych praktyk. Porównywalne stanowiska warto opisywać podobnym językiem i oceniać według kryteriów związanych z pracą, pozostawiając miejsce na różnice wynikające z konkretnego zespołu. Dzięki temu decyzje nie zależą wyłącznie od indywidualnych przyzwyczajeń prowadzącego rozmowę. Zebrane doświadczenia można wykorzystywać do poprawiania procedury: sprawdzać, które pytania przynoszą użyteczne przykłady, a które powodują jedynie ogólne deklaracje. Administracja kadrowa staje się wówczas źródłem wiedzy o tym, jak organizacja pozyskuje i rozwija personel.

Jednym z głównych celów zarządzania zasobami ludzkimi jest zapewnienie firmie wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim miejscu i czasie. Przeciętny czas potrzebny na znalezienie pracownika na wakujące stanowisko pracy może być traktowany jako jeden z mierników produktywności w sferze zarządzania zasobami ludzkimi.

Stopień trudności w poszukiwaniu i pozyskiwaniu pracownika zależy od rodzaju stanowiska, na którym wystąpił wakat. Oczywiste jest, że im bardziej złożona i odpowiedzialna jest praca, tym trudniej znaleźć odpowiedniego kandydata. Wydłuża się wtedy zwykle okres poszukiwania
i rosną związane z tym koszty.

Ważnym czynnikiem zewnętrznym wpływającym na przebieg i koszty pozyskiwania pracownika jest sytuacja na rynku pracy. Z doświadczeń wielu krajów o ustabilizowanej gospodarce rynkowej, jak również z doświadczeń polskich, wynika, iż pomimo utrzymującego się w gospodarce bezrobocia nie jest łatwo znaleźć odpowiedniego pracownika. Stopień trudności uzależniony jest w dużej mierze od segmentów rynku pracy, ale nawet w segmencie pracowników nisko wykwalifikowanych sprawa nie zawsze jest prosta, bowiem względnie dużej ilościowej, statystycznej podaży poszukujących pracy nie towarzyszy oczekiwana przez pracodawców jakość, tzn. odpowiednie postawy i motywacja do pracy.

Innym istotnym czynnikiem jest sprawność pośrednictwa pracy i poradnictwa zawodowego. Mimo widocznego ostatnimi czasy postępu w tej dziedzinie, ciągle jeszcze kojarzenie ofert pracodawców i ofert poszukujących pracy wykazuje mnóstwo mankamentów.

Następną trudnością, na jaką może natrafić firma poszukująca pracowników, jest konkurencja płacowa ze strony innych przedsiębiorstw. W razie niemożności zaoferowania obowiązujących stawek rynkowych, zdani jesteśmy zazwyczaj na przyjęcie pracowników gorszej jakości. Dotyczy to pracowników w wybranych, szczególnie poszukiwanych zawodach, w których udział kryteriów rynkowych w wycenie ich wartości jest odpowiednio wyższy.

Firma poszukująca pracowników może się także spotkać z innym rodzajem konkurencji na rynku pracy, a mianowicie z konkurencją w zakresie oferowania pracownikowi określonej kariery zawodowej, dającej mu poczucie ważności, uznania i realizacji aspiracji zawodowych. Również i w tym przypadku należy założyć, iż tam, gdzie te możliwości są większe, łatwiej będzie pozyskać dobrego pracownika.

Bardzo ważnym czynnikiem określającym możliwości pozyskania odpowiedniego pracownika są wymogi stawiane kandydatom do pracy
w powiązaniu z oferowaną im rekompensatą za jej wykonywanie. W tym miejscu spotykają się interesy pracodawcy z interesami pracownika, a na rozwiązanie tego problemu mają ponadto wpływ możliwości finansowe firmy oraz wspomniana już sytuacja na rynku pracy.

Prowadzona przez właściciela lub menedżera polityka personalna to następny czynnik wpływający na skuteczność poszukiwań odpowiednich kandydatów do pracy^[1]. Od sposobu organizacji, stosowanych technik werbunku i doboru kandydatów zależy bowiem, czy uda nam się pozyskać właściwych ludzi, we właściwym czasie i za odpowiednim wynagrodzeniem, tzn. takim, które nie obniży konkurencyjności firmy poprzez nadmierny wzrost kosztów pracy, a pracownika będzie motywować do wydajności.

Pozyskiwanie pracowników wiąże się z ponoszeniem określonych nakładów finansowych oraz powstawaniem kosztów, z których nie wszystkie są uświadamiane przez zajmujących się tym menedżerów oraz odzwierciedlane w rachunkowości firm. Najłatwiej identyfikowalne są wydatki ponoszone na ogłoszenia w prasie, honoraria doradcy personalnego, czas pracy specjalisty do spraw personalnych, czas właściciela lub menedżera poświęcony na sprawdzenie przydatności kandydatów, niższa wydajność pracy nowo przyjętego pracownika
w okresie adaptacji itp. Jednak prowadzenie rekrutacji pracowników odzwierciedla się również w kosztach odroczonych, które mogą powstać w przyszłości z racji zatrudnienia nieodpowiedniego pracownika i wiązać się z niższymi od założonych efektami sprzedaży, mniejszą ilością
i słabszą jakością produkcji, marnotrawstwem materiałów, nieodpowiednim wykorzystaniem maszyn i urządzeń, wypadkami przy pracy, niepełnym wykorzystaniem czasu pracy, absencją i fluktuacją. Wymienione przykłady kosztów są bezpośrednim efektem określonych zachowań pracowników. Obok nich wskazać można na wiele innych elementów, które pośrednio wpływają na koszty, np.^[2]: niska motywacja do pracy, niezadowolenie z pracy, ujemny wpływ nowo zatrudnionego pracownika na stosunki międzyludzkie w firmie, zakłócenia w przepływie informacji, błędne decyzje itp.

Przedstawione powyżej przykłady nie wyczerpują listy problemów
i trudności, na jakie firma może natrafić w procesie pozyskiwania kandydatów do pracy, nie oznaczają również, że wszystkie one muszą wystąpić. Wskazują natomiast na znaczenie odpowiedniego, tzn. profesjonalnego podejścia do rekrutacji pracowników z punktu widzenia celów zarządzania zasobami ludzkimi oraz nadrzędnych celów biznesu. Wniosek stąd płynąca może być tylko jeden – pozyskiwanie pracowników nie powinno odbywać się metodą prób i błędów, lecz stanowić spójny system działań ukierunkowanych na osiągnięcie głównego celu, tj. pozyskania w odpowiednim czasie niezbędnej liczby kompetentnych pracowników, zdolnych realizować postawione przed nimi zadania.

Proces pozyskiwania pracowników do firmy, zwany również rekrutacją można przedstawić jako ciąg następujących czynności^[3]:

• określenie potrzeb personalnych, tj. liczby potrzebnych pracowników, profili kwalifikacyjnych oraz czasu, w którym wakaty muszą być pokryte,
• zidentyfikowanie źródeł pozyskania pracowników,

• przeprowadzenie akcji werbunkowej,
• sprawdzenie przydatności kandydata do pracy,
• podjęcie decyzji o wyborze,
• przedstawienie oferty pracy i podpisanie umowy,
• wprowadzenie do pracy.

Zastosowanie powyższej procedury nie jest trudne w praktyce. Minimum działań będzie tu stanowiła odpowiedź na następujące pytania^[4]:

• ilu i jakich pracowników oraz gdzie i kiedy potrzebuję zatrudnić?
• gdzie mogę ich znaleźć?
• w jaki sposób zainteresować kandydatów pracą w mojej firmie?
• jak sprawdzić ich przydatność do pracy?
• co uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu pracownika?
• jak sformułować umowę o pracę?
• co należy zrobić, by nowo przyjęty pracownik jak najszybciej stał się pełnowartościowym członkiem firmy?
• które z powyższych zadań potrafię wykonać sam, a które wymagają wsparcia ze strony specjalisty?

Profesjonalne pozyskiwanie pracowników jest bardzo ważną czynnością w cyklu działań ukierunkowanych na kształtowanie personelu, tak by stanowił on najcenniejszy zasób firmy. Może ono przypominać proces zaopatrzenia firmy w niezbędne surowce i materiały, I tak jak funkcję zaopatrzenia powierza się profesjonalistom w celu zapewnienia wysokiej jakości nabywanych komponentów oraz korzystnej ceny, tak samo należy zadbać o profesjonalizm przy rekrutacji pracowników.

Profesjonalne pozyskiwanie pracowników, to jednak coś więcej niż „zaopatrywanie” firmy w personel; to także – a może przede wszystkim – marketingowe oddziaływanie na rynek pracy, to oferowanie własnej firmy jako swoistego „produktu”, który umożliwia ludziom zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb.

Jest to rodzaj gry, w której firmy chcą znaleźć najlepszych kandydatów do pracy, a kandydaci pragną znaleźć najlepsze firmy z punktu widzenia zaspokajania ich aspiracji zawodowych. I tak jak rosną umiejętności poszukujących pracy w zakresie prezentacji własnych silnych stron i ukrywania słabych, tak samo muszą rosnąć umiejętności menedżerów – nie tylko do spraw personalnych – w zakresie diagnozowania słabych i mocnych stron kandydatów do pracy.

Sytuacja na rynku pracy w Polsce zmieniła się i można już wybierać, a wybór wiąże się zarówno z szansą, jak i z ryzykiem.

Te firmy, które dostrzegają potęgę zasobów ludzkich, zmieniają ukształtowane przez lata nie najlepsze praktyki w odniesieniu m. in. do sposobów pozyskiwania pracowników i osiągają dzięki temu przewagę konkurencyjną.

Plan zatrudnienia jest użyteczny wtedy, gdy łączy przewidywaną liczbę osób z rzeczywistym obciążeniem pracą. Sama informacja o wakacie nie wyjaśnia, czy zadania można rozdzielić w zespole, uprościć albo przekazać innej komórce. Przed uruchomieniem rekrutacji warto sprawdzić przyczynę potrzeby: rozwój działalności, odejście pracownika, czasowy wzrost zamówień czy zmianę sposobu pracy. Każda z nich prowadzi do innego rozwiązania i innego terminu naboru. Taka analiza pomaga uniknąć zarówno przedwczesnego zatrudnienia, jak i kosztownego opóźnienia.

Współpraca działu personalnego z kierownikiem liniowym powinna rozpoczynać się od uzgodnienia odpowiedzialności. Kierownik zna codzienne zadania i może wskazać sytuacje typowe dla stanowiska, natomiast specjalista personalny porządkuje wymagania i dobiera sposób ich sprawdzenia. Jeśli role te nie są jasno określone, kandydat może otrzymać sprzeczne informacje, a osoby oceniające będą kierowały się odmiennymi kryteriami. Krótkie uzgodnienie przed publikacją oferty pozwala ustalić, kto odpowiada za treść ogłoszenia, kontakt, rozmowy, ocenę oraz przekazanie decyzji.

Skuteczność procesu można obserwować za pomocą kilku prostych miar: czasu od zgłoszenia potrzeby do obsadzenia stanowiska, liczby kandydatów spełniających wymagania, kosztu poszczególnych źródeł oraz przyczyn rezygnacji osób zaproszonych do dalszych etapów. Liczby te nabierają znaczenia dopiero w zestawieniu z jakością zatrudnienia. Bardzo szybkie zamknięcie naboru nie jest sukcesem, jeżeli nowy pracownik szybko odchodzi lub nie może wykonywać zadań. Warto więc wracać do rezultatów po okresie adaptacji i weryfikować, które założenia okazały się trafne.

Wizerunek pracodawcy powstaje podczas całego kontaktu z kandydatem. Jasna informacja o obowiązkach, sprawny sposób umawiania spotkań i terminowa odpowiedź pokazują, jak firma organizuje codzienną pracę. Długie milczenie po rozmowie może zniechęcić wartościową osobę, nawet jeśli sama oferta jest interesująca. Warto wskazać kandydatom osobę kontaktową i przewidywany termin decyzji, a później dotrzymać tej deklaracji lub poinformować o zmianie. Są to niewielkie działania, które poprawiają przewidywalność rekrutacji i ograniczają niepotrzebne nieporozumienia.

Personel to osoby związane z pracodawcą umową o pracę – bez względu na jej formę, warunki, czas trwania zatrudnienia, pełny lub ograniczony wymiar godzin – nawet gdy umowa ta uległa czasowemu zawieszeniu^[1].

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników – lub inaczej mówiąc: personel – uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy.

Warto w związku z tym przytoczyć kilka argumentów na potwierdzenie tezy, że ludzie są najcenniejszym zasobem firmy^[2].

Po pierwsze, efektywność działania firmy zaczyna się od produktywności jej pracowników, która z kolei zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji.

Po drugie, ludzie są ważni w firmie, ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny, z drugiej zaś strony to właśnie oni rozwiązują te i inne problemy.

Po trzecie, ludzie są strategicznym zasobem firmy. Posiadają oni możliwości uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie szans i zagrożeń wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczania drugich.

Zasoby ludzkie odróżniają się od pozostałych zasobów organizacji przede wszystkim tym, że mogą się stać zawodnym składnikiem firmy, szczególnie wtedy, gdy próbuje się rozwiązywać sprawy personalne po amatorsku, stosując inżynierskie podejście do ludzi. Warto pamiętać, że praca ludzi, uzależniona jest zarówno od czynników, które dają się kształtować, jak i od pewnych cech nie poddających się oddziaływaniom menedżera. Oznacza to, że menedżer powinien akceptować różnice między ludźmi oraz koncentrować swoją energię na kreowaniu warunków umożliwiających pracownikom wykorzystanie ich zdolności z pożytkiem dla firmy, a nie na dążeniu do zmiany tych zdolności^[3].

Cechą odróżniającą zasoby ludzkie od pozostałych zasobów firmy jest także nietransferowalność praw własności. Pracodawca zawierając umowę o pracę uzyskuje prawo do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia pracownika, nie staje się natomiast jego właścicielem – pracownik sam decyduje o tym, w jakim stopniu zechce zaangażować swój potencjał na powierzonym mu stanowisku pracy. Między pracownikiem a zatrudniającym go pracodawcą nawiązuje się charakterystyczny stosunek, który można określić mianem „stosunku pryncypała i agenta”. Działający w imieniu pryncypała (firmy) agent (pracownik) podejmuje określone działania oraz uzyskuje i gromadzi różne informacje. W praktyce powstaje tu często problem tzw. ukrytych działań, które pracownik podejmuje, i ukrytych informacji, które pracownik posiada.

Zarówno działania jak i informacje mogą być zgodne w różnym stopniu z celami firmy. Zależy to oczywiście od korzyści, których pracownik oczekuje od swojego pracodawcy. Można powiedzieć, iż toczy się tu swoista gra między pryncypałem a agentem, przy czym ważne jest, by nie była to gra o sumie zerowej, tzn. aby wygrana jednej strony nie była przegraną drugiej.

Pozyskanie odpowiednich ludzi oraz tworzenie warunków skłaniających ich do aktywnego uczestnictwa w życiu firmy jest wielką sztuką. Jest to też główny cel w dziedzinie zarządzania firmą, którą określa się współcześnie jako zarządzanie zasobami ludzkimi. Obejmuje ono ciąg czynności podejmowanych dla osiągnięcia wspomnianych celów. Do czynności tych należy^[4]:

• wyznaczanie strategii personalnej,
• planowanie zatrudnienia,
• analizowanie potencjału kwalifikacyjnego i pracy,
• rekrutowanie,
• wprowadzanie do pracy,
• motywowanie do pracy,
• wynagradzanie,
• doskonalenie pracowników i ich rozwój,
• ocenianie,
• dostosowywanie.

Czynności te realizowane są w każdej firmie, która zatrudnia chociażby kilka osób, jednak zakres i sposób ich realizacji zależy od wielu czynników, takich jak wielkość przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy oraz przyjęta przez właściciela lub menedżera filozofia zarządzania.

Załatwianie spraw personalnych w małym przedsiębiorstwie wymaga mniej czasu, co nie oznacza wszakże, że w przedsiębiorstwie takim są one mniej ważne. Wprost przeciwnie – nietrafione decyzje personalne znacznie dotkliwiej odczuwane są w małej firmie, dysponującej mniejszymi możliwościami w zakresie zasobów finansowych i ludzkich, niż w firmie dużej.

W praktyce w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi spotyka się kilka różnych strategii. Z jednej strony mamy do czynienia z podejściem polegającym na ograniczaniu się do doraźnych działań, czyli „kupowania” niezbędnych pracowników w momencie wystąpienia niedoborów personalnych w firmie. Na przeciwnym biegunie znajduje się podejście, którego istotą jest kreowanie polityki personalnej równolegle z tworzeniem strategii rozwoju firmy, przyjmowanie pracowników o dużym potencjale rozwoju i sukcesywne integrowanie ich z firmą poprzez inwestowanie w ich rozwój czy też tworzenie ścieżek kariery zawodowej. Popularną strategią w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest strategia „przyciągania i odpychania”^[5]. Jest celem jest sukcesywne budowanie kompetentnego zespołu pracowniczego poprzez pozyskiwanie wykwalifikowanych i motywowanych pracowników, a zwalnianie osób mało przydatnych dla firmy i nie rokujących rozwoju. Warunkiem powodzenia tego podejścia jest wypracowanie czytelnych zasad doboru, oceniania i zwalniania pracowników oraz ich konsekwentne stosowanie, w przeciwnym bowiem razie podejście to może przybrać formę „odpychania dobrych i przyciągania słabych” pracowników, czego konsekwencją będzie obniżanie się produktywności oraz wzrost kosztów pracy.

Innym warunkiem zapewnienia firmie odpowiednich pracowników jest stworzenie organizacji spraw personalnych, najlepiej odpowiadającej specyfice danej firmy. Chodzi tu o ustalanie, jakie czynności – i przez kogo – będą podejmowane, aby mogły zostać osiągnięte cele w dziedzinie zarządzania personelem. W małej firmie jest to sprawa względnie łatwa, bowiem decyzje personalne podejmuje właściciel lub działający w jego imieniu menedżer, którego zakres obowiązków obejmuje sprawy doboru, oceniania, wynagradzania i zwalniania pracowników. W sprawach szczególnie skomplikowanych może on – i powinien – zasięgać porady doradcy – specjalisty od zarządzania zasobami ludzkimi. Wraz z rozwojem firmy, przejawiającym się m.in. wzrostem zatrudnienia, w budżecie czasu menedżera rośnie udział czynności związanych z zarządzaniem personelem. Z reguły staje się więc koniecznością wyodrębnienie stanowiska do spraw personalnych, które przejmuje obsługę merytoryczną i administracyjną w tym zakresie, wspierając właściciela lub menedżera liniowego w podejmowaniu decyzji personalnych. W większych przedsiębiorstwach funkcjonują sekcje, działy a nawet całe piony zajmujące się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Efektywność tego zarządzania uwarunkowana jest harmonijną współpracą właściciela lub działającego w jego imieniu zarządu firmy z kierownikami liniowymi i specjalistyczną komórką do spraw personalnych. Zadaniem właściciela jest określenie zasad prowadzonej polityki personalnej. Kierownicy liniowi są odpowiedzialni za stosowanie tych zasad w praktyce kierowania zespołami pracowniczymi. Komórki personalne natomiast – obok wykonywania rutynowych prac administracyjnych – powinny wspierać merytorycznie kierowników liniowych w zakresie narzędzi i procedur oraz zapewnić niezbędne informacje personalne.

Ujęcie pracowników jako zasobu wymaga jednak czegoś więcej niż wpisania liczby etatów do planu. Każda osoba wnosi do organizacji wiedzę, doświadczenie, sposób współpracy i własne oczekiwania. Zasoby te rozwijają się w czasie, a ich wartość zależy także od tego, czy firma potrafi stworzyć warunki do wykorzystania umiejętności. Sprzęt można kupić według określonych parametrów, natomiast kompetencje pracownika ujawniają się w relacji z zadaniami, przełożonymi i zespołem. Dlatego planowanie zatrudnienia powinno uwzględniać zarówno potrzeby produkcyjne, jak i środowisko, w którym ludzie będą wykonywać pracę.

Perspektywa długookresowa pozwala połączyć rekrutację z rozwojem organizacji. Jeżeli przedsiębiorstwo przewiduje nowe produkty, zmianę technologii albo wejście na kolejny rynek, powinno wcześniej określić, jakich kompetencji zabraknie w obecnym zespole. Część luk da się wypełnić szkoleniem lub przesunięciem pracownika, inne wymagają pozyskania nowej osoby. Taka diagnoza ogranicza sytuacje, w których nabór rozpoczyna się dopiero wtedy, gdy brak kadrowy utrudnia realizację zadań. Ułatwia też rozróżnienie stanowisk stałych od potrzeb sezonowych czy projektowych.

Warto przy tym pamiętać, że wynik pracy rzadko zależy wyłącznie od indywidualnego wysiłku. Na efektywność wpływają jasność celów, dostęp do informacji, wyposażenie oraz współpraca między komórkami. Jeśli organizacja nie zapewnia tych warunków, nawet dobrze dobrany pracownik może nie osiągnąć oczekiwanego rezultatu. Ocena problemów kadrowych powinna więc pytać nie tylko o cechy zatrudnionych, lecz także o przeszkody w sposobie zorganizowania pracy. Pozwala to uniknąć pochopnego przypisywania każdej trudności niewłaściwej postawie konkretnej osoby.

Podejście personalne wiąże się również z odpowiedzialnością za konsekwencje decyzji. Zatrudnienie może poprawić jakość obsługi, ciągłość produkcji i wymianę wiedzy, ale decyzja podjęta bez przygotowania może obciążyć zespół dodatkowymi obowiązkami. Z kolei ograniczanie etatów bez analizy zadań grozi utratą doświadczenia i przeciążeniem pozostałych osób. Menedżer powinien zestawiać krótkoterminowe oszczędności z wpływem na zdolność firmy do wykonywania pracy w kolejnych okresach. Taki rachunek nie usuwa niepewności, ale porządkuje przesłanki wyboru.

Praktycznym narzędziem jest okresowy przegląd kompetencji i zadań. Może on wskazywać, które umiejętności są dostępne w kilku osobach, a które skupiają się u jednego pracownika, jakie obowiązki pochłaniają najwięcej czasu i gdzie potrzebne jest zastępstwo. Informacje te pomagają przygotować plan sukcesji oraz ograniczają zależność od pojedynczych osób. Nie chodzi o tworzenie rozbudowanej dokumentacji dla samej dokumentacji, lecz o takie rozpoznanie pracy, które ułatwia podejmowanie decyzji o szkoleniu, awansie i rekrutacji.