Kontrolingowa koncepcja zarządzania podmiotem gospodarczym.
Kontroling jest to system zarządzania, który podkreśla znaczenie rachunkowości, a zwłaszcza rachunkowości zarządczej w nowoczesnych, informatycznych metodach zarządzania firmą. Podkreśla, że rachunkowość to nie tylko narzędzie wykorzystywane do celów ewidencyjnych i informacyjnych, ale że jest to niezbędny element do prawidłowego i skutecznego zarządzania firmą.
Kontroling, wsparty działaniami instytucjonalnymi, wywarł istotny wpływ na organizowanie stanowisk kontrolera w wymiarze europejskim na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych XX wieku. Koncepcja kontrolingu rozpowszechniła się szczególnie w praktyce przedsiębiorstw w Niemczech, gdzie trafił on wraz z filiami amerykańskich firm1.
Intensywny rozwój kontrolingu przypada na okres lat trzydziestych XX wieku, kiedy to przedsiębiorstwa amerykańskie w okresie wielkiego światowego kryzysu były zmuszone do poszukiwania nowych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Jedną z możliwych do zastosowania metod usprawniających zarządzanie był kontroling, który stał się antidotum na kłopoty gospodarcze2.
Istnieją różnice w rozumieniu teoretycznym i praktycznym pojęcia kontrolingu. Bardzo często utożsamiany jest on z kontrolą. Wynika to też z faktu, że nazwa: „kontroling (controlling) pochodzi od angielskiego słowa to control, który oznacza m.in. kierowanie, sterowanie, regulację procesów. Controlling jest sposobem myślenia i działania wprowadzonym z życie przez współpracujące ze sobą komórki przedsiębiorstwa3.
Istnieje wiele takich ogólnych pojęć definiujących kontroling. Jednak należy pamiętać, że jest on czymś więcej, niż tylko wielofunkcyjnym instrumentem sterowania, mającym za zadanie koordynowanie planowania, kontroli i zdobywania informacji4. Kontroling jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania. Wspiera on menedżerów przy podejmowaniu szybkich i racjonalnych decyzji przez kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. Podobnie definiowany jest kontroling w literaturze francuskiej, gdzie uważa się, że: „zajmuje się koordynacją procesów planowania, kierowania i kontroli oraz zasilaniem w informacje”5.
Kontroling jest pojęciem szerszym od kontroli, choć czasem mylnie z nią utożsamianym. Jest narzędziem zarządzania. Jego wprowadzenie w przedsiębiorstwie wymaga odpowiedniego systemu informacyjnego, którego podstawą jest system informatyczny6. Kontroling ma służyć kierowaniu przedsiębiorstwem, czyli przewidywaniu opartym na analizie wskaźników, eliminowaniu najsłabszych ogniw, uwzględnianiu wymagań rynku i rosnącej konkurencji oraz dążenie do zadowolenia klienta. Od właściwego wdrożenia kontrolingu zależeć może strategia firmy; przedsiębiorstwo może od stanu „trwania” przejść do agresywnej obecności na rynku. Wprawdzie to nie system kontrolingu produkuje, sprzedaje i reklamuje, ale może określać kondycję przedsiębiorstwa (wskaźniki finansowe), nowe koncepcje (orientacja na przyszłość), słabe punkty i miejsca powstawania nieuzasadnionych kosztów (orientacja na wąskie gardła), ukierunkowywanie na produkt i wspomożenie sfery badawczo – rozwojowej (orientacja na rynek) i maksymalizację zadowolenia klientów.
Kontroling jako instrument zarządzania nie jest obecny we wszystkich przedsiębiorstwach, a nawet duże firmy nie mają wypracowanego właściwego systemu kontrolingu7. Należy podkreślić, że kontroling nie przejmuje funkcji kierowniczych, a tylko je wspomaga; decyzje w dalszym ciągu podejmowane są zespołowo i/lub przez dyrektora. Kontrolingiem może zajmować się główny księgowy (w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw), właściciel (w małych firmach), kontroler lub komórka do spraw kontrolingu (w dużych firmach, szczególnie z rozbudowaną krajową siecią oddziałów) w przypadku kontrolingu wewnętrznego lub, w przypadku kontrolingu zewnętrznego, fachowiec lub firma specjalistyczna na zlecenie. Pewne jest natomiast, że kontroler musi mieć przygotowanie ekonomiczne, finansowe i menedżerskie, musi łatwo nawiązywać kontakty, umieć przekonywać do swoich racji. Funkcje planistyczne, koordynacyjne i doradcze przesądzają o pozycji kontrolera w strukturze organizacyjnej. Wyróżnić można dwie szkoły.
Pierwsza zajmuje się pozycją sztabową kontrolera, a więc wysokie umiejscowienie kontrolera w hierarchii firmy. Pozycja sztabowa pozwala kontrolerowi na zbieranie sygnałów i odpowiednich danych niezbędnych w kontroli i funkcjach decyzyjnych, ale nie pozwala na wydawanie poleceń. Podporządkowuje ona kontrolera dyrekcji, jednak bez kompetencji do wydawania poleceń. Druga to pozycja liniowa.
Pozwala ona kontrolerowi na wydawanie poleceń, a tym samym lokuje kontrolera w jednym „szeregu” z kierownikami innych działów, takimi jak produkcja, handel czy administracja.
Uważam, że lepsza jest pozycja liniowa, gdyż pozwala ona kontrolerowi na większą swobodę działań.
Kontroler wprowadza i rozwija w przedsiębiorstwie system, który osobom na stanowiskach kierowniczych umożliwia samodzielne planowanie w podległych im działach. Na podstawie sprawozdań pracownicy na stanowiskach kierowniczych mogą w znacznym stopniu sami skontrolować, czy udało im się osiągnąć wyznaczone cele, czy też nie. Występujące odchylenia są następnie podstawą przy podejmowaniu decyzji odnośnie wprowadzenia środków zaradczych w tych wydziałach, które podlegają pracownikom zarządu. Kierowanie powinno być w miarę możliwości przeprowadzone również przez kierowników samodzielnie. Kontroler ma więc do spełniania funkcję koordynatora, doradcy lub nawigatora czuwającego nad tym, aby zostały osiągnięte zaplanowane zyski.
Kontroling interesuje się przede wszystkim przyszłością, a przeszłością w takim stopniu, w jakim ma ona wpływ na przyszłą działalność firmy. Można to przedstawić w formie wykresu.
Wykres 1. Główne różnice między kontrolą a kontrolingiem
<— kontrola | kontroling —>
| zorientowana na przeszłość (ex post) | 1.stwierdza błędy, wnioskuje
2.naprawianie błędów 3.ustala winnych 4.wnioskuje pokrycie szkód 5.wnioskuje kary bądź je nakłada 6.wnioskuje zmiany personalne 7.wnioskuje zmiany organizacyjne 8.kieruje sprawy do właściwych organów administracji lub ścigania |
1. koordynuje
2. nadzoruje 3. doradza 4. pomaga metodycznie 5. wnioskuje rozwiązania 6. proponuje środki zaradcze 7. inspiruje 8. przestrzega 9. wskazuje na doświadczenie obce |
Zorientowany na przyszłość (ex ante) |
Źródło: S. Nowosielski, Podstawy kontrolingu w zarządzaniu produkcją, AE, Wrocław 1994
Kontroling nie zastępuje kontroli wewnętrznej w firmie, a jedynie pełni funkcje koordynacyjne w stosunku do systemu tej kontroli, mając przy tym wpływ na kształt organizacyjny i skuteczność kontroli. Kontroling łączy w sobie planowanie, kontrolę i informację.
Kontroler funkcjonuje w określonym otoczeniu. Otoczenie to wytycza jemu zadania. Otoczenie to można przedstawić następująco8:
Tabela 1. Wpływ otoczenia na zadania kontrolera
| SYLWET-KA | TYP OTOCZENIA | ZADANIA |
|---|---|---|
| Rejestrator | stabilne (statyczne) |
|
| Nawigator | zmienne (umiarkowanie dynamiczne) |
|
| Innowator | burzliwe (dynamiczne) |
|
Źródło: Z. Leszczyński, T. Wnuk, Controlling, Fundacja Rozwoju Rachunkowości, Warszawa 1999.
Kontroler jako partner w podejmowaniu decyzji
Praktyczna wartość kontrolingu ujawnia się wtedy, gdy kontroler nie ogranicza się do rejestrowania odchyleń, lecz pomaga kierownikom zrozumieć ich przyczyny i możliwe następstwa. Powinien łączyć dane pochodzące z księgowości, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia, a następnie przekładać je na czytelne warianty działania. Dzięki temu informacja finansowa przestaje być jedynie opisem minionych zdarzeń. Staje się podstawą rozmowy o tym, jakie decyzje należy podjąć, aby osiągnąć wyznaczony wynik i uniknąć zagrożeń.
Pozycja kontrolera w strukturze organizacyjnej powinna odpowiadać zakresowi jego odpowiedzialności. Jeśli ma on koordynować plany wielu działów, potrzebuje dostępu do danych oraz możliwości bezpośredniego przedstawiania wniosków kierownictwu. Nie oznacza to przejmowania kompetencji menedżerów. Kontroler przygotowuje obraz sytuacji, wskazuje zależności i ostrzega przed konsekwencjami, natomiast odpowiedzialność za decyzję pozostaje po stronie osób zarządzających. Taki podział ról zmniejsza ryzyko, że kontroling będzie postrzegany wyłącznie jako kolejna forma kontroli pracowników.
Skuteczność tej współpracy zależy również od sposobu komunikowania wyników. Sam zestaw wskaźników nie wystarczy, jeżeli odbiorcy nie wiedzą, co oznaczają zmiany wartości i jakie działania mogą na nie wpłynąć. Dobry raport powinien więc pokazywać cel, wykonanie, wielkość odchylenia, jego źródło oraz proponowaną reakcję. Ważne jest przy tym rozróżnienie problemów jednorazowych od trwałych tendencji. W pierwszym przypadku wystarczy korekta bieżąca, w drugim potrzebna może być zmiana planu, procesu albo przyjętych założeń. W ten sposób kontroler rzeczywiście pełni rolę nawigatora, a kontroling staje się stałym elementem zarządzania przyszłością przedsiębiorstwa.
Zaufanie do kontrolera buduje konsekwencja: te same definicje, jawne zasady obliczeń i gotowość do wyjaśniania wątpliwości. Gdy menedżerowie rozumieją źródło liczb, chętniej wykorzystują je w decyzjach i szybciej zgłaszają informacje potrzebne do kolejnych analiz.
Przypisy
- M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003, s.13. ↩
- E. Nowak (red.), Controlling w przedsiębiorstwie. Koncepcje i instrumenty, Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2003, s.8. ↩
- W. Dotkuś, Controlling, [w:] Rachunkowość finansowa i podatkowa, T. Cebrowska (red.), WN PWN, Warszawa 2005, s. 583. ↩
- F. Hülsenberg, J. Wróbel, Controlling, TNOiK, Zielona Góra 1995, s. 13. ↩
- B. i Ł. Wacławikowie (oprac.), Controle de gestion – czyli francuski controlling, “Przegląd Organizacji” 1993, nr 4, s. 39. ↩
- R. Wójcik, Controlling. System kierowania przedsiębiorstwem, „Teleinfo”, Warszawa 1997, nr 2, str. 12. ↩
- P. Dudzin, Controlling, controlling, „Finanse i controlling”, Warszawa 2000, nr 2 (15),str. 9. ↩
- Olech S., Tendencje rozwojowe controllingu, Controlling i rachunkowość zarządcza, Nr 2/1999, str. 6. ↩