prace

Pozycja badanej firmy na rynku polskim i zagranicznym

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy inżynierskiej

ARBET jest jednym z największych producentów styropianu w Polsce, 13% produkcji styropianu w Polsce to styropian wyprodukowany przez firmę ARBET. Dobrą  sprzedaż zapewnia już dawno ugruntowana pozycja na rynku krajowym, oraz dobra jakość świadczonych usług przez przedsiębiorstwo. ARBET jako firma o dobrej pozycji na rynku, może sobie pozwolić na pewną elastyczność, w zakresie kreowania cen produktów i dostosowywania ich do wymagań klientów.

Dzięki reklamie firma ARBET jest dostrzegana na arenie krajowej jak i europejskiej. ARBET reklamuje się na:

  • ogólnopolskich targach producentów styropianu,
  • reklamy firmy znajdują się na samochodach, którymi dostarczany jest styropian,
  • na folii, w którą pakowany jest produkt,
  • w masowych środkach przekazu.

Struktura wewnętrzna firmy

Koszalin jak już wyżej zostało wspomniane jest główną siedzibą firmy ARBET i tam znajduje się zarząd główny. Jednakże każdy z oddziałów firmy posiada swoje indywidualne kierownictwo, osoby odpowiedzialne za sprawy sprzedaży, marketingu, transportu, a także przedstawicieli handlowych oraz pracowników fizycznych.

Oddział w Golubiu – Dobrzyniu zatrudnia łącznie 180 osób. Wszystkie przychody poszczególnych oddziałów „wędrują” drogą elektroniczną do siedziby ARBETU, a stamtąd przekazywane są środki pieniężne na poszczególne konta firm, które wykonują usługi dla firmy ARBET.

ARBET nie posiada własnych środków przewozowych (własnego transportu), dlatego też każdy oddział terenowy zawiera umowy z wybranymi przewoźnikami, którzy świadczą usługi transportowe na rzecz firmy.

Organizacja sieci dystrybucji

Każda z dziedzin działalności produkcyjnej czy usługowej wypracowała sobie i wciąż doskonali metody podejmowania decyzji lokalizacyjnych sieci swych placówek działalności. Także i ARBET zaczynając swą działalność w 1990 roku musiał podjąć decyzje lokalizacyjne swych placówek produkcyjnych.

Struktury ARBETu badając rynek wybierały miejsca, rejony Polski w pośród których mogłyby powstać nowe miejsca produkcyjno – dystrybucyjne firmy. Aktualnie ARBET jest w posiadaniu czterech fabryk, z których sprzedawane są towary. Każda z tych fili ma swoją indywidualna grupę odbiorców i swój rejon, w którym prowadzi dystrybucję. Te cztery fabryki współpracują ze sobą i tworzą pewną sieć dystrybucji, z której korzystają klienci firmy. ARBET tworząc taką sieć był przygotowany na wkład w dużą inwestycję, która po pewnym czasie zapewni doskonałą sprzedaż i dobrą pozycję firmy na rynku zbytu.

Pojęcie logistyki

5/5 - (5 votes)

Korzeni logistyki należy szukać w greckich słowach „logos” lub „logicos” czyli liczenie, sztuka liczenia, prawidłowo myślący.[1]

W 1837 roku po opublikowaniu przez barona  de Jomini w Paryżu dzieła „Zarys sztuki wojennej” treści w nim zawarte zaczęto wiązać z terminem logistyka. W pracy tej mówi się o lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów, planowaniu i realizacji marszów, przygotowywaniu środków transportu, urządzaniu dróg komunikacyjnych i zaopatrywaniu oddziałów. Wyżej wymienionymi zagadnieniami zajmuje się współczesna logistyka. Modele logistyczne i formy analizy systemowej zostały efektywnie wykorzystane przez siły zbrojne, zainteresowane w skoordynowanych czasowo i przestrzennie w dostawach materiałów niezbędnych dla wsparcia działań militarnych. Techniki logistyczne poznane w czasie wojny zostały w powojennej praktyce gospodarczej zignorowane przy nastawieniu przemysłu na zaspokojenie popytu na towary.

Kolebką logistyki cywilnej są Stany Zjednoczone, kiedy to w 1950 roku w czasie recesji gospodarczej poczyniono pierwsze nieśmiałe próby analiz stanowiących początek systemów logistycznych. Kolejna recesja zapoczątkowana w 1958 roku i będące jej efektem kurczenie się zysków, stworzyły obiektywne warunki których ludzie biznesu zaczęli poszukiwać bardziej efektywnych systemów kontroli kosztów. Wiele przedsiębiorstw zdało sobie wówczas sprawę, że sfera przepływów rzeczowych przedsiębiorstwa jest właśnie tą dziedziną, której kosztów jak dotąd nie zbadano ani nie skoordynowano. Zaczęły się wówczas uwidaczniać również inne trendy determinujące potrzebę dokładniejszej analizy tej sfery.[2]

W punkcie wyjścia logistyka utożsamiana była z fizyczną dystrybucją towarów i zajmowała się optymalizacją procesów  transportu i magazynowania. W późniejszym czasie  rozszerzyła zakres swych zainteresowań obejmując zapasy, lokalizację produkcji i magazynowanie, przepływ informacji a także analizę logistyczną kosztów. Jednocześnie zaczęto interesować się rynkowymi aspektami procesów logistycznych.[3]

W latach dziewięćdziesiątych dał się zauważyć znaczny wzrost zainteresowania logistyką wśród ekonomistów oraz upowszechnianie tego terminu w literaturze i praktyce gospodarczej. Doprowadziło to do powstania różnych interpretacji i wielu definicji z tego zakresu odnoszących logistykę do dziedziny wiedzy ekonomicznej a także praktyki gospodarczej. W 1991 roku  na  I  Kongresie Międzynarodowym w Poznaniu D.Back podał definicję logistyki jako procesu zarządzania całym łańcuchem dostaw.

Jest to pojęcie bardzo uproszczone , dlatego rzadko przytaczane. Bardziej znana jest definicja opracowana przez  Council of Logistics Management, która określa logistykę jako proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawnego oraz efektywnego ekonomicznie przepływu surowców, materiałów do produkcji, wyrobów gotowych oraz odpowiedniej informacji z punktu pochodzenia do punktu konsumpcji w celu zaspokojenia wymagań klienta.[4]

Z kolei M.Sołtysik definiuje logistykę następująco: „logistyka jest dziedziną wiedzy o procesach logistycznych w gospodarce oraz sztuce skutecznego zarządzania tymi procesami”.[5]

Dokładniejsze przyjrzenie się pojęciu logistyki daje nam zauważyć, iż definicje sformułowane przez znanych autorów różnią się pod względem zakresu obejmowanych procesów fizycznego obiegu towarów (zasięgiem i strukturą przedziałowo – instytucjonalną), sposobem ich traktowania oraz interpretacją szczegółowych celów, wykazując na ogół zgodność co do istoty problemów stanowiących ich zasadniczą treść.

Znane definicje i koncepcje logistyki można rozważyć w następujących aspektach:

  • koncepcyjno – funkcjonalnym, traktującym logistykę jako koncepcję zarządzania przepływami dóbr i informacji w znaczeniu zbioru metod oraz funkcji planowania, sterowania, organizowania, a także kontroli opartych na zintegrowanym i systemowym ujmowaniu tych przepływów,
  • przedmiotowo – strukturalnym oznaczającym, że logistyka to zintegrowany proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kompleks przedsięwzięć i rozważań strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepływów,
  • efektywnościowym rozumianym jako pewną orientację i determinantę wzrostu efektywności, ukierunkowaną na oferowanie klientom pożądanego serwisu (poziomu jakości obsługi logistycznej), przy równoczesnej racjonalizacji struktury kosztów logistycznych i wzroście ogólnej efektywności gospodarowania w przedsiębiorstwie.

Uogólniając poglądy wyrażone w literaturze można wyróżnić trzy podstawowe koncepcje logistyki :[6]

  • Logistyka to procesy przepływu dóbr materialnych (surowców, materiałów półfabrykatów, wyrobów gotowych ) w przedsiębiorstwie, a także między przedsiębiorstwami oraz przepływy strumieni informacyjnych odzwierciedlające procesy rzeczowe i wykorzystane w sterowaniu tymi procesami.
  • Logistyka to pewna koncepcja, filozofia zarządzania procesami realnymi (przepływem dóbr), oparta na zintegrowanym, systemowym ujmowaniu tych procesów.
  • Logistyka to dziedzina wiedzy ekonomicznej, badająca prawidłowości i zjawiska przepływu dóbr oraz informacji w gospodarce, a także w poszczególnych ich ogniwach.

Wymienione  trzy koncepcje nie wykluczają się wzajemnie a wręcz przeciwnie uzupełniają się. (Rys.1)

Rysunek 1. Triada pojęć logistycznych.

Źródło: Abt S., Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1998, s.20

[1] Rutkowski K.,  Czas logistyki, „Buisnesmann”, 1993 nr.3  str.43

[2] Beier F.J., Rutkowski K. , „Logistyka” Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1995

[3] Ciesielski  M., „Logistyka w strategiach firm”, PWN Warszawa – Poznań, 1999

[4] Beier F.J., Rutkowski K., „Logistyka”  Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1993

[5] Sołtysik M.,  Istota i cechy zarządzania logistycznego „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 1994, nr 7-8, str. 145

[6] Skowronek C., Sariusz – Wolski Z. „Logistyka w przedsiębiorstwie” , PWE Warszawa 1995

Proces przewozu ładunku objętościowego

5/5 - (2 votes)

Rys. 17. Proces przewozu ładunku  objętościowego – algorytm projektowania.

Źródło: P. Sawicki, Inżynieria jakości – schemat blokowy, Poznań 2003, s.16.

Czynnością rozpoczynającą proces przewozowy jest przyjęcie zamówienie na realizację zadania przewozowego. Wraz ze zgłoszeniem zamówienia rusza projekt procesu przewozowego, mający na celu zaspokojenie potrzeby transportowej klienta, czyli realizacja zorganizowanego i celowego przemieszczenia ładunku, osób lub informacji przez odpowiednie środki i urządzenia transportowe (rys.17)[1].

Następnie konieczne jest określenie wymagań transportowych, jakie stawia ładunek, które muszą być spełnione przez przewoźnika. Każdy ładunek posiada swoiste cechy fizyczne, chemiczne i biologiczne. Należy więc przeprowadzić analizę właściwości ładunku, jego masy, stanu skupienia, wymiarów itp. oraz jego podatności przewozowej. Znajomość tych cech pozwoli na określenie wymagań stawianych przez ładunek, które umożliwią bezpieczną i poprawną realizację zlecenia. Jest ona możliwa dzięki umiejętności wstrzymania niektórych procesów oddziałujących na ładunek w sposób destrukcyjny. Wyróżni się dwa rodzaje tego typu procesów:

  • endogenne, czyli zachodzące wewnątrz ładunków, związane z ich naturą,
  • egzogenne, zachodzące pod wpływem czynników z zewnątrz, z otoczenia,

Procesy te mogą oddziaływać destrukcyjnie na ładunek, ale również na otoczenie, w jakim się znajduje dany ładunek.

Zatem brak znajomości wrażliwości ładunku,  a także nieprzestrzeganie ustalonych warunków przewozu i przechowywania, wpływa na obniżenie jakości towarów, spadkiem ich wartości handlowej czy użytkowej[2].

W razie niemożności zapewnienia bezpiecznego przewozu i dużego zagrożenia dla ładunku podczas trwania fazy załadowczej i wyładowczej lub w czasie przemieszczania, konieczne jest podjęcie decyzji o domniemanych stratach lub o rezygnacji z realizowania zadania transportowego. Przy analizie zagrożeń dla stanu ładunku i ze strony ładunku, należy opracować założenia przewozowe. Założenia wstępne powinny zawierać:

  • ramy czasowe poszczególnych etapów procesu,
  • stopień uciążliwości dla środowiska,
  • stopień uciążliwości dla pracowników,
  • zapotrzebowanie siły roboczej,
  • rodzaj i liczbę wykorzystywanych środków transportowych,
  • trasę przewozu,
  • technologie przewozu i prac ładunkowych,

Kolejnym krokiem w projektowaniu procesu przewozowego jest wybór środka transportowego oraz określenie wymagań dotyczących trasy przewozu. Dobierając odpowiedni środek transportowy konieczna jest znajomość:

  • rozmieszczenia ładunku w przestrzeni ładunkowej środka transportującego,
  • sposobu zabezpieczenia ładunku,
  • możliwość załadunku i wyładunku,

Po dokonaniu przeglądu środków transportowych należy dobrać odpowiednich ludzi do prac ładunkowych.

Przy wyborze trasy przejazdu należy zanalizować następujące czynniki:

  • warunki techniczne pojazdu,
  • wymagany czas przewozu,
  • warunki panujące w punktach ładunkowych,
  • warunki drogowe czy atmosferyczne,

Wymagania dotyczące trasy przejazdu determinowane są również przez sam ładunek, jego właściwości, wrażliwość i podatność transportową. W wielu przypadkach czynnikiem ograniczającym wybór trasy są pewne normatywy nakazujące czy zabraniające ruch określonych pojazdów po ściśle wytyczonych drogach. Ostateczna postać trasy uzależniona jest od uwzględnienia ewentualnych miejsc przeładunku, bądź częściowego rozładunku.

Po dokonaniu analizy dotychczasowych działań, czas na oszacowanie kosztów przewozu. Jeżeli projekt procesu przewozu ładunku nie zapewnia zadowalających zysków, należy dokonać weryfikacji kosztów bądź też odrzucić zadanie.

Rys. 18. Proces przewozu ładunku  objętościowego – algorytm wykonania.

Źródło: P. Sawicki, Inżynieria jakości – schemat blokowy, Poznań 2003, s.19.

Kierowca po podstawieniu pojazdu do załadunku styropianu zobowiązany jest do skontrolowania stanu technicznego pojazdu. Kontrola środka transportowego obejmuje stan czystości pojazdu, przyczepy i skrzyni ładunkowej, stan płynów eksploatacyjnych, silnika, zespołów napędowych oraz układu hamulcowego, stan ogumienia, ciśnienie w oponach, stan elementów sprzęgających oraz urządzeń wspomagających pracę kierowcy (rys.18).

W przestrzeni ładunkowej zestawu przewozowego należy sprawdzić czystość ścian i podłoża oraz stan desek stelażowych, strukturę opończy, ewentualnie usunąć pozostałości po wcześniej przewożonym ładunku.

Kontrola prawidłowej pracy silnika, zespołów napędowych oraz układu hamulcowego polega na ocenie prawidłowości pracy tych elementów po uruchomieniu poszczególnych układów. Przy czym jakość tej oceny zdeterminowana jest przez poziom umiejętności i doświadczenia pracownika przygotowującego pojazd do realizacji zadania transportowego.

Następnym krokiem przy wykonywaniu procesu przewozowego jest kontrola stanu ładunku, w zakres której wchodzą ewentualne uszkodzenia, bądź zły stan lub niewłaściwie zapakowany towar. Następnie dokonuje się kontroli, która obejmuje ocenę zgodności z dokumentacją przewozową.

Po stwierdzeniu gotowości pojazdu wraz z ładunkiem możliwa jest realizacja przewozu, podczas którego następuje kontrola trasy przewozu oraz czasu przejazdu.

Kolejnym krokiem w procesie przewozowym jest wyładunek, przy którym należy zastosować odpowiednie środki. Ładunek powinien być dostarczony do odbiorcy, punktu odbioru, w takim stanie, w jakim go załadowano. Dlatego też po wyładunku należy sprawdzić stan ładunku. To niezbędny etap wykonania procesu przewozowego potwierdzający jakość jego realizacji. Kontrola stanu ładunku ma również na celu pewne zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed ewentualnymi reklamacjami ze strony finalnego odbiorcy. W przypadku, gdy towar ulegnie uszkodzeniu podczas przewozu dostawa może być nie przyjęta, a przewoźnik obciążony kosztami związanymi z reklamacją. Po określeniu pozytywnej oceny stanu ładunku, następuje przekazanie pełnej dokumentacji przewozu, co wraz z odstawieniem, wcześniej skontrolowanego środka transportowego do bazy, kończy proces przewozowy ładunku.

[1] H. Mokrzyszczak, Ładunkoznawstwo, Warszawa 1977, s. 35.

[2] Tamże, s. 37.

Spółki Ciech S.A. jako przykład sieci dystrybucji

5/5 - (3 votes)

Ciech S.A. to polskie przedsiębiorstwo z branży chemicznej, które zostało założone w 1945 roku. Firma specjalizuje się w produkcji i dystrybucji produktów chemicznych, takich jak sody, kwas solny, sole potasowe i odczynniki chemiczne. Ciech S.A. zatrudnia około 4 500 pracowników i posiada swoje zakłady produkcyjne w Polsce, Niemczech, Czechach, na Litwie i w Rosji.

Ciech S.A. składa się z trzech głównych segmentów biznesowych: soda, produkty organiczne i energia. Segment soda zajmuje się produkcją i sprzedażą sody oczyszczonej, sody kalcynowanej i kwasu solnego. Segment produktów organicznych specjalizuje się w produkcji i dystrybucji produktów takich jak sole potasowe, m.in. do produkcji nawozów, czy produkty farmaceutyczne i kosmetyczne. Segment energia zajmuje się produkcją i sprzedażą energii elektrycznej, pary i ciepła z elektrociepłowni.

Ciech S.A. jest notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie oraz wchodzi w skład indeksu WIG20. Firma jest uważana za jednego z liderów w branży chemicznej w Europie Środkowo-Wschodniej i posiada duże doświadczenie w eksporcie swoich produktów na rynki międzynarodowe.

Ciech S.A. stawia na innowacyjność i rozwój swoich produktów, a także dba o ochronę środowiska i zrównoważony rozwój. Firma posiada wiele certyfikatów jakości, takich jak ISO 9001, ISO 14001, czy OHSAS 18001, co potwierdza ich dbałość o jakość produktów oraz ochronę zdrowia i bezpieczeństwa pracowników.

Firma Ciech S.A. to polskie przedsiębiorstwo chemiczne, które specjalizuje się w produkcji i dystrybucji produktów chemicznych, takich jak sody, kwas solny, sole potasowe i odczynniki chemiczne. Firma działa w trzech segmentach biznesowych: soda, produkty organiczne i energia. Ciech S.A. posiada zakłady produkcyjne w Polsce, Niemczech, Czechach, na Litwie i w Rosji, a także eksportuje swoje produkty na rynki międzynarodowe. Firma stawia na innowacyjność, zrównoważony rozwój i dbałość o jakość produktów oraz bezpieczeństwo pracowników.

Przechodzenie do gospodarki rynkowej i związane z tym działania zmierzające do decentralizacji i prywatyzacji różnych dziedzin gospodarki, konkurencja firm zagranicznych zmusiły Ciech do zmiany strategii – do robienia interesów wszędzie i w każdej dziedzinie.[1]

Pierwszym przedsięwzięciem zrealizowanym na terenie polski było wejście w 1987 roku do spółki „Vitrosilikon” w Iłowej, producenta szkliwa sodowo – krzemowego i opakowań szklanych. W 1991 roku nabyto udziały we włocławskim „Opakofarbie” wytwarzającym opakowania do farb i lakierów, firmie spedycyjnej „Hartwig – Gdańsk”, „Ewicie” w Katowicach, zajmującej się operacjami przeładunkowo – transportowymi na szero-kotorowej linii kolejowej łączącej Śląsk byłym ZSRR.

Wydaje się jednak, iż były to działania chyba dla ratowania resztek polskich firm sektora przemysłowego niż mające przynieść zyski dla Ciech – nawet w długim okresie czasu. Jedyną dobrą i opłacalną inwestycją dokonaną przez Ciech w tym okresie czasu, było rozpoczęcie w 1993 roku działalności „Trans – Clean” w Bydgoszczy. Jej założycielami zostali Ciech S.A. oraz Bydgoskie Zakłady Chemiczne „Zachem”. Spółka ta zajmuje się transportem chemikaliów (również toksycznych i niebezpiecznych), a także myciem autocystern i cystern kolejowych. Tamtejsza ekomyjnia jest rzeczywiście  najnowocześniejszym tego typu obiektem, w tej części Europy.

[1] Ciech International, Warszawa 1995, nr 11.

Jak SAP/R3 wspomaga działania handlowe od zarządzania łańcuchem dostaw do handlu detalicznego?

5/5 - (2 votes)

Dekada lat dziewięćdziesiątych przyniosła radykalne zmiany w sposobach prowadzenia działalności handlowej przedsiębiorstw. Powszechne stało się zjawisko znane jako globalizacja rynków. Obecność produktów o ustalonej marce i cechach jest widoczne na prawie wszystkich kontynentach. W tym samym czasie zmieniła się pozycja nabywcy. Rynek producenta przekształcił się w rynek konsumenta. W wielu przypadkach klient decyduje o ostatecznym kształcie wyrobu.

1. Wymagania biznesowe stawiane systemom informatycznym u progu XXI wieku

Producenci są w trudniejszej sytuacji. Dla nich kończy się era produkcji masowej. Fabryki pracują w warunkach nadmiaru zdolności produkcyjnych. Oznacza to, że o sukcesie rynkowym decydują krytyczne czynniki powodzenia z inaczej rozłożonymi akcentami, niż np. dziesięć lat temu.

Do najważniejszych z nich można zaliczyć:

  • szybkość odpowiedzi na zapytanie ofertowe klienta
  • elastyczność produktu (zdolność do konfiguracji wyrobu według życzeń klienta)
  • łatwość dokonywania rozliczeń finansowych
  • terminowość dostaw
  • jakość serwisu posprzedażnego

Producenci, by zdobyć rynek, muszą zatem wykazać elastyczność, jak nigdy dotąd. Osiągnięcie takiego stanu wiąże się z zaakceptowaniem konieczności zmian organizacji i stylu działania przedsiębiorstw. W pierwszym kroku, likwidacji powinny podlegać tradycyjne podziały pomiędzy działami sprzedaży, a działami realizującymi zamówienia klientów. Okazuje się, że teraz każdy kontakt z klientem jest okazją do zwiększenia sprzedaży o dodatkowe usługi lub opcje produktu albo do zaoferowania produktu komplementarnego. Zlikwidowanie barier organizacyjnych jest istotne również ze względu na przeprowadzenie sprawnego dostosowania produktu do potrzeb klienta.

Kolejnym etapem bitwy o rynek staje się dostawa na czas. Problem ten jest widoczny w momencie, gdy produkt posiada elementy niestandardowe. O sukcesie firmy zadecyduje wówczas ścisła współpraca z dostawcami i podwykonawcami oraz koncentracja firmy na swojej działalności podstawowej (core business). Powstaje zatem sytuacja, gdzie w jednej transakcji handlowej bierze udział wiele podmiotów gospodarczych realizujących swoje podstawowe funkcje biznesowe. Tworzy to potrzebę zastosowania metod sprawnego rozliczania procesu realizacji zamówienia w taki sposób, aby klient nie odczuł całej jego złożoności.

Przeprowadzanie opisanych zmian w metodach prowadzenia biznesu nie byłoby możliwe bez wykorzystania narzędzi z obszaru Technologii Informacji. Jednak w przedstawionych warunkach również i sama technologia stoi w obliczu nowego wyzwania. Dla informatyki staje się istotne rozwiązanie zagadnienia niepowtarzalności: system komputerowy powinien działać w otoczeniu złożonym z niestandardowych klientów, niestandardowych produktów i niestandardowych sposobów działania. Pomimo to, powinien zapewnić takie wspomaganie informatyczne, by utrzymać kontrolę nad specyfikacją produktu, jego jakością i zyskownością sprzedaży. Nie może przy tym ograniczyć elastyczności zastosowanej praktyki gospodarczej.

Nie trzeba chyba głęboko uzasadniać faktu, że wizja takiego systemu powinna być oparta na integracji. Jak widać z przedstawionych rozważań, działalność handlowa daleko wykracza poza ramy tradycyjnie pojmowanego działu sprzedaży. System staje się potrzebny, by harmonizować całą firmę lub wiele firm w ramach wspólnego łańcucha logistycznego. Dobrym przykładem ilustrującym to zagadnienie jest potrzeba tworzenia jednolitej historii obsługi tego samego klienta we wszystkich współpracujących podmiotach transakcji handlowej. Z drugiej strony, jedna firma w łańcuchu logistycznym może być wyeksponowana na wiele różnych typów zamówień. Mogą być to zarówno duże, hurtowe zamówienia, jak i jednostkowe zapytania ofertowe. Także i produkty podlegające transakcjom handlowym mogą być typowe, konfigurowalne, a także – konstruowane bądź projektowane od podstaw. We wszystkich przypadkach system powinien na bieżąco informować kierownictwo firmy o przewidywanych i rzeczywistych kosztach realizacji pojedynczego zamówienia oraz o stopniu jego zaawansowania w celu dalszej koordynacji obsługi klienta.

2. System zintegrowany – SAP R/3

Systemem komputerowym powstającym według tak zarysowanej wizji jest SAP R/3. W swojej podstawowej warstwie aplikacyjnej obejmuje on wszystkie podstawowe sfery działalności przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw. Moduł sprzedaży (Sales and Distribution – w skrócie:SD) jest jednym z wielu modułów obsługujących procesy produkcyjne, logistyczne i finansowe. Istotną cechą tego rozwiązania jest silne wzajemne powiązanie wszystkich istniejących modułów w systemie. Przykładami takiej integracji mogą być następujące obszary funkcjonalne:

  • konfiguracja produktu na zamówienie – integracja modułu sprzedaży i produkcji,
  • bieżące śledzenie kosztów realizacji zamówienia – integracja modułu sprzedaży i kontrolingu,
  • monitorowanie i koordynacja współpracy z dostawcami – integracja modułu sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia,
  • wspomaganie przygotowania oferty – integracja modułu sprzedaży, kontrolingu i gospodarki materiałowej
  • obsługa zlecenia klienta – integracja modułu sprzedaży, produkcji, kontrolingu, gospodarki materiałowej, zaopatrzenia i rachunkowości zewnętrznej.

Jest to oczywiście niewielka część przykładów integracji. W rzeczywistości cały system pracuje na wspólnym zbiorze danych podstawowych (są to np. dane dotyczące klienta, dokumenty handlowe, dane produktu) i na wspólnym planie organizacyjnym firmy lub wielu firm. System R/3 jest rozwiązaniem wielozakładowym i zapewnia integrację przepływu danych w środowisku złożonym z wielu fizycznych instalacji oprogramowania. Jednak o tym, jak w praktyce będzie wyglądała integracja zarządzania informacją w firmie, zadecyduje użytkownik definiujący odpowiedni proces gospodarczy dedykowany do komputerowej obsługi. Definicja takiego procesu posłuży dalej do odpowiedniego skonfigurowania systemu. Możliwość konfiguracji daje użytkownikowi szansę na otrzymanie wymaganej elastyczności rozwiązania względem stosowanej przez niego praktyki biznesowej.

3. Środowisko aplikacyjne systemu SAP R//3

Przedstawiony powyżej zarys systemu odnosi się do jego podstawowego zakresu dostarczanego obecnie całościowo w ramach jednej instalacji. W takim przypadku moduł Sprzedaży i Dystrybucji obejmuje następujący zakres funkcjonalny:

  1. Wspomaganie działań sprzedaży
  2. Zarządzanie zleceniem klienta
  3. Obsługa dostaw i wysyłek
  4. Fakturowanie
  5. Analiza sprzedaży

Wizja systemu rozwija się nadal, a z nią zmienia się sam system. Jest to proces współbieżny łączący wyzwania przyszłości z aktualną praktyką i doświadczeniami użytkowników SAP. Obecnie system na poziomie wizji i jej realizacji w nowej wersji 4.x przybiera kształt powiązanych ze sobą komponentów – dobieranych i konfigurowanych według indywidualnych potrzeb. Przy takim podejściu pojawia się możliwość wstępnego uwzględnienia specyfiki branżowej rozwiązania. Oznacza to, że poszczególne komponenty są wstępnie wyselekcjonowane i przygotowane do pracy dla konkretnych typów przedsiębiorstw. Wizja rozwoju systemu sięga jeszcze krok dalej: część komponentów może pochodzić od różnych producentów, a SAP zapewnia środowisko do ich integracji w ramach projektowanego rozwiązania.

Do wyboru właściwych składników aplikacji dla danego rozwiązania posłużą wstępnie utworzone schematy nazywane mapami rozwiązań (solution maps). Zawierają one listy teraz dostępnych i planowanych do wprowadzenia w przyszłości na rynek komponentów produkcji zarówno SAP, jak i firm partnerskich.

W pierwszym punkcie artykułu przedstawiono wymagania biznesowe dla systemu informatycznego w sposób najbardziej uogólniony. Jednocześnie podkreślono wymóg utrzymania elastyczności stosowanych metod w biznesie. Wydaje się to bardzo trudne bez uwzględnienia specyfiki branżowej. Mapy rozwiązań przewidują dla każdego sektora branżowego indywidualny układ komponentów ułożonych według głównych procesów charakterystycznych dla danej branży przemysłu.

Dla przykładu porównać można mapy dedykowane dla przemysłu dóbr konsumpcyjnych i chemicznego. Okazuje się, że w pierwszym przypadku rozwiązanie składa się z następujących procesów:
– pomiar efektywności
– planowanie popytu i prognozowanie
– zarządzanie ceną i promocjami
– realizacja zlecenia sprzedaży
– zarządzanie bazą klientów

W drugim przypadku (przemysł chemiczny) otrzymujemy:
– sprzedaż (planowanie) i marketing
– realizacja zlecenia sprzedaży
– obsługa klienta
– zarządzanie partnerami handlowymi
– zarządzanie siłami sprzedaży

W rozwiązaniu dla przemysłu dóbr konsumpcyjnych istotny nacisk położono na obsługę informatyczną cyklu sprzedaży w zakresie oceny efektywności poszczególnych kierunków działalności, promocji i wprowadzania nowych produktów na rynek. Drugim procesem jest sprawne prognozowanie w warunkach szybko zmieniającego się popytu na rynku. Kolejnym – obsługa klienta poprzez różne kanały dystrybucyjne ( w tym: przez Internet) ze sprawnym udzielaniem informacji o dostępności towaru i jego aktualnej cenie.

W rozwiązaniu dla przemysłu chemicznego planowanie jest na pierwszym miejscu. Zaraz potem wskazuje się na potrzebę szybkiego potwierdzenia daty realizacji zamówienia produktu o wyspecyfikowanej jakości (np. o ustalonej zawartości substancji czynnej). Realizacja zamówienia jest ściśle powiązana z procesem sprzedaży. W dalszym kroku- obsługiwany jest proces zarządzania informacją o partnerach handlowych.

Szczególną mapę rozwiązań ma Sprzedaż Detaliczna (Retail). Zawiera ona m.in. grupy procesów obejmujące obsługę sprzedaży ze sklepu (POS), z katalogu, z hurtowni w ramach łańcucha dostaw oraz całościowe planowanie dystrybucji.

3.3. Nowe komponenty aplikacji SAP

Podążając za wizją rozwoju systemu R/3, firma SAP podjęła inicjatywę budowy nowych uniwersalnych komponentów przeznaczonych do zastosowania w różnych rozwiązaniach branżowych. Pierwszą grupa takich komponentów powstała w ramach inicjatywy związanej z obsługą zarządzania łańcuchem dostaw. Zbiór komponentów składa się z zaawansowanego modułu planowania (Advanced Planner i Optimizer, w skrócie APO), modułu Business To Business oraz modułu zarządzania gospodarką magazynową i transportem LES (Logistics Execution System). W rezultacie otrzymano rozwiązanie zapewniające integrację informacji z całego łańcucha logistycznego dla potrzeb wspomagania podejmowania decyzji.

Odpowiedzią na istnienie wspomnianego wcześniej zagadnienia niepowtarzalności jest powstanie nowej dziedziny informatyki – Business Integlligence. Łączy się ona ściśle z obszarem łańcucha dostaw, dlatego też następna inicjatywa SAP skupiła się na tym zagadnieniu. Business Intelligence ma dostarczyć wsparcie informacyjne dla firmy na takich poziomach, jak np. działania innowacyjne, planowanie strategiczne lub zarządzanie ryzykiem. W rozwiązaniu SAP informacje uzyskane z tego obszaru nadają się do dalszego przetwarzania przez APO. Podstawą Business Intelligence jest Hurtownia Danych (BW) i moduł Zarządzania Strategicznego (Strategic Enterprise Management). Zwieńczeniem całości jest hardwarowo-softwarowe środowisko pracy menadżera o nazwie Management Cockpit.

W roku 1999 zostaną zaprezentowane komponenty kolejnej inicjatywy – Customer Relationship Management. Będą one praktyczną realizacją wspomagania takich metod zarządzania, jak „Customer Orientation”, „Customer Asset Management” lub „1:1 Marketing”.

Omawiane komponenty SAP szeroko wykorzystują technologie Internetu.

4. Przykład zastosowania systemu R/3

Przykładem szerzej omówionym na konferencji jest bezpośrednie zarządzanie zapasem u odbiorcy przez dostawcę, czyli proces typu Vendor Managed Inventory (VMI). Dzięki prezentowanemu rozwiązaniu detalista może ograniczyć koszty związane z obsługą i uzupełnianiem zapasów, a dostawca uzyskuje możliwość dokładniejszego planowania sprzedaży i dostaw oraz opracowywania lepszej oferty dla konsumenta. Funkcjonalność systemu wspierająca VMI jest przewidziana w mapie rozwiązania branżowego Sprzedaży Detalicznej (SAP Retail) w grupie procesów obsługujących pracę hurtowni (chodzi tu dokładnie o proces zarządzania zleceniem sprzedaży).

Punktem wyjścia w scenariuszu jest udostępnienie dostawcy informacji niezbędnej do realizacji wybranej przez niego strategii uzupełniania zapasów. W tym celu sprzedawca detaliczny przesyła do dostawcy dane o zapasach oraz własnej sprzedaży. Po otrzymaniu danych, dostawca rozpoczyna planowanie uzupełnień. Na ich podstawie generowane są następnie dokumenty systemowe inicjujące proces sprzedaży, czyli zlecenia sprzedaży. Samo zlecenie sprzedaży nie jest jednak w tym przypadku wystarczającą podstawą do dalszego przetwarzania sprzedaży, gdyż dla poprawnego rozliczenia całej transakcji w systemie odbiorcy brakuje dokumentu inicjującego zakup. W tym celu z referencją do zlecenia sprzedaży tworzone jest potwierdzenie zamówienia.

Następnie zostaje ono przesyłane do odbiorcy i w jego systemie informatycznym staje się podstawą do wygenerowania odpowiedniego dokumentu zamówienia. Numer tego zamówienia jest przesyłany z powrotem do dostawcy i tam automatycznie przypisywany utworzonemu wcześniej zleceniu sprzedaży. W ten sposób w systemie dostawcy zlecenie sprzedaży staje się kompletne i może być już podstawą do utworzenia dostawy. W kolejnym kroku następuje pobranie i wydanie towarów oraz opcjonalnie przesłanie odbiorcy dokumentu potwierdzającego ostatecznie warunki dostawy. Odbiorca rozlicza przyjęcie towarów posługując się referencją do dokumentu potwierdzenia dostawy lub zamówienia.

Cała komunikacja pomiędzy wspomnianymi systemami dostawcy i odbiorcy odbywa się za pośrednictwem dokumentów elektronicznych (EDI). Dla systemów R/3 zostały opracowane specjalne formaty tych dokumentów pozwalające na automatyczną lub półautomatyczną obsługę przedstawionego procesu w czasie rzeczywistym. Dzięki wykorzystaniu uniwersalnego standardu budowy dokumentów elektronicznych, możliwa jest także realizacja tego scenariusza z wykorzystaniem systemu R/3 oraz systemu zewnętrznego.

Oprócz środków komunikacji z kontrahentami system R/3 udostępnia także całą gamę narzędzi pozwalających na optymalizację procesu VMI. W systemie dostawcy dostępne są techniki sterowania uzupełnieniami zapasów, obliczania terminów, ilości i warunków dostaw, ustalania cen, rabatów i narzutów, planowania transportu, rozliczaniem płatności. Z drugiej strony – detalista ma w systemie SAP Retail możliwość zastosowania różnorodnych funkcji związanych ze sterowaniem zamówieniami do dostawców, przetwarzaniem dostaw przychodzących i przyjęć towarów, rozliczaniem płatności za dostarczone towary.

5. Wnioski

Rozwój metod zarządzania sprzedażą jest w znacznej mierze stymulowany nowymi możliwościami, jakie daje Technologia Informacji (np.Internet). Jednak końcowa postać rozwiązań informatycznych może powstać jedynie w ścisłej współpracy z użytkownikami stosującymi te metody w praktyce. Taką drogą podąża SAP tworząc jednocześnie wizje systemu wybiegające w przyszłość. Wizje te muszą połączyć wiele pozornie sprzecznych wymagań – np. integrację systemu i podział na komponenty, uniwersalność oprogramowania i specyfikę branżową – albo: standaryzację danych i problem niepowtarzalności zjawisk w otoczeniu. Wyzwaniem staje się również szersze otwarcie systemu na wiele produktów komplementarnych istotnych właśnie dla konkretnych branż. Rok 1999 jest kolejnym krokiem urzeczywistnienia tych idei w praktyce.

Piotr Jankiewicz, Dariusz Samól