Organizacja sprzedaży i rynki zbytu

5/5 - (1 vote)

Podstawowym rynkiem zbytu jest kraj, w którym w 1996 roku zrealizowano 75,1 % obrotów Spółki. Największy udział w sprzedaży krajowej przypada na narzędzia ścierne ceramiczne i organiczne, które stanowią 80 % tej sprzedaży. Dla potrzeb służb handlowych została stworzona baza danych o kontrahentach, która pozwala na szybką ich obsługę Sprzedaż realizowana jest w trzech podstawowych formach:

–          sprzedaż hurtowa – Spółka posiada 72 hurtownie przedstawicielskie na terenie całego kraju, poza tym Spółka współpracuje z liczną grupą hurtowni branży narzędziowej,

–          sprzedaż detaliczna – Spółka współpracuje ze sklepami branży narzędziowej,

–          sprzedaż bezpośrednio ze Spółki oraz poprzez sklep fabryczny.

Sprzedaż na rynki zagraniczne prowadzona jest zarówno przez własne służby handlowe, jak i za pośrednictwem central handlu zagranicznego, jak: INTERVIS, METALEXPORT, BUMAR, IMPEXMETAL. Spółka posiada również własnego agenta na rynku skandynawskim.

Głównymi krajowymi odbiorcami materiałów ściernych są przedsiębiorstwa zajmujące się produkcją narzędzi ściernych, takie jak: INCO Mszana Dolna, INCO Pruszków, UNION-VIS Bielsko-Biała, Wytwórnia Narzędzi Ściernych w Warszawie. Udział tych przedsiębiorstw w rynku materiałów ściernych w Polsce jest niewielki i wzrost zamówień z ich strony nie jest przewidywany. Rynek krajowy jest rynkiem silnie rozproszonym; działa na około 3000 odbiorców produkcji Fabryki. Odbiorcami wyrobów są zarówno indywidualni konsumenci, zaopatrywani przez sieć hurtowni jak i zakłady przemysłu maszynowego, paliwowo -energetycznego, materiałów ogniotrwałych, motoryzacyjnego, hutniczego, stoczniowego i innych.

Przedmiotem sprzedaży zagranicznej Spółki są materiały ścierne. Największy udział w sprzedaży eksportowej przypada na węgliki krzemu (metalurgiczny i czarny) – 75,0 % oraz elektrokorundy 21,5 %.

Spółka sprzedaje swoje wyroby głównie do krajów europejskich. Najistotniejszym rynkiem zbytu w 1996 roku był rynek niemiecki, na którym Spółka sprzedała o  Skamielna Biała 95 % węglika krzemu metalurgicznego.

Najwięksi konkurenci zagraniczni to: TYROLIT, RAPPOLD i TREIBACHER z Austrii, firmy niemieckie  KLINGSPOR, DRONCO, PFERD i NAXOS UNION, NORTON z Francji, UNIVERSAL z Anglii, czeska firma CARBORUNDUM ELECTRITE, MOLEMAB z Włoch, BAY STATE z Luksemburga oraz Ukraina i Chiny w zakresie dostaw materiałów ściernych.

Krajowi konkurenci to przede wszystkim: Fabryka Tarcz Ściernych Grodzisk Mazowiecki, INCO Mszana Dolna, INCO Pruszków, Klingspor Kozy i P.P.H DELTA FLEX Warszawa.

W Fabryce Materiałów i Wyrobów Ściernych Unifam S.A trwają prace nad opracowaniem i wdrożeniem Systemu Zapewnienia Jakości oraz uzyskaniem certyfikatu jakości. Zasadniczym elementem w pracach nad projektowaniem Systemu było właściwe dostosowanie istniejącej struktury organizacyjnej dla zapewnienia warunków umożliwiających jego wdrożenie i sprawne nim zarządzanie. W związku z powyższym podjęto decyzję o zmianie z dniem 01 stycznia 1997 roku struktury organizacyjnej. Powołano Pełnomocnika d/s Jakości, który odpowiedzialny jest za stały rozwój Systemu, doskonalenie jego organizacji, funkcjonowania i zarządzania oraz utworzono stanowisko Szefa Produkcji, któremu bezpośrednio podlegają wydziały produkcyjne. Obecna struktura zapewnia warunki umożliwiające sprawne zarządzanie oraz zabezpiecza niezależność i skuteczność w działaniu.

Głównym założeniem strategicznym działania Spółki UNIFAM S.A na najbliższe lata jest utrzymanie dominującej pozycji w branży na rynku krajowym oraz ciągła poprawa pozycji na rynkach zagranicznych. Dążenia Spółki skierowane będą  do wykorzystania istniejących mocy produkcyjnych w zakresie narzędzi ściernych ceramicznych i organicznych przeznaczonych dla przemysłu hutniczego, odlewniczego i samochodowego. Konieczne będzie opanowanie wytwarzania narzędzi dla wyższych szybkości eksploatacyjnych rzędu 60 ÷ 80 m/s, narzędzi organicznych do cięcia stali szlachetnych oraz wyrobów ogniotrwałych oferowanych przemysłowi ceramiki szlachetnej i sanitarnej. Ważnym etapem w utrzymaniu obecnych rynków zbytu oraz pozyskaniem nowych było zakończenie prac związanych z opracowaniem i wdrożeniem Systemu Zapewnienia Jakości wg normy ISO 9001 i uzyskanie certyfikatów na produkowane wyroby.

Dystrybucja MMC Poland

5/5 - (1 vote)

Działalność w tej dziedzinie również nie przedstawia najwyższego poziomu a co najmniej średni.

MMC Poland posiada 23 dilerów na terenie całego kraju. Jest to liczba niewielka w stosunku do np.;

Opel                  ok. 100

Fiat                   ok. 150

Daewoo             ok. 200

Ford                  ok. 50

VW                    ok. 50

Renault             ok. 100

Jak widać ilość dilerów przekłada się na ilość sprzedanych samochodów.

Ponadto 23 dilerów nie zapewnia wystarczającego dostępu do autoryzowanego serwisu np.; osoba mieszkająca poza Katowicami aby zakupić samochód Mitsubishi musi jechać aż do Katowic, podczas gdy po drodze wpadnie na co najmniej 1 salon Daewoo, Fiata i Opla.

Niemniej MMC Poland to nie jest niezależny dystrybutor pracujący na własny rachunek, lecz spółka powołana przez Mitsubishi Japan.

Autoryzowani dilerzy mają obowiązek wyposażyć lokal zgodnie z pewnym zasadami narzuconymi przez Mitsubishi, ponadto są zobowiązani zaopatrywać serwis w oryginalne części a dział sprzedaży w oryginalne prospekty ( marnej jakości ).

Nie da się też tutaj wyróżnić jakiejś konkretnej strategii Pull, Push czy strategii stosowanej przez firmy japońskie:

  • strategii budowy funkcjonalnej odmienności
  • strategii agresywnej inicjatywy
  • relatywnej przewagi
  • maksymalnej satysfakcji odbioru

Ponadto dilerzy mają dowolność w organizowaniu struktury zarządzania zarówno działu sprzedaży jak i serwisu. Nie ma też obowiązku dostosowania się do jakiś konkretnych zasad jakościowych.

Elektroniczne formy płatności

5/5 - (1 vote)

Zmodernizowane formy realizacji płatności powstały w krajach, w których gospodarka elektroniczna była już dobrze rozwinięta, a banki dostrzegły  możliwość rozszerzenia swoich usług. Wymagają one odpowiednio rozbudowanej infrastruktury technicznej, a także specjalnych instytucji pośredniczących. Wśród nowoczesnych form płatności możemy wyróżnić:

  • elektroniczną gotówkę (e-cash),
  • inteligentne karty,
  • płatność e-mailem.

Rozproszona struktura Internetu i anonimowość użytkownika uniemożliwia, jak na razie, pobieranie jakichkolwiek opłat za korzystanie z konkretnych usług czy dokumentów. Możliwe jest jednak w najbliższej przyszłości powstanie odpowiednich serwerów WWW, gdzie będziemy mogli kupować sobie np. elektroniczne wydanie naszego ulubionego czasopisma, płacąc poprzez Internet elektronicznymi pieniędzmi. Amerykańsko-holenderska firma DigiCash, specjalizująca się  w elektronicznych systemach płatniczych, opracowała technologię wirtualnego pieniądza o nazwie ecash, która otwiera przed nami możliwości przesyłania przez sieć pieniędzy i zdalnego dokonywania płatności w sposób równie nieskomplikowany, jak gdybyśmy płacili „z ręki do ręki”  w sklepie.
Oczywiście do posługiwania się elektronicznymi pieniędzmi niezbędne jest posiadanie specjalnego oprogramowania. Przy jego użyciu użytkownik może pobierać pieniądze ze swojego konta bankowego (lub wpłacać je na to konto, jednakże ze względu na sposób działania systemu jest to operacja rzadko potrzebna), dokonywać opłat na rzecz innych użytkowników (np. serwisów oferujących odpłatne informacje) oraz przyjmować opłaty od innych użytkowników systemu  (jeżeli ktoś byłby nam winien jakieś pieniądze). Centralnym punktem wyżej wspomnianego systemu ecash jest konto bankowe, którego posiadanie jest nieodzowne. Dla zautoryzowania wszystkich transakcji w systemie ecash konieczny jest podpis elektroniczny, zaimplementowany w oparciu o znany program szyfrujący PGP (Pretty Good Privacy), stosowany powszechnie przez użytkowników Internetu do utajniania poczty elektronicznej, którego podstawowe procedury zostały wbudowane  w oprogramowanie ecash. Ecash jest elektronicznym odpowiednikiem gotówki: nie można płacić pieniędzmi znajdującymi się na koncie. Należy wcześniej wypłacić pewną kwotę – zostaje ona wówczas umieszczona w „elektronicznym portfelu” (jest to oczywiście pewna grupa plików) na naszym własnym twardym dysku. Dopiero stąd możliwa jest realizacja płatności. Natomiast wszystkie pieniądze, które są nam przesyłane przez innych użytkowników, trafiają bezpośrednio na nasze konto bankowe – istnieje konieczność zabezpieczenia systemu przed przypadkiem użycia przez płacącego dwukrotnie tych samych pieniędzy poprzez skopiowanie zawartości „portfela” (z tego właśnie względu wpłacanie pieniędzy na konto, w odróżnieniu od wypłacania ich, jest operacją rzadko potrzebną). Elektroniczny pieniądz jest tak bliskim substytutem rzeczywistej gotówki, że występuje w formie „monet” o różnych nominałach. Jest to podyktowane zastosowaną technologią kryptograficzną: wspomniane „monety” są krótkimi pakietami danych posiadającymi losowy numer, indywidualny dla każdej „monety”, i podpisanymi elektronicznym podpisem banku, odpowiednim dla danego nominału. Podpis ten jest zapewnieniem banku o autentyczności danej „monety” za pomocą kluczy publicznych banku, przekazywanych każdemu użytkownikowi ecash przy zakładaniu konta, a unikalny numer uniemożliwia – wobec przekazywania każdej wpłaty bezpośrednio do banku – powtórne użycie tej samej „monety” (bank rejestruje numery wszystkich „monet”, które do niego wpływają, i sprawdza każdą na bieżąco). Warto zauważyć, że elektroniczny pieniądz podpisany jest tylko przez bank; nie zawiera żadnej informacji o użytkowniku, który dokonuje nim płatności.
Jeżeli użytkownik nie chce ujawniać swojej tożsamości, może – podobnie jak przy płaceniu gotówką w sklepie – pozostać anonimowy. Jeśli użytkownik zdecyduje się na zastosowanie specjalnej techniki tzw. ślepego podpisu nawet bank podpisujący poszczególne „monety” nie będzie wiedział,  w posiadaniu którego z użytkowników znajdują się „monety” o jakich numerach. W związku z tym twórcy systemu ecash uważają go za bezpieczniejszy i lepiej chroniący prywatność klienta niż dotąd stosowane tradycyjne sposoby płacenia „na odległość”, np. za pomocą kart kredytowych.

Zakres spraw związanych z przygotowaniem i realizacją zakupów

5/5 - (1 vote)

Do podstawowych zadań Działu Gospodarki Materiałowej w tym zakresie należy:

  1. Ustalanie potrzeb materiałowych, w oparciu o wewnętrzne zapotrzebowania, dla zabezpieczenia zadań produkcji podstawowej, pomocniczej i remontów.
  2. Sporządzanie rocznych i kwartalnych planów zaopatrzenia oraz terminowa i rytmiczna ich realizacja.
  3. Przygotowywanie i opracowywanie umów na dostawy.
  4. Zbieranie, analizowanie ofert i negocjowanie cen oraz warunków dostaw.
  5. Wybór dostawcy.
  6. Składanie zamówień i uzyskanie potwierdzeń na złożone zamówienia:
  7. Organizowanie transportu dostaw.
  8. Składanie reklamacji na dostawy wadliwe.

Zakres zadań działu transportu

5/5 - (1 vote)

Do podstawowych zadań Działu Transportu należy:

  1. Realizacja przewozów zgodnie z potrzebami Spółki.
  2. Zamawianie, podstawianie oraz nadzór nad terminowym i prawidłowym wykorzystaniem i rozliczanie środków transportowych.Nadzór nad operacjami kasowymi oraz kontrola raportów kasowych.
  3. Racjonalne eksploatowanie i utrzymanie w bieżącej sprawności posiadanych środków transportowych i sprzętowych.
  4. Rozliczanie, zgodnie z obowiązującymi przepisami, paliw i olejów zużywanych przez pojazdy.
  5. Zapewnienie terminowego rozładunku i załadunku wagonów i innych środków transportowych.
  6. Dokonywanie analiz wykorzystania środków transportowych oraz stawianie wniosków.
  7. Prowadzenie prawidłowej pracy warsztatu samochodowego oraz brygady transportowej.
  8. Wykonywanie funkcji spedycyjnych według potrzeb.
  9. Dokonywanie odbioru przesyłek kolejowych zgodnie z obowiązującymi przepisami.

10. W przypadkach stwierdzonych uchybień w przewozach kolejowych sporządzanie protokołów odbioru, reklamowania przesyłek i wykonywanie innych czynności, niezbędnych w związku z zaistniałą sytuacją.

11. Realizacja zleceń usługowo-produkcyjnych w zakresie transportu oraz zamawianie, w miarę potrzeb,  zewnętrznych środków transportowych.

12. Kontrolowanie i utrzymywanie środków transportowych i sprzętowych w stałej sprawności dyspozycyjnej, zapewniającej niezakłócony tok pracy Spółki.

13. Stała konserwacja i utrzymywanie w sprawności technicznej bocznicy kolejowej.

14. Prowadzenie stałej kontroli w zakresie właściwej eksploatacji transportu kołowego i sprzętu.

15. Opracowywanie i bieżące realizowanie planów przeglądów napraw i konserwacji pojazdów i sprzętu w Spółce.

16. Składanie zapotrzebowań na części zamienne, zapewniające ciągłą pracę środków transportowych.

17. Zabezpieczenie gospodarki transportowej pod względem bhp, p.poż i przed kradzieżami.

18. Realizacja ustalonej przez Zarząd Polityki Jakości.

Schemat 1: Struktura organizacyjna Działu Transportu.

mgr

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki

Do zarządzania zapasami firma wykorzystuje następujące wielkości:

  • Optymalną partię dostawy
  • Optymalny czas między zamówieniami
  • Optymalną liczbę zamówień w roku  

Tabela: Zestawienie wyników dla podstawowych wielkości wykorzystywanych w zarządzaniu zapasami w latach 1997-99·

 

 

Wyszczególnienie

 

 

1997 r.

 

 

1998   r.

 

 

1999   r.

Wielkość rocznego zaporzebowania

na elektrokorund normalny (w tonach)

11   923,80

12   408,00

12   329,40

Koszt tworzenia jednej jednostki zapasów

35,0

35,8

36,4

Roczny koszt utrzymania jednej

jednostki w zapasie (zł./tonę)

328,0

328,8

329,5

Optymalna   partia dostawy w tonach

50,44

51,98

52,19

Optymalny   czas między zamówieniami

w   dniach

1,54

1,53

1,54

Optymalna   liczba zamówień w roku

236

238

236

Wielkość rocznego zaporzebowania

na elektrokorund szlachetny (w tonach)

1   450,6

1458.87

1457.65

Koszt tworzenia jednej jednostki zapasów

46,7

47,0

47,3

Roczny koszt utrzymania jednej

jednostki w zapasie

328,0

328,8

329,5

Optymalna   partia dostawy w tonach

20,32

20,42

20,45

Optymalny   czas między zamówieniami

w   dniach

5,11

5,10

5,12

Optymalna   liczba zamówień w roku

71,38

71,44

71,20

Źródło: Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki

Dla zapewniena prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa ustalono minimalne wielkości poszczególnych surowców oraz półfabrykatów, które powinny pozostawać w zapasach Spółki. Wielkości te przedstawia tabela ..

Tabela

Minimalny poziom zapasów

Wyszczególnienie

w   tonach

Wyszczególnienie

w   tonach

 

 

 

 

       Zapasy

      Półfabrykaty   

SIC czarny

298,64

SiC czarny

93,25

SiC metalurgiczny

29,00

Mikroproszki

3,33

Regenerat z EABrc

x

EA

105,23

Mikroproszki

16,08

EA chromowy

0,43

Elektrokostki

134,81

EA półszlachetny

0,20

EA

218,18

EB

187,21

EA chromowy

0,35

Spoiwialnia

8,21

EB

1   031,24

 

Tarcze ceramiczne

181,24

Tarcze organiczne

271,30

Wyroby magnezytowe

3,65

Segmenty ceramiczne

1,31

Segmenty organiczne

0,03

Razem

2 185,83

Razem

397,86

Źródło: Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z fabryki


  • Obliczeń dokonano na podstawie wzorów zawartych w M. Ciesielski,  Logistyka, Wyd. ZUW TERRA, Poznań 1996.