[ciąg dalszy pracy z logistyki z poprzedniego miesiąca]
Każda firma musi zrozumieć, że pomiędzy nabywcami istnieją zasadnicze różnice, jeśli chodzi o przynoszone przez nich zyski. Nie chodzi tylko o to, że różni nabywcy kupują odmienne ilości różnych produktów, ale również o to, że koszt obsługi każdego z nich jest zazwyczaj bardzo zróżnicowany.
Wysoki poziom obsługi klientów wiąże się z reguły z wysokimi kosztami jego zapewnienia. Byłoby oczywiście prostą rzeczą obniżyć globalne koszty logistyczne poprzez zignorowanie problemu obsługi klienta, każde przedsiębiorstwa powstrzymuje się jednak od takich działań ze względu na konkurencję. Poziom obsługi oferowany przez konkurentów jest z reguły granicą poniżej której nie powinno zejść przedsiębiorstwo pragnące zachować lub zwiększyć swe udziały w rynku. Górny limit poziomu obsługi klienta, który może zaoferować przedsiębiorstwo, jest limitowany uzasadnieniem poniesienia kosztów dla jego osiągnięcia. Doświadczenia wskazują, że koszty wymaganego poziomu obsługi klienta rosną w progresywnym tempie. Dla przykładu, jedno z przedsiębiorstw skonstatowało, iż podwyższenie wskaźnika punktualności dostaw z 95% do 100% powoduje potrojenie kosztów.
Konkluzja innego studium mówi, iż zmiana wskaźnika poziomu obsługi klienta z 85% do 96% (zastąpienia przekazywania zamówień drogą pocztową przez przekaz drogą telefoniczny, dostaw żeglugą śródlądową przez dostawy samochodowe oraz zwiększenia poziomu zapasów) zwiększyło koszty ponad trzykrotnie. Wyższy poziom obsługi wymaga takich pociągnięć, jak zwiększenie poziomu zapasów w celu zapobieżenia ich wyczerpaniu się, droższych rozwiązań transportowych w celu skrócenia czasu dostaw i zmniejszenia liczby zagubionych i uszkodzonych przesyłek, często większej liczby składów oraz podwojenia lub potrojenia kontroli zamówień celem zapewnienia ich prawidłowej realizacji. Wszystkie z tych przedsięwzięć powodują dotykowy wzrost kosztów, w związku z czym należy dokładnie przemyśleć właściwy poziom obsługi.
Nierealistyczna wysoki poziom takiej obsługi może prowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej niski poziom może zrazić klientów i znacznie pogorszyć pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Marketingowo – logistyczna strategia współzależności między kosztami logistycznymi a poziomem obsługi klienta oraz wpływem, jaki wyższy poziom obsługi klienta ma na wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa.
Rysunek przedstawia typowy układ rentowności nabywców. Jak widać na tym przykładzie, istnieje grupa klientów „w ogonie”, którzy tak naprawdę nie przysparzają firmie żadnych zysków, a poprzez to obniżają jej ogólną rentowność.
A zatem pierwszym zadaniem, jakie stoi przed zarządzaniem obsługą klienta, jest określenie rzeczywistego wkładu każdego z nabywców w ogólną rentowność firmy, a następnie opracowanie strategii obsługi, która podniesie ten wkład. Należy pamiętać, że z obsługą klienta wiążę się nie tylko korzyści, ale i koszty, dlatego też rodzaj i zakres obsługi należy dostosować do właściwego typu nabywcy.
Związek między poziomem obsługi i poziomem kosztów często można zilustrować przy pomocy gwałtownie wznoszącej się krzywej.
Zjawisko to wynika w dużej mierze z wysokich kosztów utrzymania – na wypadek nieoczekiwanego wzrostu popytu – dodatkowych zapasów. Jeżeli jednak uda się opracować alternatywne rozwiązania, np. przyspieszyć przepływ informacji dotyczących wymagań nabywców lub wykorzystać szybszy sposób transportu, można będzie obniżyć koszty magazynowania w taki sposób, iż krzywa przesunie się nieco w prawo.
Zastanawiając się nad możliwością redukcji kosztów obsługi trzeba mieć na uwadze korzyści, jakie z niej płyną. Jeśli obniżenie poziomu kosztów obsługi okazuje się droższe niż długofalowe zyski ze sprzedaży, koszty te rzecz jasna nie są uzasadnione. Należy jednak pamiętać, że różne segmenty rynku mogą odmiennie reagować na podniesienie lub obniżenie poziomu obsługi.
Reakcje nabywcy na zmiany w poziomie obsługi nie jest łatwo przewidzieć. Przypomina to próby określenia efektów reklamy. Istnieje tak wiele czynników wpływających na zachowanie nabywcy, m. in. działania marketingowe konkurencji, że zbadanie ich wymagałoby osobnych i dogłębnych badań.
Jeśli chodzi o absolutny poziom obsługi, to można mówić o pewnej górnej granicy wpływu, jaki wywiera poprawa jakości obsługi na zachowanie nabywcy. Innymi słowy: powyżej pewnego pułapu zyski się stabilizują. Przedstawia to wykres poniżej.
Korzystnym kształtem krzywej reakcji konsumentów na poprawę obsługi jest linia w kształcie litery „S”. Na większości rynków istnieje pewien najniższy akceptowany poziom obsługi, tj. jego dolny „próg”. Jeśli przedsiębiorstwu nie uda się go osiągnąć, wydatki na poprawę jakości obsługi zwrócą się jedynie minimalnie. Jeśli go jednak przekroczy, powinno się jej udać osiągnąć rosnący zwrot kosztów poprawy poziomu obsługi – o ile na rynku istnieje jakakolwiek wrażliwość na jakość obsługi. Jest jednak punkt, powyżej którego zyski przestaną rosnąć – po jego przekroczeniu żadne dodatkowe wydatki na obsługę już się nie zwracają.
Zestawienie obu krzywych – jak przedstawiono poniżej – uwypukla znaczenie „wymiany” w podejmowaniu decyzji co do wysokości poziomu obsługi.
Model ten jasno dowodzi, że bez względu na kształt krzywej reakcji na zmiany w poziomie obsługi lub punkt, w którym stabilizują się zwroty kosztów, każda próba „przesunięcia krzywej w prawo podnosi zyski na wszystkich poziomach obsługi.
Warto jest tu podkreślić, że takie same poziomy obsługi mogą zostać osiągnięte poprzez różne kombinacje elementów logistycznych (np. dostaw tańszymi środkami transportu wraz z użyciem składów bądź dostawy drogimi środkami transportu ale bez wykorzystania składów.). Dla przykładu, IBM rozpoczął zamykanie swych 120 składów z częściami zapasowymi, ponieważ Federal Express (nocne dostawy kurierskie drogą powietrzną) przyjął utrzymanie zapasów wysokowartościowych części dla filii komputerowych IBM. Zapasy takie są utrzymywane w centrach dystrybucyjnych Federal Express w Mephis, Oakland i Newark. Ich droższe nocne dostawy lotnicze są substytutem dla dotychczasowej sieci składów drogich części zamiennych IBM rozrzuconych po całych Stanach Zjednoczonych. Rezultat: lepszy poziom obsługi klientów IBM przy jednoczesnej obniżce kosztów logistycznych.
Czy opłaca się budować sprawny logistyczny system obsługi klienta?
Amerykańskie badania wyraźnie sugerują, iż przedsiębiorstwa które są cenione za wysoki poziom obsługi klienta są znacznie rentowniejsze od przedsiębiorstw oferujących gorszy poziom obsługi. Zgodnie z nimi, przedsiębiorstwa te:
- Rozwijają się o 8% szybciej;
- Oferują swe produkty po cenach wyższych o 7%
- Osiągają do dwunastu razy większą rentowność
W stosunku do konkurentów nie przywiązujących znaczenia do wysokiego standardu obsługi klienta.
Analiza poszczególnych branży ujawnia, dlaczego tak się dzieje, Po pierwsze dlatego, że wysoki poziom obsługi klientów przyczynia się do zwiększenia udziału przedsiębiorstwa w rynku. Im wyższy jest poziom tej obsługi w stosunku do konkurencji, tym wyższy jest z reguły udział w rynku przedsiębiorstwa.
Systemy logistyczne oparte na obsłudze klienta.
Logistyka może się sprowadzać do opracowania systemów i wspierania procesów koordynujących, których celem jest zgodna z założeniami obsługa klienta. Na tym właśnie zasadza się istota systemu logistyki opartej na obsłudze klienta – systemu, którego podstawowym celem jest spełnienie określonych założeń w odniesieniu do sfery obsługi.
Systemy zarządzania w firmach koncentrują się zazwyczaj na celach wewnętrznych, np. firmy stabilne zorientowane na produkcję budują wielkie fabryki, które produkują ogromne ilości produktów. Taka strategia ogranicza jednak elastyczność i wydłuża czas realizacji zamówienia z powodu odległości dzielącej dostawcę od rynku odbiorcy. Przy opracowywaniu nowego systemu logistyki konieczna jest zatem gruntowna analiza rynku prowadzona pod kątem określenia potrzeb różnych sektorów, do których kieruje się ofertę, i wyznaczająca kierunki poszukiwań tanich i sensownych rozwiązań logistycznych.
W idealnej sytuacji system i strategia logistyczna powinny być opracowane w następującym porządku:
- określenie potrzeb nabywcy w sferze obsługi,
- określenie celów obsługi klienta,
- opracowanie systemów logistycznych.
Innymi słowy: strategia, która zakłada najpierw wejście na rynek, a dopiero później opracowanie systemów logistycznych – logistycznych to tylko po to, by osiągnąć cele wewnętrzne (np. obniżenie kosztów), jest całkowitym nieporozumieniem (co nie zmienia faktu, że wiele firm tak właśnie postępuje). Najpierw powinna być przeprowadzona szczegółowa analiza potrzeb nabywców i różnic między tymi potrzebami w zależności od segmentu, a dopiero później należy określić cele obsługi nabywców i na ich podstawie wyznaczyć kryteria doboru właściwego systemu logistycznego.
Określenie celów obsługi klienta
Podstawowym celem każdej strategii obsługi klienta jest ograniczenie kosztów własnych nabywcy. Innymi słowy: by usługa zapewniała rzeczywistą wartość dla nabywcy, musi w jakiś sposób podnoście zyskowność transakcji. Na przykład, dostawa dwa razy w tygodniu zamiast raz na tydzień obniża o połowę średnią wysokość zapasów nabywcy i dzięki temu o tyle samo obniża koszt magazynowania. Niezawodna terminowa dostawa oznacza, że nabywca nie musi robić zapasów „na wszelki wypadek”, co znów obniża koszty magazynowania. Electronic data exchange – EDI (elektroniczna wymiana danych) redukuje koszty zamówienia nabywcy. Pewność utrzymania wymaganej jakości eliminuje potrzebę inspekcji itp. Mówiąc krótko:
Obsługa oznacza przesunięcie kosztów z odbiorcy na kupującego i jeśli jest właściwie kontrolowana, może stać się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Przykład bardzo dobrego zastosowania logistyki
W jednej z konkretnych przypadków przedsiębiorstwo produkujące artykuły konsumpcyjne utworzyło wspólny zespół ds. zapasów i dystrybucji z siecią detaliczną nabywającą jego wyroby. Zespół zalecił, aby oba przedsiębiorstwa korzystały z usług tego samego przewoźnika, co znalazło odzwierciedlenie w obniżce wspólnych kosztów transportu. Ponadto doprowadzono wspólnie do uproszczenia procesu zamówieniowego (procesu składania i otrzymywania zamówień w obu przedsiębiorstwach). Dzięki uproszczeniu procesu skrócono cykl realizacji zamówień z 14 do 7 dni oraz obniżono zapasy detalisty o ok. 50%. Bezpośrednim efektem programu było zwiększenie sprzedaży producenta o 30%.
