Arka – Mega S.A. posiada dwa obiekty hotelowe położone nad samym morzem, w północno-wschodniej części kołobrzeskiej dzielnicy uzdrowiskowej. W obu z nich, tj. w Arka Medical SPA i Ośrodek Sanatoryjno-Wczasowy Mega (OSW Mega), prowadzona jest działalność leczniczo-rehabilitacyjno-wypoczynkowa z zakresu chorób układu krążenia, oddechowego, narządów ruchu i ogólnej odnowy biologicznej, obiekty są przygotowane na przyjęcie grup konferencyjnych. OSW Mega przystosowany jest ponadto do przyjmowania osób z ograniczoną sprawnością ruchową.
Planowanie, będące jednym z podstawowych zadań systemu zarządzania, dokonywane jest w głównej mierze przez zarząd, przy współpracy z zespołami poszczególnych działów przedsiębiorstwa. Planowanie skupia się przede wszystkim na budżetowaniu kosztowo-przychodowym na okres 12 miesięcy. Plan przychodowy budżetu opiera się na danych i prognozach przygotowywanych przez dział marketingu i sprzedaży w zakresie planowanego wykorzystania pokoi przez poszczególne grupy klientów komercyjnych oraz konferencyjnych. W przypadku planowania obłożenia przez kuracjuszy z Narodowym Funduszem Zdrowia (NFZ), negocjacje prowadzone są przez zarząd spółki przy współpracy z działem medycznym w celu dostarczenia informacji do budżetu w odniesieniu do tej grupy klientów. Przy budżetowaniu kosztów na najbliższy okres obrachunkowy, informacji dostarczają wszystkie działy organizacji, które następnie są, przy ścisłej współpracy działu księgowo-ekonomicznego, przetwarzane na zapisy księgowe i przedstawiane w formie prognozowanych wyników i wskaźników ekonomicznych. Realizacja planów sprzedażowych jest rozdzielona w następujący sposób: za klientów z NFZ odpowiedzialny jest dział medyczny, za klientów indywidualnych dział sprzedaży, natomiast za klientów grupowych dział marketingu.
Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa, przedstawiony na rysunku 11., obrazuje strukturę organizacyjną badanego podmiotu i stanowi również bardzo uogólniony model jego przepływu informacji. Kadra zarządzająca stanowi 7% ogółu zatrudnionych. Struktura została zaprojektowana w taki sposób, żeby każdy dział realizował swój element usługi końcowej. Wszystkie poszczególne działy podlegają pośrednio lub bezpośrednio pod zarząd, co przekłada się również na obieg informacji, rozpoczynając od najniższego szczebla aż do szczebla najwyższego, gdzie podejmowane są ostateczne decyzje z uwzględnieniem strategicznych planów jednostki.
W celu sprawowania kontroli zarządczej, został powołany Dział Audytu Wewnętrznego i Controllingu (DAW), wchodzący w skład biura zarządu. Jego głównymi celami działania jest systematyczna ocena systemów kontroli zarządczej wraz z jej adekwatnością, skutecznością i efektywnością. Ponadto dział ten zajmuje się badaniami zgodności wyznaczonych celów jednostki poprzez koordynowanie procesu planowania i zarządzanie procesem budżetowania oraz przekazywaniem informacji controllingowych, wykorzystywanych w procesie decyzyjnym. Jednym z jego najważniejszych zadań jest przeprowadzanie kontroli i audytów wewnętrznych na podstawie rocznych planów audytów, ustalanych odgórnie przez zarząd.
Dodatkowo zajmuje się projektowaniem sprawozdawczości zarządczej, raportów rozliczania usług, klientów, segmentów rynku, działów i oddziałów przedsiębiorstwa, rozliczaniem inwentaryzacji przeprowadzanych w gastronomii oraz ścisłą współpracą z zarządem i kadrą kierowniczą. Pracownicy DAW posiadają uprawnienia do wykonywania audytów wewnętrznych, wykonywania czynności doradczych w obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa, korzystania, podczas procesu przeprowadzania audytu, ze wszystkich pomieszczeń, dokumentów i informacji oraz do uzyskiwania niezbędnych wyjaśnień, nie posiada jednak uprawnień do wykonywania zadań wchodzących w zakres zarządzania jednostką.
Odpowiedzialność pracowników DAW nie dotyczy procesów zarządzania ryzykiem i kontroli zarządczej ale poprzez wnioski i uwagi powstałe w wyniku przeprowadzonych audytów i kontroli, wspomagają zarząd oraz kadrę kierowniczą we właściwej realizacji tych procesów.
W celu poprawienia zarządzania przedsiębiorstwem zarząd opracował i wdrożył Zintegrowany System Zarządzania (ZSZ), którego zadaniem jest doskonalenie systemu zarządzania w aspektach jakościowych[1], środowiskowych[2], bezpieczeństwa i higieny pracy[3], bezpieczeństwa informacji[4] i bezpieczeństwa zdrowotnego żywności[5]. System ten obejmuje swoim zakresem usługi hotelowe, wczasowe, rehabilitacyjno-lecznicze, gastronomiczne oraz SPA.
W ramach swojej działalności, spółka posiada dwa hotele: 4-gwiazdkowy Hotel Arka Medical Spa, który jest jednym z największych hoteli oferujących SPA na polskim wybrzeżu, oferując ponad 1 000 miejsc w pokojach jedno-, dwu- i trzyosobowych oraz w apartamentach oraz mniejszy ośrodek OSW MEGA, znajdujący się również w Kołobrzegu. W ramach obiektu ARKA Medical SPA znajduje się wyodrębnione centrum świadczenia usług zdrowotnych, spełniające wymogi ustawy o lecznictwie uzdrowiskowym[6] oraz w pełni funkcjonalna galeria SPA.
Średnie zatrudnienie w przedsiębiorstwie w 2014 r. wynosi 328 osób, z czego największy udział pracowników związanych z gastronomią, którzy stanowią 37,20% zatrudnionych ogółem oraz pracowników housekeepingu, odpowiedzialnych m.in. za sprzątanie, którzy stanowią 17,06% zatrudnionych.
W związku z wieloraką specyfiką prowadzonej działalności, opierającej się na usługach hotelowych, sanatoryjnych i konferencyjnych, w badanym przedsiębiorstwie system operacyjny posiada różne mechanizmy funkcjonalne, odpowiednie do regulowanej działalności. Cechy wspólne systemów dotyczą ich celu, którym jest maksymalizacja EBITDA[7].
Podstawowymi przychodami działalności hotelowej jest wynajem pokoi, który badane przedsiębiorstwo generuje poprzez sprzedaż pokoi jednoosobowych, dwuosobowych typu Komfort i Komfort +, pokoi z widokiem na morze, pokoi familijnych cze apartamentów. Z działalności sanatoryjnej przychody generowane są z kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia (NFZ), zależnego od liczby sanitariuszy, rozdzielonych w ramach corocznych negocjacji.
Tabela 3. Struktura przychodów
| Rodzaj gości | Udział w obłożeniu | Udział w przychodach |
| NFZ | 59% | 44% |
| Grupy zagraniczne | 18% | 19% |
| Osoby indywidualne | 22% | 31% |
| konferencje, imprezy okolicznościowe | 1% | 1% |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów ARKA – MEGA S.A.
Struktura przychodów przedsiębiorstwa i obłożenia w podziale na rodzaj gości, przedstawiona powyżej w tabeli 3., wskazuje zależność między obłożeniem a przychodami. Mimo znacznie większego obłożenia przez pacjentów z NFZ, w porównaniu do indywidualnych oraz grupowych klientów części hotelowej na przestrzeni roku, ich udział w przychodach był relatywnie niższy. Oznacza to, iż większe przychody generowane są na klientów komercyjnych, niż z kuracjuszy NFZ.
W ramach swojej działalności, przedsiębiorstwo oferuje również usługi dostępne dla obu grup będących w hotelu, w formie galerii SPA, oferującej masaże i zabiegi kosmetyczne czy w formie Centrum Odnowy Biologicznej i Rehabilitacji (COBIR), w ramach którego można skorzystać z zabiegów leczniczych i rehabilitacyjnych oraz w formie usług gastronomicznych dostępnych na terenie obiektu. Pozostała infrastruktura zawiera kort tenisowy, bilard, ściankę wspinaczkową, siłownię, baseny z morską wodą i strefę saun.
Pobyt sanatoryjny trwa 21 dni, podczas którego poza wypoczynkiem, kuracjusze odbywają obowiązkowe, ustalone przez lekarza zabiegi, odbywające się nieodpłatnie w ramach pobytu. Proces przeprowadzany jest wyłącznie przez lekarzy, samo planowanie zabiegów, tj. ustalanie terminów i częstotliwości – prowadzi obsługa COBIR. Istniejąca dla każdego gościa możliwość odpłatnego wykupienia dodatkowych zabiegów leczniczych i rehabilitacyjnych, również najpierw musi zostać zaopiniowana przez lekarza prowadzącego, dostępnego na terenie obiektu.
Podstawowa sprzedaż indywidualna i rezerwacyjna, realizowana jest poprzez recepcję oraz dział sprzedaży, podlegający pod dział marketingu i sprzedaży. W ramach recepcji funkcjonują trzy odrębne jednostki, zajmujące się sprzedażą poszczególnych usług znajdujących się w przedsiębiorstwie i należy tu recepcja główna, zajmująca się działalnością hotelową, recepcja SPA, odpowiadająca za sprzedaż i rezerwacje zabiegów w galerii SPA oraz galeria COBIR odpowiedzialna za sprzedaż i rezerwacje zabiegów leczniczych i rehabilitacyjnych.
W celu maksymalnego zaangażowania pracowników wytworzono rozbudowany system motywacyjny. Prognozowaniem potrzeb kadrowych oraz planowaniem zatrudnienia zajmują się dyrektorzy i kierownicy działów i odbywa się z uwzględnieniem przyszłych potrzeb kadrowych, co oznacza odpowiedź na pytanie ilu pracowników, od kiedy i z jakimi kwalifikacjami planuje się zatrudnić. Planowanie obejmuje również sferę doskonalenia zawodowego obecnych pracowników. Planując zatrudnienie bierze się pod uwagę również, komu z obecnych pracowników i w jaki sposób będą podnoszone kwalifikacje zawodowe, aby mógł sprostać nowym zadaniom w przyszłości. Wszelkie plany zatrudnienia ostatecznie muszą zostać zaakceptowane przez zarząd.
W celu stosowania przejrzystych zasad rekrutacji i zwiększenia szans na zatrudnienie kandydatów odpowiadających wymaganiom stanowiskowym, wprowadzono procedurę rekrutacji. Została ona podzielona na cztery etapy i rozpoczyna się od przygotowania procesu rekrutacji, tj. zgłoszenia bezpośredniemu przełożonemu potrzebę na zatrudnienie pracownika, które następuje w formie pisemnej. Potem następuje weryfikacja kandydatów do pracy, później rozmowa kwalifikacyjna z weryfikacją końcową i ostatecznie przygotowanie dokumentów związanych z zatrudnieniem kandydata do pracy.
W ramach systemu motywacyjnego wprowadzono ocenę pracowniczą, której proces rozpoczyna się poinformowaniem o wyznaczonym terminie ocenianego. Przedmiotem rozmowy oceniającej jest przekazanie ocenianemu informacji o okresie za jaki sporządzona jest ocena i terminie sporządzenia oceny na piśmie oraz omówienie z pracownikiem sposobu realizacji przez niego obowiązków wnikających z zakresu czynności na zajmowanym przez niego stanowisku pracy i obowiązków, a także omówienie spełniania przez ocenianego kryteriów oceny oraz omówienie i określenie w porozumieniu z ocenianym zakresu wiedzy i umiejętności wymagających rozwinięcia w celu lepszego wykonywania przez niego obowiązków. Po zakończeniu rozmowy oceniający jest zobowiązany do poinformowania ocenianego o dalszym trybie procedury dokonywania okresowej oceny.
Ponadto zastosowano rozbudowany system szkoleń pracowniczych, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Polityka szkoleniowa obejmuje realizację szerokiego programu szkoleń dla wszystkich zespołów pracowniczych, dostosowywane do kompetencji kadrowych oraz potrzeb organizacji.
W ramach systemu marketingowego w przedsiębiorstwie występuje dział marketingu i sprzedaży, którego podstawowym celem jest maksymalizacja sprzedaży. W ramach działu rezerwacji i sprzedaży, będącego częścią działu marketingowego i sprzedaży, znajdują się pracownicy odpowiedzialni za całościowy kontakt z klientem od momentu przedstawienia oferty do potwierdzenia rezerwacji i wpłacenia zaliczki.
Zasady cenotwórstwa, stosowane w badanym przedsiębiorstwie, są zróżnicowane i zależne od wielu czynników, takich jak: pory roku, dnia tygodnia, imprez masowych odbywających się w okolicy oraz w mniejszym stopniu od oferty konkurencji. W ramach tych zasad tworzone są promocje pakietowe, które obejmują pobyty zintegrowane z zabiegami zarówno relaksacyjnymi jak i leczniczymi i sportowymi.
Podstawową metodą dotarcia do klienta jest metoda bezpośrednia, głównie za pomocą internetu i własnej strony hotelu oraz portali społecznościowych. Przedsiębiorstwo posiada również bazę dotychczasowych gości, do których regularnie rozsyłany jest newsletter. W mniejszym stopniu stopniu stosowany jest telemarketing, powszechny jest natomiast marketing wewnętrzny, przedstawiający pełną informację na temat usług i ofert dostępnych na terenie hotelu. Powyższym zajmuje się dział ds. promocji i marketingu, którego dodatkową funkcją jest przedstawienie oferty i uczestniczenie w targach branżowych i imprezach wystawienniczych.
Często wykorzystywany jest również sponsoring klubów sportowych, poprzez m.in. wspieranie lokalnego dziecięcego klubu szachowego oraz organizacja wszelkiego rodzaju wydarzeń kulturalnych i rozrywkowych dostępnych nie tylko dla gości hotelowych. Ponadto w przedsiębiorstwie występuje program partnerski, oferujący zniżki i dodatki dla stałych klientów.
Zasady dystrybucji w systemie marketingowym obejmują przede wszystkim sposób dotarcia do klienta docelowego i realizowane jest na dwóch głównych płaszczyznach. Pierwszą jest nawiązywanie współpracy krótko- i długookresowej z biurami turystycznymi i touroperatorami posiadającymi w swojej ofercie wypoczynek w Polsce w celu pozyskania klienta grupowego zarówno z Polski, jak i z zagranicy.
W Dziale Marketingu i Sprzedaży znajdują się osoby odpowiedzialne za rynek polski klienta indywidualnego, osobno za rynek konferencji i szkoleń, rynek skandynawski i sprzedaż przez internet, także za rynki wschodnie, dodatkowo trzy osoby odpowiedzialne za indywidualny i grupowy rynek niemiecki oraz osoba odpowiedzialna za współpracę z krajowymi biurami podróży i kwestie rozliczeniowo-finansowe.
W ramach dystrybucji w przedsiębiorstwie najczęściej stosowanymi mediami reklamy są środki masowego przekazu, wydawnictwa specjalistyczne, reklamy zewnętrzne czy reklamy w prasie, obejmujące zarówno prezentację konkretnych produktów i pakietów, jak i reklamę ogólną mającą na celu wzrost świadomości marki.
Celem systemu ekonomiczno-finansowego jest maksymalizacja zysku netto. W jego ramach poruszają się głównie dwa działy: Księgowo-Finansowy i Audytu Wewnętrznego. Oba odpowiedzialne są za ewidencję gospodarczą, z czego Dział Audytu Wewnętrznego i Controllingu (DAW) za jej kontrolę. Kierownik Działu Księgowo-Finansowego, obejmującego jego zastępcę oraz samodzielne księgowe, pełni jednocześnie w przedsiębiorstwie rolę dyrektora finansowego i głównego księgowego. Osoby te odpowiedzialne są za sposoby generowania wpływów i wydatków w przedsiębiorstwie, ustalają poziom finansowania w zależności od potrzeb jednostki i decydują o przepływie środków finansowych wraz z ich przydziałem i kontrolą.
Wymienione powyżej regulatory dotyczą wewnętrznej strefy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Regulatory zewnętrzne natomiast są uwarunkowaniem mechanizmu procesów funkcjonalnych i zostały omówione w następnym rozdziale [tej pracy magisterskiej].
[1] ISO 9001:2000
[2] ISO 14001:2004
[3] PN-N-18001:2004
[4] ISO/IEC 27001/2005
[5] HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point )
[6] Ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o lecznictwie uzdrowiskowym, uzdrowiskach i obszarach ochrony uzdrowiskowej oraz o gminach uzdrowiskowych, Dz.U. nr 167, poz. 1399, z późn. zm.
[7] Jest to zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków oraz po dodaniu amortyzacji. W analizach finansowych często obliczany jako zysk operacyjny + amortyzacja.
