Procesy funkcjonalne w hotelu ARKA – MEGA S.A.

5/5 - (2 votes)

Najważniejszym regulatorem zewnętrznym w regulacji procesów funkcjonalnych kompleksu sanatoryjno-hotelowego jest centrum i ustalane przez nie normy formalno-prawne. Państwo reguluje m.in. zadania, jakie sanatorium uzdrowiskowe musi zapewnić pacjentowi skierowanemu na leczenie bądź rehabilitację, które przedstawiają się następująco:[1]

  • świadczenie całodobowej opieki zdrowotnej w warunkach sanitarnych;
  • zapewnienie całodobowej opieki lekarskiej i pielęgniarskiej;
  •  umożliwienie dokonania zabiegów przewidzianych programem leczenia;
  •  dostęp do świadczeń profilaktycznych;
  • edukacja zdrowotna.

Powyższe zadania wymagają posiadania odpowiedniego zaplecza sanatoryjno-noclegowego i gastronomicznego, które badany podmiot posiada i ciągle rozwija. W ramach leczenia sanatoryjnego, został powołany w przedsiębiorstwie osobny Dział Medyczny, spełniający powyższe wymogi.

Rynkowe regulacje dla ARKA – MEGA S.A. mają mniejsze znaczenie w kontekście konkurencji, co spowodowane jest specyfiką rynku sanatoryjnego oraz tym, że podmiot jest liderem na rynku lokalnym usług sanatoryjno-hotelowych występujących nad polskim morzem.

Występująca w modelowym rynku konkurencji doskonałej alokacja zasobów nie ma zastosowania w przypadku usług leczniczych i rehabilitacyjnych. Podażową stroną na rynku jest Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ) w osobie Dyrektora Zachodniopomorskiego Oddziału Wojewódzkiego, który w ramach corocznych negocjacje ustala indywidualne kontrakty z poszczególnymi jednostkami sanatoryjnymi.

Podstawową przewagą konkurencyjną Arka Medical SPA, jest kompletność oferty, w której skład wchodzą wszelkie zabiegi sanatoryjno-rehabilitacyjne, w Arce zgrupowane w jednym obiekcie,w innych obiektach dostępna jedynie częściowo. A w zakresie funkcjonalnym, ARKA – MEGA S.A. była pierwszym przedsiębiorstwem na polskim wybrzeżu, które wdrożyło więcej niż 2 systemy jakościowe i od kilku lat jest ciągle pierwszym i jedynym podmiotem, posiadającym 5 niezależnych systemów zarządzania. Są to Zintegrowany System Zarządzania wg normy PN-EN ISO 9001:2009, System Zarządzania Środowiskowego wg normy PN-EN ISO 14001:2005, System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy wg PN-N-18001:2004, System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji ISO/IEC 27001:2005, oraz system Zarządzania Bezpieczeństwem Żywienia wg PN-EN ISO 22000:2006.

Misją przedsiębiorstwa jest spełniać oczekiwania Gości, dając im najwyższy poziom usług hotelowych, w wyjątkowym miejscu, przepięknie położonym pomiędzy piaszczystą plażą a ekoparkiem, w samym sercu jednego z największych polskich uzdrowisk – Kołobrzegu. A myślą przewodnią: „Jesteśmy po to, byś czuł się szczęśliwszy”.

Obecna strategia przedsiębiorstwa jest spisana i opiera się na stałym monitoringu rynku klientów oraz konkurencji, przy maksymalnym wykorzystaniu narzędzi bezpośredniego dotarcia do klienta (z pomocą internetu czy newslettera), aktywnie poszukując nowych ścieżek dotarcia do klienta. Aktywne rozszerzenie portfela dotychczasowych i nowych klientów, gwarantując maksymalny poziom obłożenia obiektu przy jednoczesnej minimalizacji kosztów reklam  zewnętrznych,  przesuwaniu środków na rozszerzanie wachlarza usług i funkcji wewnętrznych (rozbudowa restauracji, saun, kryty kort tenisowy, sala kinowa) oraz aktywne podnoszenie jakości usług i produktów.

Proces ciągłego doskonalenia organizacji należy do najważniejszych w przypadku chęci przetrwania przedsiębiorstwa. Celem zarządu jest w sposób ciągły doskonalić skuteczność i wydajność procesów, stosując politykę jakości i bezpieczeństwa zdrowotnego, cele jakości, politykę środowiskową, cele środowiskowe, politykę bezpieczeństwa i higieny pracy, cele BHP, wyniki audytów, analizę danych, działania korygujące i zapobiegawcze oraz przegląd przez kierownictwo. Doskonalenie może dotyczyć zmian w procesach lub w samej organizacji.

W badanym przedsiębiorstwie ustanowiono procedurę postępowania w przypadku konieczności działań korygujących. Działania korygujące dotyczą sytuacji, w których występują niezgodności. Odstępstwa od standardów i procedur w opisie i funkcjonowaniu jednostki identyfikowane są z takich źródeł informacji jak:

  • reklamacje klientów;
  • niezgodności wewnętrznych usług i wyrobów z wymaganiami;
  • zdarzenia związane z aspektami środowiskowymi; zdarzenia związane z BHP;
  • rezultaty okresowego przeglądu wykonywanego przez kierownictwo;
  • raporty z audytów wewnętrznych;
  • dane wyjściowe z analizy danych;
  • dane wyjściowe z pomiarów zadowolenia klienta;
  • pomiary procesów.

Sposób postępowania w przypadku działań zapobiegawczych został opisany w procedurze: „Działania korygujące i zapobiegawcze”. Podejmowane są one w sytuacji, kiedy jeszcze nie wystąpiła niezgodność, ale istnieje potencjalna możliwość jej wystąpienia. W celu wykrycia, przeanalizowania i usunięcia przyczyn potencjalnych niezgodności, jako źródła informacji identyfikuje się potrzeby i oczekiwania klienta, analiza rynku; zdarzenia związane z aspektami środowiskowymi; zdarzenia związane z BHP; dane wyjściowe z przeglądu wykonywanego przez kierownictwo i analizy danych; pomiary zadowolenia klienta czy pomiary procesu.

Kultura postępowania angażująca ludzi aktywnie poszukujących możliwości funkcjonowania procesów, działań i wyrobów jest bardzo ważnym elementem zapewnienia kontynuacji działalności przedsiębiorstwa. Dlatego zarząd nadaje uprawnienia w taki sposób, że pracownicy otrzymujący upoważnienia przyjmują odpowiedzialność za identyfikowanie możliwości do doskonalenia funkcjonowania Spółki. Osiąga się to przez ustalanie celów dla poszczególnych pracowników i przedsięwzięć dla spółki, uznawanie i nagradzanie osiągnięć związanych z doskonaleniem, propozycje, obejmujące reagowanie zarządu we właściwym czasie oraz określanie sposobów działania w zakresie oddziaływania na środowisko.

Jednostka w celu odpowiedniego przetwarzania informacji, służących rozwojowi przedsiębiorstwa i umożliwiających podejmowanie decyzji stymulujących innowacje, utworzyła w swoich strukturach system informacyjny. Aby lepiej zarządzać informacją, przedsiębiorstwo identyfikuje swoje potrzeby informacyjne i udostępnia wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji oraz przetwarza informację na wiedzę wykorzystywaną przez poszczególne elementy organizacji czy wykorzystuje dane, informacje i wiedzę przy ustalaniu i realizacji strategii i celów oraz zapewnia odpowiednią ochronę i poufność oraz ocenia korzyści wynikające z wykorzystywania informacji w celu doskonalenia zarządzania informacją i wiedzą.

Obieg informacji i dokumentów został sformalizowany w wyniku kompleksowych zmian towarzyszących wspomnianej wcześniej inwestycji modernizacyjno-rozwojowej. Wraz ze wzrostem skali działalności przedsiębiorstwa, niezbędne okazało się ustalenie konkretnych procedur dotyczących obiegu informacji i dokumentów wewnątrz jednostki. Jednym z przykładów może być procedura określająca postępowanie w przypadku otrzymania faktury od kontrahenta. Wszelkie takie faktury trafiając do spółki, powinny trafić po 24 godzinach od odbioru w Dziale Finansowo-Księgowym, po wcześniejszym przejściu przez dział, którego dana faktura dotyczy i opisaniu przez kierownika tego działu.

Wszystkie dokumenty wymagane w systemie zarządzania są nadzorowane. Do przeprowadzenia procesu nadzoru została powołana procedura, określająca dokładnie zasady tego nadzoru. Obejmuje ona w szczególności zatwierdzanie przed wydaniem dokumentów pod kątem ich adekwatności, przegląd dokumentów i ich aktualizowanie w razie potrzeby oraz ponownego zatwierdzenia, zapewnienia zidentyfikowania zmiany i uaktualnienia statusu zmiany dokumentów, zapewnienia, że odpowiednie wersje mających zastosowanie dokumentów są dostępne w miejscach ich użytkowania, zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania, zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane i ich rozpowszechnianie jest nadzorowane oraz zapobieganie niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów i odpowiedniego ich oznaczania w przypadku ewentualnej archiwizacji.

W wyniku procesu inwestycyjnego i modernizacyjnego przeprowadzonego w latach poprzednich, nastąpiła rozbudowa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, wynikająca ze znacznie zwiększonej skali działalności[2] a obejmująca rozszerzenie ilościowe i jakościowe istniejących już działów oraz rozbudowę poprzez zwiększenie ilości i poprawienie jakości świadczonych usług zarówno hotelowych, jak i gastronomicznych. Jako konsekwencja rozwoju i przystosowania struktury do nowych potrzeb jednostki, utworzony został dział audytu wewnętrznego i controllingu oraz sformalizowane biuro zarządu.

W ramach zmian funkcjonalnych, towarzyszących rozwojowi przedsiębiorstwa, wprowadzono regularne, cotygodniowe spotkania kadry zarządzającej, połączone z cyklem comiesięcznego raportowania i prezentowania informacji zarządczej przygotowanej przez poszczególne działy. Dodatkowo zdefiniowano na nowo system płacowy, w szczególności w kwestii dotyczącej premii sezonowych. Dotychczasowe funkcjonowanie premii sezonowych, które wypłacane były w okresie największego obłożenia, tj. w okresie letnim, zamieniono wprowadzając program nagrody rocznej. Niezależnie zastosowano dodatkowe wyróżnienia, nagrody dla pracowników miesiąca i roku.

Wprowadzono również rozbudowany system oceny pracowniczej przeprowadzanej corocznie, dokonujący oceny całokształtu wykonywanych zadań na zajmowanym stanowisku pracy, wynikających z zakresu obowiązków powierzonych przez pracodawcę. Ocenie tej podlegają pracownicy zatrudnieni na wszystkich stanowiskach, łącznie z kierowniczymi i dyrektorskimi, pod warunkiem zatrudnienia dłuższego niż okres 3 miesięcy. Jej celem jest kompleksowa ocena pracy pracowników pod kątem realizacji zadań, obowiązków i wytyczonych celów oraz określenia wszechstronnej przydatności pracownika do pracy na danym stanowisku. Przedmiotem zaś jest jakość i efektywność pracy, sposób wykonywania obowiązków służbowych, posiadane kwalifikacje zawodowe i ich podnoszenie a także postawa pracownika w pracy.

Dodatkowo rozbudowany został dotychczasowy dział marketingu, w którego skład włączono nowo utworzony dział rezerwacji i sprzedaży, liczący 6 osób. Do jego zadań należy prowadzenie większości spraw związanych z kontaktem z potencjalnymi klientami, w zakresie ustaleń i uzgodnień planowanych przyjazdów, ich terminów, planowania zbiegów w trakcie pobytu, zarówno w COBIR jak i w Galerii SPA. Ponadto pracownicy tego zespołu są w ciągłym kontakcie bezpośrednim z dotychczasowymi gośćmi obiektu, systematycznie rozbudowując bazę danych klientów. Istotną zmianą w tym zakresie było odciążenie pracowników głównej recepcji hotelowej, co korzystnie wpłynęło na jakość obsługi gości przebywających w danym momencie w hotelu. Jego struktura została przedstawiona na rysunku  12.

Z zadaniem dalszego zwiększenia możliwości rozwojowych, spółka rozpoczęła proces przygotowań do wejścia na giełdę papierów wartościowych, rozpoczęty poprzez zmiany prowadzonej formy działalności ze spółki z ograniczoną odpowiedzialnością na spółkę akcyjną. Celem tego procesu jest łatwiejszy dostęp do kapitału poprzez wprowadzenie akcjonariatu giełdowego, wzrost wiarygodności kredytowej, zwiększenie prestiżu i znajomości marki czy możliwość konwersji zadłużenia na nowe akcje.

Kolejnym etapem ekspansji, także terytorialnej, było pozyskanie ponadto obiektu hotelowego Orlinek w Karpaczu, położonego u stóp najwyższego szczytu Karkonoszy, Śnieżki. Główny celem tego przedsięwzięcia jest rozwój ARKA – MEGA S.A poprzez z jednej strony ekspansję na nowych rynkach zbytu, w drugiej zaś poprzez poszerzenie swojej oferty o nowe miejsce oferowanych usług – polskie góry, w uzupełnieniu dotychczasowej lokalizacji na wybrzeżu. W efekcie poprzez stworzenie nowoczesnego kompleksu hotelowo-apartamentowego osiągnięty ma być wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku krajowym i międzynarodowym.  Rozpoczęte przygotowania do inwestycji, mające na celu rozbudowę i modernizację hotelu do poziomu obiektu 4-gwiazdkowego, liczącego ponad 400 miejsc noclegowych oraz posiadającego rozszerzoną funkcjonalność w zakresie SPA & WELLNESS oraz konferencyjną. W ramach inwestycji zaplanowano również budowę przylegającego  do głównego obiektu kompleksu apartamentów. W zakresie mierników, planowany jest wzrost zdolności sprzedaży usług nowego obiektu na poziomie 65 000 a 80 000 osobodni rocznie.

Rys. 12. Schemat organizacyjny działu marketingu i sprzedaży ARKA – MEGA S.A.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji spółki.

Zmiany zapoczątkowane inwestycją w zakresie rozbudowy i modernizacji, przeprowadzoną w latach 2006-2008, znacznie przyspieszyły proces rozwoju przedsiębiorstwa. Obecnie w podmiocie przeważają procesy funkcjonalne, ze szczególnym uwzględnieniem Zintegrowanego Systemu Zarządzania, które sytuują ARKA – MEGA S.A. jako przedsiębiorstwo prowadzące działalność w sektorze usług sanatoryjno-hotelowych, na poziomie strategicznym.


[1] Ustawa z dnia 28 lipca 2005 r. o lecznictwie uzdrowiskowym, uzdrowiskach i obszarach ochrony uzdrowiskowej oraz o gminach uzdrowiskowych, Dz.U. nr 167, poz. 1399, z późń. zm., art. 9.

[2] Skala działalności w zakresie posiadanych łóżek zwiększyła się niemal o 500%, przychody wzrosły również o niecałe 500%, zatrudnienie zwiększono o 300% w porównaniu przed wspomnianą inwestycją.

Dodaj komentarz