Zasady sprawnego zarządzania według Fayola

4/5 - (4 votes)

W polu zainteresowania wybitnych reprezentantów naukowego zarządzania znalazły się przede wszystkim problemy wzrostu wydajności pracy. Poprzez analizę pracy i jej staranne mierzenie eliminowano zbędne czynności, dążąc do usprawnienia pracy. Za szczególnie istotne dla rozwoju myśli teoretycznej w kontekście omawianej problematyki należy uznać zmiany w podejściu do pobudzenia ludzi do wydajniejszej pracy. Postulowano stosowanie bodźców finansowych i nagradzanie wyróżniających się robotników. Za kluczowy element teorii naukowego zarządzania w odniesieniu do problemów personalnych można uznać zasadę, w myśl której pracownicy produkujący więcej, powinni być lepiej nagradzani. Przedstawiciele tej szkoły podkreślali również znaczenie odpowiedniego doboru pracowników do pracy oraz ich szkolenia.

Druga gałąź szkoły klasycznej – zarządzanie administracyjne, zwane inaczej klasyczną teorią organizacji, koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Sprawne zarządzanie urzędami publicznymi i organizacjami gospodarczymi, bankami, szpitalami itd., stało się sprawą niezwykle istotną, zwłaszcza w dobie rewolucyjnego rozwoju przemysłu. Czołowymi przedstawicielami tego kierunku byli Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i Chester Barnard.

Henri Fayol był najwybitniejszym przedstawicielem kierunku administracyjnego w zarządzaniu. Po wydaniu swej najważniejszej pracy pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” zdobył sławę wśród amerykańskich menedżerów. Próbował on usystematyzować praktykę zarządzania tak, aby dać wskazówki innym kierownikom. Ważnym osiągnięciem Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam posługiwał się w praktyce kierowania. Zasady te przedstawia poniższa tabela. Henri Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Twierdził, że te funkcje trafnie przedstawiają treść procesu zarządzania.

Tablica 3. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola

Podział pracy
Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost
efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna, jak i
kierownicza.
Autorytet
Do wykonywania obowiązków kierowniczych niezbędny jest
autorytet: Autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty
wynikający z wiedzy i doświadczenia.
Dyscyplina
Członkowie organizacji muszą szanować reguły rządzące
organizacją.
Jedność rozkazodawstwa
Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od
jednego przełożonego.
Jedność kierownictwa
Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i
podległe tylko jednemu kierownikowi.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu
Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele
całej organizacji.
Wynagrodzenie
Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla
pracowników, jak i dla organizacji.
Centralizacja
Władza i autorytet powinny być możliwie silnie
skoncentrowanie na wyższych szczeblach organizacji.
Hierarchia
Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji
i należy jej zawsze przestrzegać.
Ład
Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, by
znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie.
Sprawiedliwość
Menedżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w
stosunkach z podwładnymi.
Stabilizacja personelu
Należy unikać dużej fluktuacji pracowników.
Inicjatywa
Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy.
Espirit de corps (harmonia)
Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i
przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane.

Źródło: Griffin R. W., „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 76.

Naukowe poglądy na zarządzanie w hotelarstwie

5/5 - (4 votes)

Poglądy na temat znaczenia zarządzania organizacjami oraz podejście do rozwiązywania problemów związanych z ich efektywnym zastosowaniem przeszły zasadniczą ewolucję od czasów rewolucji przemysłowej, aż do momentu, kiedy stały się przedmiotem badań rodzącej się nauki organizacji i zarządzania oraz nauk społecznych.

Dynamiczny rozwój technologii i nowych metod produkcji na przełomie XIX i XX w. wymuszał zapotrzebowanie na nowe metody organizacji produkcji i zarządzania nią. Powstały wtedy duże organizacje gospodarcze i zaczęto stosować w praktyce doskonalsze metody zarządzania dużymi grupami robotników. Konieczne stało się obmyślanie nowych metod organizowania pracy i produkcji przemysłowej oraz kierowania przedsiębiorstwem. Rewolucją była integracja dotychczas nie powiązanych ze sobą nauki i przemysłu oraz zastosowania nauki w praktyce, jak również sprzyjanie rozwojowi metod produkcji, technologii czy organizacji i zarządzania.

Trzeba pamiętać, że zagadnienia te występowały w życiu ludzi znacznie wcześniej i rozwijały się równolegle do powstających nowych rodzajów pracy. Począwszy już od najdawniejszych czasów można mówić o istnieniu określonych kwestii personalnych, związanych ze wspólnymi polowaniami, sprawowaniem przywództwa czy podziałem pracy, a z upływem czasu dochodziły nowe zagadnienia personalne związane z powstawaniem nowych czynności i specjalizowaniem się w nich ludzi.

Tablica 1. Rozwój funkcji personalnej na tle rozwoju nowych form pracy
Etap rozwoju
Formy pracy
Rozwój funkcji personalnej
Era przedindustrialna. Okres generalistów i artystów.
Polowanie, gromadzenie
zapasów, sporządzanie ubrań, uprawa roli, wydobywanie rud, obróbka metalu,
budownictwo, żeglarstwo, handel, rzemiosło.
Podział pracy,
sprawowanie przywództwa, ćwiczenie konkretnych umiejętności, zasady i warunki
pracy, dobór, trening, ocena i wynagrodzenie pracowników, planowanie
zatrudnienia.
Era industrialna. Okres specjalistów.
Rozwój przemysłu,
produkcji masowej, powstawanie wielu prostych, łatwych do opanowania prac.
Struktury organizacyjne,
stały czas pracy, wartościowanie pracy, koszty pracy, stosunki pracy,
wynagrodzenie na podstawie czasu pracy, ocenianie przez przełożonego.
Era postindustrialna. Okres pracy zespołowej i samopomocy.
Elastyczne systemy
produkcji, wykorzystywanie technik komputerowych, wyszczuplanie organizacji,
rozwój usług.
Ukierunkowanie na klienta
w pracy personalnej, wielozawodowość, wynagradzanie na podstawie potencjału
pracy, ocenianie przez szersze grono osób, grupowe formy pracy.

Źródło: Pocztowski A., „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, ANTYKWA, Kraków 1998, s. 7.

Wszelkie teorie w dziedzinie zarządzania kształtowały się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Są to siły społeczne, gospodarcze i polityczne, które nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania. Siły społeczne są to normy i wartości, którymi odznacza się dana kultura. Siły ekonomiczne, albo czynniki związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpłynęły na kształt zarządzania. Siły polityczne obejmują instytucje sprawujące władzę polityczną, a także ogólną politykę i postawę rządu wobec działalności gospodarczej.

Mimo, że przedsiębiorstwa istnieją zaledwie kilkaset lat zarządzanie uprawiano już od tysiącleci. Już Egipcjanie przy budowie piramid stosowali funkcje zarządzania takie jak: planowanie, organizowanie, kontrolowanie. Aleksander Wielki wykorzystywał sztabową organizację podczas swoich działań wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwinęło bardzo dobrze wykształconą sztukę organizacyjną, która ułatwiała komunikowanie się i kontrolę. Na temat koncepcji i praktyk zarządzania wypowiadali się tacy ludzie jak Sokrates czy Platon. Alfarabi już w 900 r n.e. wyliczył kilka cech przywództwa. Również niektóre aspekty dalekowschodniego zarządzania sięgają wstecz, do czasów Konfucjusza (500 r. p. n. e.). Głosił on cztery podstawowe nauki:

1) rodzina jest modelem dla wszelkich organizacji;

2) nierówno prawne stosunki międzyludzkie są czymś normalnym, są nawet warunkiem stabilnego społeczeństwa;

3) ludzie powinni traktować bliźnich tak samo jak chcieliby być traktowani przez innych;

4) ludzie powinni się kształcić, ciężko pracować i nie wydawać więcej niż potrzeba.

Przez wiele stuleci nie poświęcono większej uwagi sprawom zarządzania, ponieważ do końca XVII w. wielkie organizacje były bardzo nieliczne . Na początku powstawały głównie przedsiębiorstwa rodzinne, których celem nie był wzrost produkcji, lecz przetrwanie na rynku.

Poważniejsze badania nad zarządzaniem rozpoczęły się dopiero pod koniec XIX w. Jednym z pierwszych menedżerów, który dostrzegał znaczenie zasobów ludzkich organizacji był brytyjski przemysłowiec i reformator Robert Owen, nazywany „ojcem nowoczesnego zarządzania”. On sam był właścicielem fabryk i powszechnie stosował zasadę „ ludzkiego traktowania pracowników’’. Wprowadził lepsze warunki pracy, posiłki pracownicze, wyższy minimalny wiek dla zatrudnianych dzieci (10 lat) i krótszy czas pracy (10,5 godziny).

Wychodził on z założenia, że większa troska o robotnika z czasem zaowocuje zwiększoną produkcją. Opracował obiektywny system oceny wyników pracy robotników, który istotnie wpływał na wydajność.

Innym reformatorem był angielski matematyk Charles Babbage, który koncentrował uwagę na efektywności produkcji. Wiązał on wielkie nadzieje z podziałem pracy i był zwolennikiem zastosowania matematyki do efektywnego wykorzystania materiałów i pomieszczeń. Twierdził, że harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem a robotnikami mogą być korzystne dla obu stron. Dokonał gruntownej analizy procesu produkcji, podziału i organizacji pracy z wyszczególnieniem czynników czasu oraz doboru pracowników, maszyn i narzędzi niezbędnych do wykonywania pracy wytwórczej. W podziale pracy dopatrywał się korzyści nie tylko dla wzrostu wydajności, ale i wzrostu umiejętności i wprawy robotników, którą nabywali w wyniku powtarzania czynności produkcyjnych, doskonalenia niezbędnej wiedzy zawodowej oraz dzięki unikaniu straty czasu przy przechodzeniu od jednej czynności do drugiej, a także poprzez dostosowywanie maszyn i urządzeń odpowiednio do potrzeb człowieka. Był on również twórcą innych nowatorskich rozwiązań, stworzył między innymi prototyp maszyny liczącej.

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się na przełomie XIX i XX w. Te idee stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie się było naturalnym przedłużeniem pionierskich prac, jak również wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania. Spojrzenie klasyczne obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie” Federicka W. Taylora i „zarządzanie administracyjne” Henri Fayola –klasyczną teorię organizacji.

Hotel pracowniczy

5/5 - (4 votes)

Jednym ze sposobów zachęcających do podjęcia pracy w danej firmie jest zapewnienie pracownikowi lokalu mieszkalnego. Dotyczy to w szczególności wybitnych specjalistów. Jest to niewątpliwie czynnik motywacyjny, zwłaszcza dla osoby mającej miejsce zamieszkania poza miejscowością, w której znajduje się siedziba zakładu pracy.

W świetle przepisów ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych takie świadczenie stanowi przychód ze stosunku pracy, o którym mowa w art. 12 ust. 1 tej ustawy.

Wartość świadczenia polegającego na bezpłatnym udostępnieniu pracownikowi mieszkania służbowego powinna być również uwzględniona w podstawie wymiaru składek na ubezpieczenia społeczne i na ubezpieczenie zdrowotne tego pracownika.

Jak stanowi art. 21 ust. 1 pkt 19 ww. ustawy, wolna od podatku jest wartość świadczeń ponoszonych przez pracodawcę z tytułu zakwaterowania pracowników:

  •  w hotelu pracowniczym
  •  w kwaterach prywatnych wynajmowanych na potrzeby zbiorowego zakwaterowania – do 500 zł miesięcznie na każdego pracownika z osobna.

Na marginesie, powyższe zwolnienie można zastosować tylko wówczas, gdy miejsce zamieszkania pracownika jest położone poza miejscowością, w której znajduje się zakład pracy, a pracownik nie korzysta z podwyższonych z tego tytułu kosztów uzyskania przychodów (art. 21 ust. 14 ustawy).

Czy świadczenia dodatkowe na rzecz pracowników mogą stanowić koszty uzyskania przychodów? Odpowiedź jest twierdząca, pod warunkiem że pracodawca uzasadni cel wydatków ponoszonych z tego tytułu.

Przypomnijmy, że kosztami uzyskania przychodów są wszelkie wydatki poniesione w celu osiągnięcia przychodów, z wyjątkiem kosztów wymienionych w art. 16 ust. 1.

Do takich kosztów zalicza się również wydatki, których nie można bezpośrednio przypisać do konkretnego przychodu, dotyczące m.in. funkcjonowania firmy, czyli odnoszące się do całej działalności podatnika.

W praktyce dla pracodawcy to oznacza, że takimi kosztami mogą być wszelkie racjonalnie i gospodarczo uzasadnione wydatki związane z prowadzoną działalnością gospodarczą, których celem jest osiągnięcie, zabezpieczenie i zachowanie źródła przychodów (z wyjątkiem wyłączonych ustawowo). Od 1 stycznia 1995 r., co do zasady, wszelkie wydatki poniesione przez pracodawcę na rzecz pracowników (poza zastrzeżonymi w ustawie) stanowią koszty uzyskania przychodów pracodawcy.

Na mocy ustawy z 2 grudnia 1994 r. o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania oraz niektórych innych ustaw (DzU z 1995 r. nr 5, poz. 25) skreślony został pkt 35 w art. 16 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych, stanowiący, że nie można uznać za koszt uzyskania przychodów wydatków ponoszonych przez podatnika pośrednio na rzecz pracowników, jeżeli obowiązek ich ponoszenia nie wynika z układu zbiorowego pracy lub innych aktów prawnych.

Należy jednak pamiętać, że wydatki pracodawcy powinny mieć racjonalne uzasadnienie. Jeżeli więc pracodawca uzasadni odpowiednio cel poniesionych wydatków na dodatkowe świadczenia pracownicze, może zaliczyć je do kosztów uzyskania przychodów, tak jak pozostałe wydatki poniesione na rzecz pracowników.

Wymogi sanitarne przy zakładaniu hotelu

5/5 - (4 votes)

W zależności od kategorii każdy obiekt o charakterze hotelarskim musi spełniać minimalne wymogi sanitarne. Reguluje to rozporządzenie ministra gospodarki z 13 czerwca 2001 r. w sprawie obiektów hotelarskich i innych obiektów, w których są świadczone usługi hotelarskie (DzU z 2001 r. nr 66, poz. 665 ze zm.). Załącznik nr 1 do tego rozporządzenia określa wymagania związane z wyposażeniem, kwalifikacjami personelu oraz zakresem świadczonych usług w hotelach i motelach. Np. w zależności od kategorii hotel musi być wyposażony w odpowiednie urządzenia higieniczno-sanitarne zapewniające dostawę ciepłej i zimnej wody. W hotelach muszą być odpowiednio oświetlone klatki schodowe i pokoje. W tych ostatnich muszą być m.in. koce, pościel i ręczniki. Co pewien czas cały hotel powinien być poddany dezynfekcji i dezynsekcji.

Z kolei załącznik nr 7 do rozporządzenia określa minimalne wymagania w sprawie wyposażenia dla innych obiektów, w których świadczone są usługi hotelarskie (np. hostelu). W budynku, w którym znajduje się taki obiekt, na jeden węzeł sanitarny może przypadać najwyżej 15 osób. Węzeł sanitarny musi być ponadto wyposażony m.in. w natrysk lub wannę, umywalkę i pojemnik na śmieci. Sale wieloosobowe muszą mieć łóżka o wymiarach 80 x 190 cm, stół, krzesła i oddzielne dla każdej osoby zamykane szafki. Na jednego gościa musi przypadać co najmniej 2,5 mkw. powierzchni.

To tylko podstawowe obowiązki osób prowadzących hotele lub podobne obiekty. Z zestawienia wynika, że do ich uruchomienia nie wystarczą wyłącznie pieniądze i dobre chęci. Trzeba także pamiętać, że nie każdy budynek, nawet po przeróbkach, będzie spełniać dość rygorystyczne normy budowlane, sanitarne i przeciwpożarowe, którym muszą odpowiadać takie obiekty.

Zakładając hotel, należy spełnić szereg wymogów sanitarnych, które mają na celu zapewnienie odpowiednich standardów higieny, bezpieczeństwa oraz komfortu gości. Wymogi te regulowane są przez przepisy prawa krajowego, w tym przez Kodeks cywilny, przepisy sanitarno-epidemiologiczne, a także przepisy dotyczące ochrony zdrowia i bezpieczeństwa publicznego. Wymogi sanitarne obejmują zarówno budynek hotelowy, jak i usługi świadczone gościom.

Pierwszym krokiem w procesie zakładania hotelu jest uzyskanie odpowiednich pozwoleń budowlanych i sanitarnych, które będą zależne od planowanej liczby miejsc noclegowych oraz charakterystyki obiektu. Sanepid (Państwowa Inspekcja Sanitarna) pełni kluczową rolę w wydawaniu zgody na rozpoczęcie działalności hotelarskiej, po przeprowadzeniu odpowiednich kontroli.

Oto najważniejsze wymogi sanitarne przy zakładaniu hotelu:

1. Projekt i budowa obiektu Podstawą jest zapewnienie odpowiednich warunków do utrzymania higieny w całym obiekcie. Budynek hotelu musi spełniać określone normy dotyczące wentylacji, oświetlenia oraz dostępu do wody. Wszelkie materiały użyte do budowy muszą być bezpieczne i nietoksyczne. Hotel powinien posiadać:

  • Wentylację mechaniczną lub naturalną w pomieszczeniach, w tym w kuchni i toaletach, aby zapewnić odpowiednią cyrkulację powietrza i uniknąć wilgoci, pleśni oraz rozwoju bakterii.
  • Systemy odpływowe i odprowadzania ścieków, które spełniają wymagania sanitarno-epidemiologiczne.
  • Dostęp do bieżącej wody – zarówno ciepłej, jak i zimnej, w liczbie odpowiadającej liczbie gości i pracowników. Woda musi być pitna i regularnie poddawana kontrolom sanitarno-epidemiologicznym.

2. Zapewnienie czystości i higieny Hotel musi zapewnić odpowiednie środki do utrzymania czystości w obiekcie, szczególnie w pomieszczeniach użytkowych, takich jak pokoje gościnne, łazienki, korytarze oraz kuchnie (jeśli są świadczone usługi gastronomiczne). Wymaga się:

  • Regularnego sprzątania pokoi oraz sanitariatów.
  • Zastosowania odpowiednich środków czystości, które są bezpieczne i skuteczne.
  • Przechowywania odpadów w sposób zgodny z przepisami sanitarnymi – odpady powinny być regularnie usuwane i przechowywane w szczelnych pojemnikach.
  • Zapewnienia dostępności ręczników i pościeli, które muszą być regularnie zmieniane i prane w odpowiednich warunkach.

3. Wymogi dotyczące gastronomii Jeśli hotel oferuje usługi gastronomiczne, konieczne jest przestrzeganie szczególnych wymogów sanitarno-epidemiologicznych, które obejmują:

  • Warunki przechowywania żywności – żywność powinna być przechowywana w odpowiednich temperaturach, zapobiegających jej psuciu się oraz rozwojowi bakterii.
  • Przygotowanie i serwowanie posiłków – proces przygotowywania jedzenia musi odbywać się zgodnie z normami sanitarnymi, a personel musi przestrzegać zasad higieny osobistej (np. noszenie odzieży roboczej, dezynfekcja rąk).
  • Wymogi dotyczące urządzeń kuchennych – wszystkie urządzenia wykorzystywane w kuchni (np. lodówki, kuchenki, zmywarki) muszą spełniać odpowiednie normy i być regularnie czyszczone oraz konserwowane.

4. Wymogi dotyczące pomieszczeń sanitarnych W hotelu muszą znajdować się odpowiednio wyposażone łazienki i toalety. Powinny być one dostosowane do liczby gości oraz spełniać normy sanitarno-epidemiologiczne:

  • W każdym pokoju powinno znajdować się przynajmniej jedno urządzenie sanitarne (WC, umywalka, prysznic lub wanna).
  • W obiektach większych (np. o wyższej liczbie miejsc noclegowych) konieczne może być posiadanie wspólnych sanitariatów w częściach wspólnych, które również muszą być regularnie utrzymywane w czystości.
  • Zapewnienie dostępu do mydła i ręczników w łazienkach oraz środki do dezynfekcji powierzchni.

5. Przepisy BHP i bezpieczeństwa Hotel powinien być zgodny z przepisami BHP i zapewniać odpowiednie warunki bezpieczeństwa zarówno dla gości, jak i dla pracowników. Konieczne jest:

  • Zainstalowanie odpowiednich systemów przeciwpożarowych (np. gaśnice, systemy alarmowe).
  • Zapewnienie dróg ewakuacyjnych oraz oznakowanie wyjść ewakuacyjnych.
  • Przeprowadzenie szkoleń dla pracowników w zakresie BHP, w tym higieny i postępowania w sytuacjach awaryjnych.

6. Kontrola sanitarna Po zakończeniu budowy i przed rozpoczęciem działalności hotelowej, obiekt musi przejść kontrolę Państwowej Inspekcji Sanitarnej (Sanepid). Inspektorzy sprawdzają, czy obiekt spełnia wymogi sanitarne, a także weryfikują dokumentację potwierdzającą, że instalacje wodno-kanalizacyjne, wentylacyjne i grzewcze są prawidłowo zainstalowane i funkcjonują. Po pozytywnej kontroli wydawane jest zezwolenie na działalność.

Spełnienie powyższych wymogów sanitarnych jest kluczowe nie tylko dla legalności prowadzonej działalności, ale także dla zapewnienia komfortu i zdrowia gości hotelowych.

Zarządzanie hotelem „MDM” w Warszawie

5/5 - (4 votes)

Wstęp do pracy licencjackiej

Tematem niniejszej pracy jest zarządzanie hotelem „MDM” w Warszawie, który mieści się przy Pl. Konstytucji 1. Współczesny hotel to model wielousługowej organizacji, nastawionej na zaspokojenie potrzeb klientów, zaczynając od noclegu i wyżywienia a kończąc na realizacji najbardziej drobiazgowych życzeń i próśb gości. Każdy hotelarz powinien dbać o wysoki standard świadczonych usług i kierować się w swojej pracy preferencjami gości, gdyż to właśnie do nich skierowana jest oferta. Właśnie, dlatego dużą rolę odgrywa tu odpowiedni proces organizacji i zarządzania.

Głównym celem niniejszej pracy jest przedstawienie całego procesu zarządzania hotelem „MDM” w Warszawie.

W rozdziale pierwszym przedstawiono teoretyczny dorobek nauki o zarządzaniu, tj. historię rozwoju tej dziedziny nauki wraz ze współczesnymi poglądami oraz cztery funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Taki wstęp stanowi wprowadzenie do opisu zasadniczych problemów związanych z zarządzaniem obiektem hotelarskim.

Rozdział drugi przedstawia ofertę hotelu „MDM” oraz jego strukturę organizacyjną. W dalszej części opisana jest praktyczna realizacja funkcji zarządzania.

Trzeci rozdział opisuje wyniki osiągnięte przez hotel „MDM”. Zawarto tu także wnioski i ocenę skuteczności przyjętego w hotelu modelu zarządzania, a także wskazówki, co do możliwości usprawnienia jego funkcjonowania.

Materiały do pracy zebrano na podstawie publikacji książkowych, materiałów hotelowych, a także bezpośrednich wywiadów z pracownikami hotelu „MDM”.