Budowa strategii działania przedsiębiorstwa powinna przebiegać według ustalonego porządku. Jest wiele koncepcji formułowania strategii. Z punktu widzenia determinant wyboru strategii można wymienić trzy koncepcje formułowania strategii[1]:
- strategiczne dopasowanie,
- zorientowane na zasoby,
- zorientowane na otoczenie.
Koncepcja strategicznego dopasowania polega na identyfikacji zasobów firmy, które w jakiś sposób odróżniają firmę na tle konkurencji, oraz na analizie możliwości rozwoju firmy. Dalej budowane są różne kombinacje wyróżniających firmę zasobów oraz wybierana jest jedna mająca najlepsze dopasowanie do firmy i jej otoczenia. W ramach tej koncepcji wyróżnia się analizę problemów krytycznych i analizę SWOT.
Koncepcja zorientowania na zasoby zakłada iż podstawą strategii firmy są jej umiejętności oraz zasoby. Punktem wyjścia jest określenie umiejętności i zasobów, którymi firma wyróżnia się wśród konkurencji, a następnie poszukuję się możliwości w otoczeniu firmy by maksymalnie wykorzystać istniejącą przewagę w postaci umiejętności i zasobów.
Koncepcja zorientowania na otoczenie kładzie nacisk na analizę otoczenia i zakłada, że zasoby i umiejętności firmy muszą się dopasować do zmian otoczenia.
Te trzy koncepcje formułowania strategii różnią się determinantami decydującymi o wyborze strategii, punktami wyjścia budowy strategii, oraz zakresem dostosowania. W ramach tych koncepcji wyróżnia się podejścia sformalizowane i nieformalne oraz syntetyczne i analityczne. M.in. do metod sformalizowanych syntetycznych zalicza się metody portfolio i analizę sektorową.
W ramach koncepcji formułowania strategii firmy wyróżnia się także[2]:
- proces tworzenia strategii zamierzonej – w modelu tym punktem wyjścia jest zdefiniowanie celów i misji przedsiębiorstwa i na ich podstawie wybór strategii,
- proces strategii wyłaniającej się, – model odwrotny do poprzedniego punktem wyjścia jest strategia i na jej podstawie formułowanie misji i celów firmy.
Schematy tych dwóch procesów przedstawiono na rysunku 3.
Rysunek 3. Procesy tworzenia strategii zamierzonej i „wyłaniającej się”
Źródło: Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 83
Kolejnym podejściem do formułowania strategii jest proces zaproponowany przez J. Penca. Istotą procesu formułowania strategii jest dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery pytania[3]:
- Jaką pozycje zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
- Jaką pozycję chciałoby zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym, tj. w okresie, na jaki jest opracowywana strategia?
- Co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji?
- Co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?
Dając odpowiedź na powyższe pytania firma ma gotową strategię działania. Oczywiście proces szukania odpowiedzi jest złożony i wymaga wielu analiz i doskonałej znajomości przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W pytaniu 1 i 3 wykorzystywana jest analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Opierając się na wnioskach wyciągniętych z analiz konkretyzuje się cele (pytanie 2) oraz określa obszary działania firmy i konieczne przedsięwzięcia (pytanie 4). Tworzy się treściwy opis (strategiczny plan rozwoju) wyjaśniający drogi przyjętej strategii, środki potrzebne do jej realizacji, zmiany organizacyjne, programy działania. Sporządzony opis strategiczny powinien podlegać szczegółowej ocenie pod względem użyteczności dla przedsiębiorstwa, jego zasobów i możliwości wzrostu. Powinno się ocenić czy strategia działania jest skonstruowana w sposób umożliwiający jej wdrożenie. Jednym słowem czy jest optymalna. W celu odpowiedzi na to pytanie potrzebna jest konsultacja na wszystkich szczeblach zarządzania, tak by uwzględnić każdą jednostkę strategiczną w przedsiębiorstwie i jej przystosowanie do wdrożenia konkretnej strategii działania.
W przedstawianiu procesów formułowania strategii nie może zabraknąć podejścia przyjętego przez M. E. Portera. Proponuje on taki oto schemat budowy strategii (ujęty w formie pytań)[4]:
- Co przedsiębiorstwo robi obecnie?
- Identyfikacja
Jaka jest obecna wyraźna lub domniemana strategia? - Założenia
Jakie należy przyjąć założenia dotyczące względnej pozycji firmy, jej silnych i słabych stron, konkurentów oraz tendencji występujących w sektorze, aby obecna strategia miała sens?
- Co się dzieje w otoczeniu?
- Analiza sektora
- Jakie są główne czynniki powodzenia w konkurencji i jakie są ważne okazje i zagrożenia w sektorze?
- Analiza konkurentów
- Jakie są możliwości i ograniczenia istniejących lub potencjalnych konkurentów oraz jakie prawdopodobne posunięcia mogą oni podjąć w przyszłości?
- Analiza społeczna
- Jakie ważne czynniki państwowe, społeczne i polityczne stworzą okazje lub zagrożenia?
- Silne i słabe strony
- Przy danej analizie sektora i konkurentów, jakie są silne i słabe strony przedsiębiorstwa w porównaniu z obecnymi i przyszłymi konkurentami?
- Co przedsiębiorstwo powinno robić?
- Sprawdziany założeń i strategii
- W jakim stopniu założenia zawarte w obecnej strategii, odpowiadają wynikom analizy przedstawionym w punkcie 2?
- Możliwości strategiczne
- Jakie są realne możliwości strategiczne w świetle powyższej analizy? (Czy obecna strategia do nich się zalicza?)
- Wybór strategiczny
- Która z możliwości najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami?
W ramach etapu pierwszego dokonywana jest identyfikacja obecnej strategii oraz identyfikowane są założenia kierownictwa dotyczące pozycji firmy (jej silnych i słabych stron, konkurentów, tendencji występujących w sektorze). W etapie drugim dokonuje się wszechstronnej analizy otoczenia by na jej bazie określić słabe i silne strony firmy. Analiza sektora określa główne czynniki sukcesu w konkurencji. Analiza konkurentów identyfikuje potencjalne możliwości konkurentów oraz ich prawdopodobne strategie. Analiza społeczna precyzuje szanse i zagrożenia stwarzane m.in. przez politykę gospodarczą państwa. W ostatnim etapie po pierwsze określa się zgodność obecnej strategii i założeń przez porównanie założeń przyjętych przez kierownictwo (etap 1) oraz wyników analizy otoczenia (etap 2). Po drugie określa się możliwe strategie do przyjęcia na podstawie analizy etapu 1 i 2. I po trzecie dokonuje się wyboru strategicznego polegającego na wyborze strategii, która najlepiej wiąże sytuacje przedsiębiorstwa z zewnętrznymi okazjami i zagrożeniami (etap 1 i 2).
Powyższa procedura odzwierciedla koncepcję formułowania strategii dopasowania. Określa możliwe strategie na podstawie analizy zasobów i otoczenia oraz dokonuje wyboru strategii na podstawie najlepszego dopasowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa do zewnętrznych okazji oraz zagrożeń. W procesie formułowania strategii przedstawionym powyżej szerokie zastosowanie ma analiza SWOT.
Pierwszym punktem formułowania strategii działania jest analiza strategiczna, która obejmuje zarówno przedsiębiorstwo jak i szeroko rozumiane otoczenie. W kolejnym etapie dokonuje się na podstawie wyników analiz wyboru wariantu strategicznego tzn., wybiera się taką strategię, która umożliwi przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi nad konkurentami. Czasami zdarza się, że firma wybiera jednocześnie kilka strategii np. integracji pionowej i minimalizację kosztów. W kolejnym etapie przedsiębiorstwo buduje strategię działania, w której zawarta jest misja, wizja oraz cele i drogi ich realizacji. W tym miejscu mamy do czynienia z właściwą strategią działania tzn. z planem działań opartym na jednym ze sposobów budowania przewagi firmy, który uwzględnia postawione cele i dąży do ich osiągnięcia. Oczywiście strategii działania firma może zbudować kilka, dlatego w procesie formułowania strategii uwzględnia się etap oceny i wyboru tej najwłaściwszej.
Formułując strategię działania firmy menadżerowie powinni pamiętać mi. in., że[5]:
- budowie strategii należy nadać formalny charakter – należy stworzyć stałe procedury zbierania i analizy informacji o otoczeniu,
- strategię powinien tworzyć i wdrażać zespół międzyfunkcjonalny, reprezentujący wszystkie główne działy firmy – strategia wymaga by uwzględniać różne punkty widzenia z poziomu firmy, tylko wtedy gdy strategia uzgodniona jest z szefami wszystkich komórek organizacyjnych ma ona szansę powodzenia,
- dobre strategie działania wymagają doskonałej koordynacji wszystkich jej uczestników – trzeba tu pamiętać o jednym, że strategię wdrażają w życie pracownicy,
- w procesie formułowania należy odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku – należy rozumować w oparciu o osiągnięcie powodzenia na rynku,
- nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi – podejmować działania, które dają niewielkie korzyści, choćby po to aby nie dać się wyprzedzić przez konkurencję,
- koncentrować się na mocnych stronach działania,
- rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania.
Mając gotową strategię działania kadra kierownicza przedsiębiorstwa może przystąpić do jej wdrożenia i realizacji.
W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników determinujących wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsiębiorstwa, czyli strategii rozwoju, zależy od potencjału danego przedsiębiorstwa istniejącego obecnie oraz możliwego do osiągnięcia w przyszłości. Ów potencjał określa zdolności strategiczne danej firmy, czyli jej możliwości opracowania, wdrożenia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Zdolności strategiczne danej firmy są zdeterminowane przez kulturę organizacji, jej zdolność zarządzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Kulturę organizacji tworzy zbiór przeważających w organizacji systemów wartości i poglądów. Szczególnie istotna jest kultura tej grupy w organizacji, która posiada władzę, która rzeczywiście podejmuje zasadnicze dla bytu organizacji decyzje, a więc zarządu oraz kluczowych członków rady nadzorczej.
Każde przedsiębiorstwo działa na rzecz otoczenia i znajduje się pod jego wpływem. Przedsiębiorstwo utrzymuje się dzięki otoczeniu: tylko zaspokajanie odpowiednich potrzeb otoczenia stanowi rację bytu przedsiębiorstwa i umożliwia mu przetrwanie. Jednakże cele, które chce zrealizować przedsiębiorstwo są sprzeczne z celami innych przedsiębiorstw, dlatego każde przedsiębiorstwo funkcjonuje w środowisku dla siebie nieprzyjaznym, konkurencyjnym. Z drugiej strony, wiele instytucji sprzyja przedsiębiorstwu, tworząc otoczenie przyjazne. Można wreszcie mówić o otoczeniu niekonkurencyjnym, które również wpływa na działalność przedsiębiorstwa.
Zatem czynniki determinujące strategie rozwoju przedsiębiorstwa można podzielić w następujący sposób[6]:
- czynniki wewnętrzne, do których należą: kultura organizacji – czyli cele, oczekiwania, wiedza, doświadczenia, nawyki różnych grup w organizacji (np. celem właścicieli firmy może być jej rozwój, natomiast celem jej menadżerów maksymalizacja zysku w krótkim okresie gdyż od tego zależy ich premia), materialne i niematerialne zasoby,
- czynnik zewnętrzne, do których należą: oczekiwania społeczne, rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy, konkurencja, polityka gospodarcza (np. stopa inflacji, wysokość podatków, stopa procentowa), sytuacja ekonomiczna (koniunktura, trendy,) polityczna (stabilność), społeczna.
Ocena tych czynników pod względem istotności i sposobu wpływu na firmę jest przedmiotem analizy strategicznej.
podrozdział pochodzi z pracy magisterskiej Analiza strategiczna zakładów piwowarskich w Żywcu S.A.
[1] J. Penc, Strategie zarządzania, AW „Placet”, Warszawa 1995.
[2] Ibidem.
[3] Ibidem.
[4] Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992.
[5] Ibidem.
[6] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996.
