Zakres usług oferowanych przez badaną firmę

5/5 - (1 vote)

część praktyczna pracy mgr

Inter Cars – twórca i organizator sieci warsztatów mechanicznych Q-SERVIVCE

Struktura firmy

Rys. nr 1 INTER CARS S.A.

Źródło: strona internetowa www.intercars.com

 Na powyższym schemacie przedstawiłem podstawowy model firmy Inter Cars S.A.. Nie został pokazany pełny model tej firmy, ponieważ jest ona bardzo rozbudowana. Przedstawiłem główne filie działające w większych miastach. Natomiast mniejszych ośrodków jest znacznie więcej, praktycznie w każdym większym mieście naszego kraju. Dodatkowo Umieściłem na tym modelu miejsce, w którym znajduje się nasza firma.

Firma „Q-SERVICE Konstancin” prowadzi działalność obejmującą następujące rodzaje usług [1]:

  • przeglądy okresowe,
  • naprawy zawieszenia,
  • naprawy układów hamulcowych,
  • wymianę amortyzatorów,
  • wymianę tłumików,
  • ustawienie świateł,
  • sprawdzenie i ustawienie geometrii zawieszenia,
  • montaż i demontaż opon,
  • oraz inne naprawy mechaniczne.

Na podstawie danych uzyskanych od właściciela  firmy „Q-SERVICE Konstancin”, określić można popyt na poszczególne rodzaje usług w skali roku na okres trzech miesięcy.

Wykres nr 5. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z przeglądami okresowymi.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”,  dane  za rok 2004).

Z przedstawionych na wykresie nr 5 danych jasno wynika, iż usługi związane z dokonywaniem przeglądów okresowych nie odznaczają się silnie zarysowaną sezonowością. Różnica między drugim kwartałem, w którym „Q-SERVICE Konstancin” wykonuje najwięcej przeglądów (29%), a kwartałem czwartym, w którym wartość ta jest najniższa (20%) wynosi: 9%.

Nieco większą sezonowością odznaczają się usługi związane z naprawami zawieszenia, co prezentuje kolejny wykres.

Wykres nr 6. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z naprawami zawieszenia.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Z przedstawionych na powyższym wykresie danych wynika, że w skali roku, największy udział w obszarze napraw zawieszenia, firma „Q-SERVICE Konstancin” odnotowuje w okresie od stycznia do marca (36%). Wartość ta spada w drugim kwartale do poziomu 25%, natomiast kwartał trzeci charakteryzuje się najniższą wartością, wynoszącą 19%.

Na rysunku przedstawiono natomiast analogiczne dane, związane z naprawami układów hamulcowych.

Wykres nr 7. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z naprawami układów hamulcowych.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Zaprezentowane dane wskazują, iż firma „Q-SERVICE Konstancin” największą ilość napraw układów hamulcowych wykonuje w drugim kwartale roku, co ma zapewne związek z okresem urlopowym. Klienci wyjeżdżający na wakacje, sprawdzają funkcjonowanie układu hamulcowego, jako jednego z układów, który w największym stopniu wpływa na bezpieczeństwo jazdy. Mniejszy odsetek napraw związanych z układem hamulcowym przypada na trzeci kwartał (25%). Najmniejszy natomiast na okres I kwartału (19%).

Na uwagę zasługują także dane dotyczące napraw obejmujących wymianę amortyzatorów.

Wykres nr 8. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z wymianą amortyzatorów.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Największa liczba napraw obejmujących wymianę amortyzatorów cechuje drugi kwartał roku (33%). Nieco mniej napraw omawianego rodzaju wykonuje się w okresie od czerwca do września. Najmniej natomiast w ostatnim kwartale – zaledwie 8%.

Wymiana tłumików to rodzaj naprawy, którą cechuje relatywnie duża sezonowość. Świadczą o tym dane zaprezentowane na poniższym wykresie

Wykres nr 9. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z wymianą tłumików.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

„Q-SERVICE Konstancin” tłumiki wymienia najczęściej w pierwszym kwartale roku. W dalszym okresie wartość ta spada do poziomu 11% w trzecim kwartale, aby ponownie zacząć wzrastać na jesieni (19%).

Analizując dane dotyczące usługi związanej z ustawieniem świateł, dostrzegalna jest analogia z ich odpowiednikami, dotyczącymi przeglądów okresowych.

Wykres nr 10. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z ustawieniem świateł.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Podobnie, jak w przypadku przeglądów okresowych, tak tutaj największa ilość usług związanych z ustawieniem świateł charakterystyczna jest dla drugiego kwartału roku (29%). Najmniejszą liczbę tego rodzaju usług firma odnotowuje w okresie jesiennym (21%).

Również w przypadku ustawienia geometrii zawieszenia dostrzec można dużą zbieżność z danymi dotyczącymi przeglądów okresowych.

Wykres nr 11. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych ze sprawdzeniem i ustawieniem geometrii zawieszenia.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

„Q-SERVICE Konstancin” usługi związane ze sprawdzeniem i ustawieniem geometrii zawieszenia najczęściej świadczy w drugim kwartale roku (28%). Wartość ta jest tylko o 1% niższa w kwartale pierwszym. Najniższy poziom osiąga ona natomiast w okresie od września do grudnia (20%).

Sezonowość usługi związanej z montażem i demontażem opon związana jest z okresem zimowym i wiosennym. Świadczą o tym dane przedstawione poniżej.

Wykres nr 12. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z montażem i demontażem opon.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Montaż i demontaż opon dokonywany jest w firmie Q-Service Konstancin najczęściej w czwartym (43%) i drugim kwartale roku (44%). Natomiast kwartał pierwszy cechuje wartość najniższa – 7%, porównywalna z kwartałem trzecim, kiedy to kształtuje się ona na poziomie 9%.

Ostatnią z omawianych kategorii są pozostałe naprawy mechaniczne..

Wykres nr 13. Rozkład częstotliwości świadczonych usług związanych z innymi naprawami mechanicznymi.

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Z zaprezentowanych na wykresie nr 13 danych wynika, iż dla usług związanych z pozostałymi naprawami mechanicznymi, najbardziej owocny dla firmy „Q-SERVICE Konstancin” jest drugi kwartał roku (34%). Najmniej tego rodzaju napraw wykonuje się w omawianej firmie w kwartale trzecim (20%).

Analizie warto również poddać dochodowość poszczególnych rodzajów usług, które w największym stopniu rzutują na kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Wykres nr 14. Dochodowość poszczególnych kategorii usług świadczonych przez firmę „Q-SERVIS Konstancin”

(Źródło: dokumenty wewnątrzzakładowe firmy „Q-SERVICE Konstancin”, dane za rok 2004).

Z przedstawionych danych wynika, iż największe przychody w firmie „Q-SERVICE Konstancin” generują przeglądy techniczne (30%). Na uwagę zasługują ponadto naprawy układów hamulcowych (14%) oraz sprawdzanie i ustawianie geometrii zawieszenia. Być może jednak w firmie „Q-SERVICE Konstancin” panuje zbyt duże rozdrobnienie w wachlarzu świadczonych usług, o czym świadczyć może relatywnie wysoki udział (24%) kategorii „inne naprawy mechaniczne”. Z jednej strony wpływa to, poprzez elastyczność omawianej firmy, na poprawę jej konkurencyjności, z drugiej natomiast utrudnia jej specjalizację.


[1] Por. Oferta usługowa firmy „Q-SERVICE Konstancin”

Istota zarządzania

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy podyplomowej

Zarządzanie nie jest zjawiskiem łatwo poddającym się analizie i opisowi. Proces ten polega na ustaleniu celów i podjęciu takich decyzji, aby te cele zostały osiągnięte.

Zarządzanie jest również procesem stałej koordynacji i integracji użytkowanych w instytucji zasobów. Kierownictwo zostaje zobligowane do zapewnienia ekwiwalentnej wymiany między instytucją a jej otoczeniem, co jest warunkiem osiągnięcia powodzenia ekonomicznego a z drugiej strony konieczne jest zagwarantowanie odpowiednich warunków pracy ludziom, którzy są uczestnikami instytucji.

Istnieją dwa spojrzenia na proces zarządzania w przedsiębiorstwie:

  • zarządzanie traktowane jest jako obszar ( jeden z podsystemów przedsiębiorstwa);
  • zarządzanie jako zespół funkcji.

W ujęciu systemowym przedsiębiorstwo dzieli się na podsystemy, powiązane ze sobą siecią oddziaływań przyczynowo – skutkowych, gdzie dominującą rolę ma informacja. Decyzje są podejmowane na podstawie otrzymanych informacji. Kładzie się tu nacisk na procesy zbierania, przetwarzania i przechowywania informacji zarówno w fazie poprzedzającej decyzję jak i po jej podjęciu.

W przedsiębiorstwie można wydzielić następujące podsystemy: zarządzanie, działalność rozwojowa, produkcja, zaopatrzenie materiałowe, sprzedaż, gospodarka środkami trwałymi, gospodarka kadrami, finanse, przetwarzanie danych.

Podsystemy te są jednocześnie podstawowymi obszarami działalności i każdym z tych obszarów można zarządzać, gdyż istnieją wzajemne powiązania między nimi.

Zarządzanie w rozumieniu funkcjonalnym odnosi się do działań zarządczych   (logika, struktura, natężenie) podejmowanych przez kierujących ze względu na cele, jakie mają być osiągnięte. Punktem wyjścia do określenia istoty funkcji zarządzania jest pozostawanie czynności wykonywanych na określonych stanowiskach ścisłym związku z celami całego przedsiębiorstwa. Ponadto czynności winny charakteryzować się powtarzalnością. Dzięki owej powtarzalności eliminuje się czynności przypadkowe, wykonywane sporadycznie na danym stanowisku zarządczym.

Zatem przez funkcję zarządzania należy rozumieć względnie stale powtarzające się czynności wykonywane przez podmiot zarządzania (kierownika) w drodze podejmowania decyzji dotyczących działania podporządkowanych jemu podmiotów zarządzania (podwładnych).

Funkcjonalne ujęcie zarządzania ujmuje zarządzanie jako ciąg zdarzeń o sprawczym charakterze, dzięki któremu w sposób odpowiedni (skoordynowany i zintegrowany) użytkowane są zasoby i koordynowane są funkcje rzeczowe organizacji. Funkcje zarządzania są ściśle zintegrowane względem funkcji pierwotnych (podsystemów) przedsiębiorstwa, takich jak zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż itp.

Opisując proces zarządzania przedsiębiorstwem, zwraca się uwagę na podstawowe czynności tworzące ten proces. Czynności te układają się logicznie w ciąg funkcji zarządzania, do których zalicza się następujące:

  • funkcje planowania,
  • funkcje organizowania,
  • funkcję motywowania,
  • funkcję kontrolowania[1],

Opierając się na modelu zarządzania G. Terry’ego można zaobserwować nasilenie funkcji zarządzania w zależności od szczebla organizacji. Zależność tą przedstawia rys 1.

Rys. 1 Nasilenie funkcji zarządzania w zależności od szczebla organizacji wg G. Terry’ego 

Z powyższego rysunku wynika, iż funkcja planowania ma największe znaczenie na szczeblu najwyższym, a w miarę jego obniżania do poziomu najniższego jej rola maleje. I tak w istocie się dzieje, bowiem planowanie sprowadza się do przewidywania przyszłych warunków działania, sformułowania celów, doboru środków i określenia zadań dla poszczególnych jednostek wykonawczych. Decyzje, zatem leżą w rękach ludzi zajmujących czołowe pozycje w przedsiębiorstwie.

Funkcja organizowania, polegająca na doborze i uporządkowaniu środków działania jest w miarę równomiernie rozłożona w stosunku do poszczególnych szczebli przedsiębiorstwa.

Z kolei funkcja motywowania rośnie w miarę obniżania się szczebli i na szczeblu najniższym ma podstawowe znaczenie. Pracowników najniżej usytuowanych w hierarchii przedsiębiorstwa należy w pierwszej kolejności pobudzać do lepszego działania, ponieważ stanowią oni najliczniejszą grupę i dzięki nim przedsiębiorstwo realizuje własne cele.

Ostatnią funkcją zarządzania jest kontrola, czyli porównanie stanu faktycznego z planem. Jest to zadanie trudne, dlatego zajmują się tym kierownicy na najniższych szczeblach. Funkcjonalny aspekt zarządzania można odnieść do poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa, bowiem każdy obszar wymaga planowania, organizowania, motywowania i kontroli.

Podsumowując dwa spojrzenia na zarządzanie przedsiębiorstwem, można stwierdzić, że jest ono procesem trudnym i złożonym. Od właściwej realizacji tego procesu przez kierownictwo zależy sprawne funkcjonowanie poszczególnych obszarów całości przedsiębiorstwa. Wymaga ono od kierowników różnych szczebli hierarchicznych nie tylko doświadczenia i chęci ponoszenia ryzyka, ale przede wszystkim wiedzy o zarządzaniu oraz umiejętności realizacji poszczególnych elementów procesu zarządzania tj. planowania, organizowania, motywowania i kontroli[2].


[1] P.Banaszyk….,…., s.29

[2] J.Targalski, Metodyka podejmowania decyzji w zarządzaniu, Warszawa 1997, s. 7

Reorganizacja i zarządzanie zmianą

5/5 - (2 votes)

z pracy mgr

W obecnej, szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej, sukces przedsiębiorstwa możliwy jest m.in. dzięki umiejętności szybkiego dostosowywania się pracowników do zmian. Dlatego zarządzanie zmianą stało się ważnym elementem przewagi konkurencyjnej firm. Pojawiająca się niechęć i opór pracowników wobec zmian to naturalne reakcje, które można przezwyciężyć.

Każdy czynnik otoczenia zmniejszający zdolność organizacji do pozyskania potrzebnych jej zasobów albo do wytworzenia i wprowadzenia na rynek jej wyrobów i usług, staje się siłą wywołującą zmianę.

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji2. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania, ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.

Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę świadomości menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś, ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.

Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej. Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową. Rozpatrując sprawę w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład przedsiębiorstwo przeżywające wzrost może się zdecydować na odejście od projektu funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń20. W „Zarządzaniu w praktyce” opisano, w jaki sposób dwa duże banki zmieniają swój projekt, by w ten sposób ułatwić fuzję.

Umiejętność wyznaczania celów i standardów

5/5 - (3 votes)

Przyjmuje się współcześnie w psychologii, że jednym z bardzo istotnych warunków osiągania sukcesów w biznesie, w życiu osobistym, w sporcie jest umiejętność właściwego wyznaczania sobie celów do osiągnięcia (por. np. Birkenbihl 1996, Covey 1996). Określanie celów ma związek ze sposobem analizy obsługi klienta.

Chcemy przecież podczas analizy obsługi klienta sprawdzić, czy przestrzegane są pewne określone standardy zachowania, ewentualnie wypracować takie. Łatwiej w tych kwestiach o porozumienie między ludźmi, jeśli mogą odnosić się do jasno sformułowanych miar. Niech obowiązuje tu zasada: „Jeśli możesz coś zmierzyć, to łatwiej ci tym będzie zarządzać!”.

Aby cel był poprawnie sformułowany, aby standard obsługi klienta był łatwiejszy do kontroli i analizy, powinny spełniać określone kryteria. Warto uwzględnić najważniejsze z nich:

CEL – STANDARD

  • Konkretny (Występuje obserwowalne zachowanie.)
  • Mierzalny (Można dokonać pomiaru zachowania.)
  • Określony w czasie (Kontroluj, w jakim tempie zbliżasz się do celu i wiedz, kiedy go osiągnąłeś!)
  • Pozytywnie sformułowany (Nie: „Nie będę dużo mówił podczas prezentacji”,
  • Ale: „Zachowam równowagę wymiany informacji na poziomie 50% – 50%”)
  • Ambitny (Pobudza entuzjazm i motywację.)
  • Realistyczny („Mierz wysoko ale realistycznie.”)
  • Zgodny z innymi ważnymi celami i wartościami

Dający satysfakcję zarówno w trakcie realizacji zadania, jak i po jego zakończeniu.

Plan może obejmować przykładowo następujące elementy z cyklu sprzedaży: przygotowanie, nawiązanie kontaktu, zbadanie potrzeb, prezentacja, radzenie sobie z zastrzeżeniami, zamykanie sprzedaży, kontakt po sprzedaży, przemyślenie całego procesu.

Osoby obsługująca klienta powinny ustalić wspólnie (np. w ramach zespołów samo-kierujących się, zespołów jakości, itp.) bardzo rozbudowany plan osiągania konkretnych celów lub standardów obsługi klienta.

Ostatecznie można wykreować pewien „Model mistrza w obsłudze klienta”, model adekwatny do indywidualnych predyspozycji osoby i wymagań danej branży.

Efektem całościowego podejścia do realizacji celów powinno być jasne uświadomienie sobie przez wszystkich ludzi z organizacji, jakiego rodzaju umiejętności mają być osiągnięte w procesie wieloletniego treningu.

Warto odpowiedzieć przy tym na trzy pytania, które razem tworzą triadę motywacyjną:

1. Co mam robić?

2. Jak mam to zrobić?

3. Dlaczego mam to zrobić?

Odpowiedź na pierwsze pytanie wyznaczy kierunek działania; odpowiedź na drugie – sposób osiągnięcia celu; odpowiedź na trzecie uświadomi czynniki motywujące do działania. Zobaczmy przykład realizacji takiego modelu:

Co zrobić? Np.: Osiągnąć mistrzowski poziom w sztuce prezentacji.

Jak to zrobić? Np.: Poprzez cotygodniowe studiowanie przemów wielkich mówców.

Dlaczego to robić? Np.: Żeby w najbliższym roku przeprowadzić 50% prezentacji ze średnią oceną menedżera 5,00.

Techniki informatyczne w zarządzaniu

5/5 - (4 votes)

z pracy mgr

Upowszechnienie się w ostatnich latach zastosowań informatyki w zarządzaniu i administracji stało się przyczyną istotnych zmian w tych dziedzinach. Komputer stał się podstawowym narzędziem pracy menadżera pozwalającym na zwiększenie wydajności i poprawę jakości jego pracy. Techniki informatyczne jak: symulacja i optymalizacja komputerowa, systemy eksperckie i systemy wspomagania decyzji, narzędzia analizy i eksploracji danych ułatwiają modelowanie i zrozumienie problemów decyzyjnych, wykorzystanie dużych zbiorów danych i w efekcie usprawniają proces podejmowania decyzji menadżerskich.

Zastosowanie technik informatycznych odgrywa obecnie ważną rolę w podejmowaniu decyzji, jak również w całym procesie zarządzania. Prawidłowy obieg informacji jest obecnie jednym z podstawowych warunków sukcesu współczesnej firmy na rynku. Coraz częściej organizacje muszą dokonać szybkiej reakcji na zmieniające się warunki rynku, co jest możliwe jedynie przy dobrze zorganizowanym obiegu informacji. Ponadto informacja może stała się spoiwem integrującym wszystkie komórki struktury organizacyjnej, a zbyt rozbudowana struktura może mieć negatywny wpływ na prawidłowy obieg informacji. Dlatego też w procesie zarządzania ważne jest powiązanie dobrze zorganizowanego systemu informacyjnego ze strukturą organizacyjną firmy.

Coraz częściej w organizacjach wdrażane są nowoczesne systemy komputerowe, które powinny pomóc w kontrolowaniu procesów lub pełnić funkcję systemów wspomagania decyzji kierowniczych. Jednakże zapomina się o tym, iż dobrze wdrożony system komputerowy zależy w głównej mierze od prawidłowego obiegu informacji w całej strukturze organizacyjnej firmy. Aby uniknąć niepowodzenia wdrożenia systemu komputerowego, należałoby potraktować stosowany obieg informacji jako zasób firmy, który powinien być dostosowany do warunków w jakich funkcjonuje organizacja.

Technika komputerowa zorientowana na obiekty jest także rozpowszechniona, choć jej utrwalenie się na rynku trwało znacznie dłużej, a opinie użytkowników są różne. Wczesne wersje systemów były wysoce specjalistyczne, jak język programowania LISP stosowany w pierwotnych aplikacjach sztucznej inteligencji. Systemy komputerowe zorientowane na obiekty traktują wszystko jako obiekt, który współdziała z innymi obiektami. Wielu uważa, że obiekty te stanowią celniejszą reprezentację rzeczywistego świata, i ponieważ każdy obiekt traktowany jest niezależnie, zmiana w relacji pomiędzy obiektami lub zmiana innego obiektu może następować szybciej i bez konieczności wprowadzania zmian w całym systemie. Jeden z zasadniczych problemów tej metody wynika właśnie z owej łatwości wprowadzania zmian, gdyż może to mieć zupełnie niezamierzony wpływ na funkcjonowanie całego systemu, a przeprowadzenie kompleksowych testów jest bardzo trudne.

Szybki rozwój aplikacji jest nową metodą zastępującą tradycyjny cykl rozwoju systemów komputerowych. Nacisk położony jest na uzyskanie nowych narzędzi i technik, w tym na rozwój oprogramowania uzupełniającego. Dzięki niemu uzyskujemy pewien rodzaj usprawnienia istniejącego oprogramowania, zwłaszcza w zakresie oceny przydatności programów podstawowych i ich technicznych walorów.

Systemy otwarte stanowią próbę standaryzacji elementów oprogramowania, których zastosowanie zmniejsza koszty wprowadzenia technologii informacyjnej oraz zapewnia większą kompleksowość i elastyczność systemów w porównaniu z wielofunkcyjnym oprogramowaniem oferowanym przez różnych producentów na rynku. Standardowe rozwiązania elektroniczne obejmują systemy operacyjne, systemy komunikacji wewnętrznej oraz rosnącą liczbę podstawowych elementów, jak banki danych i interfejsy graficzne. Wprawdzie tendencja do wypracowania standardowych rozwiązań jest zasadniczo przeciwna dążeniu wielu sprzedawców skłonnych „ograniczać” swoich klientów w korzystaniu przez nich z własnych systemów, niemniej jednak utrzymuje się stale, choć zmiany następują powoli.