Praktyczne zastosowania analizy SWOT

5/5 - (2 votes)

Praktyczne zastosowania analizy SWOT dla formułowania strategii firmy zilustruję posługując się przykładem Zakładów Ceramiczno wapiennych X. Przedmiotem działalności Zakładów Ceramiczno-Wapienniczych X jest:

  1. Produkcja i sprzedaż wyrobów dla przemysłu materiałów budowlanych, w szczególności cementu, klinkieru, wapienia, iłów, betonu, prefabrykatów i kruszyw,
  2. Prowadzenie punktów sprzedaży detalicznej,
  3. Eksploatacja surowców dla przemysłu cementowego i wapienniczego,
  4. Świadczenie usług odnoszących się do wyżej wymienionych form działalności.

Analizę SWOT dla Zakładów Cementowo-Wapienniczych X można sprowadzić do następujących kroków:

  1. Identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,
  2. Identyfikacji i analizy mocnych i słabych stron firmy,
  3. Oceny sytuacji (pozycji) strategicznej firmy i wyboru strategii rozwoju.

Wyniki analizy otoczenia globalnego i konkurencyjnego oraz zasobów, kondycji i umiejętności Zakładów Cementowo-Wapienniczych X w ujęciu syntetycznym prezentuje rysunek 9.

Rysunek obrazujący wyniki, przeprowadzonej w ZCW X analizy SWOT, przygotowano we współpracy z kierownikiem Działu Marketingu opisywanego przedsiębiorstwa. Analizę opracowano w odniesieniu do wyidealizowanego wzorca, dzięki któremu wyodrębniono kryteria kwalifikacji i oceny określonych aspektów.

Analiza Zakładów Cementowo-Wapienniczych X pozwala zakwalifikować je do sytuacji strategicznej typu zagrożenia – mocne strony, gdyż wyraźnie widać przewagę zagrożeń nad szansami i mocnych stron nad słabymi.

Rysunek 9. Analiza SWOT dla Zakładów Cementowo-Wapienniczych X.

Szanse

-wzrost eksportu,

-umiarkowana rywalizacja w sektorze,

-wzrost inwestycji przemysłowych.

 Zagrożenia

-wejście obcego kapitału do innych cementowni,

-nowe substytuty,

import z Zachodu i Wschodu,

-brak polityki budownictwa ze strony państwa,

-brak kredytów na budownictwo,

-niedogodna polityka podatkowa.
Mocne strony

-własna sieć dystrybucji,

-skuteczna organizacja promocji i obsługi po sprzedażowej ,

-prowadzenia badań nad nowymi zastosowaniami produktów,

-możliwość produkcji i sprzedaży nowych gatunków cementu,

-produkty dobrej jakości,

-marka firmy,

-stały krąg lojalności klientów,

-duże doświadczenie w branży,

-dobra płynność kapitału,

-środki własne na inwestycje,

-wysoki poziom kultury organizacyjnej,

-efektywny system kontroli na każdym etapie produkcji,

-produkcja przy pełnym zapewnieniu wymogów ochrony środowiska.

 Słabe strony

-brak komplementarności pomiędzy strategiami marketingowymi,

-niedogodna lokalizacja,

-duży procent pracowników z podstawowym wykształceniem.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wywiadu przeprowadzonego z kierownikiem Działu Marketingu ZWC X.

Do najważniejszych zagrożeń można zaliczyć wejście obcego kapitału do innych cementowni, co wiąże się z poprawą ich sytuacji majątkowej, a zatem i wyższą siłą konkurencyjną i wywieraniem presji na pozostałych rywali w branży. Sytuację pogarsza również fakt pojawienia się na rynku nowych substytutów; są nimi: dla dróg – biutomiczne nawierzchnie, a dla budownictwa – budownictwo szklane. Pogorszenie sytuacji jest również związane z napływem importowanego cementu przede wszystkim z Zachodu i ze Wschodu, który nie zawsze jest dobrej jakości (szczególnie cement importowany ze Wschodu), a wywołuje spadek cen na cement. Innym ważnym zagrożeniem jest brak polityki budownictwa ze strony państwa, brak kredytów na budownictwo, co powoduje stagnację polskiego budownictwa i hamuje popyt na cement. Dodatkowo niedogodna polityka podatkowa, stosująca podatek VAT winduje cenę cementu i powoduje, że jest on relatywnie droższy.

Analiza SWOT jako metoda oceny sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa

5/5 - (2 votes)

SWOT jest akronimem angielskich słów strenghs (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).

Analiza SWOT wykorzystuje prosty schemat klasyfikacji, dzieląc wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa według[1]:

  1. miejsca powstawania – na wewnętrzne i zewnętrzne,
  2. sposobu oddziaływania – na pozytywne i negatywne,

ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:

  1. zewnętrzne pozytywne, czyli szanse,
  2. zewnętrzne negatywne, czyli zagrożenia,
  3. wewnętrzne pozytywne, czyli mocne strony,
  4. wewnętrzne negatywne, czyli słabe strony.

Szanse to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym i o słabościach istniejące zagrożenia.

Takim czynnikiem, np. z punktu widzenia firmy budowlanej, może być korzystny system kredytowania i opodatkowania, zachęcający do budowania i kupowania mieszkań, czy też struktura demograficzna ludności. Szanse w otoczeniu konkurencyjnym mogą natomiast stanowić: silna pozycja przetargowa firm budowlanych wobec producentów materiałów budowlanych, bezrobocie w regionie ułatwiające pozyskania pracowników, obfitość uzbrojonych terenów budowlanych itp.

Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są przestrzegane przez firmę jako bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwa.

Zagrożenie płynące z otoczenia to wyzwanie powstałe w związku z niekorzystnym trendem lub rozwojem wypadków w otoczeniu, które doprowadziły by w przypadku braku odpowiedniej akcji marketingowej do spadku wielkości sprzedaży i zysku[2].

Istnienie zagrożeń zmniejsza potencjał firmy, nie pozwala na pełne wykorzystanie jej mocnych stron i szans.

Dla przedsiębiorstwa budowlanego zagrożeniem może być niska stopa życia ludności ograniczająca efektywny popyt na mieszkania i skłaniająca ludzi do budowania własnymi siłami lub do rezygnacji z poprawy warunków mieszkaniowych.

Mocne strony to specjalne walory firmy, jakimi są jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające ją w pozytywny sposób od rywali działających w tym samym sektorze i regionie. Mocne strony muszą być wynikiem wielkości organizacji i polegać np. na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednoosobowych, silnej pozycji przetargowej firmy wobec klientów czy dostawców. Źródłem mocnych stron może być potencjał materialny: nowoczesna technologia, dobry stan techniczny, a w konsekwencji – wysoka jakość świadczonych usług. Mała firmy mogą wyróżniać się np. wysoką jakością oferty lub zaufaniem klienta. Mocne strony mogą dotyczyć zarówno zasobów firmy jak i umiejętności zarządzania, zachowania się na rynku, jak i tworzenia wokół siebie dobrego klimatu.

Słabe strony firmy to wszystkie aspekty jaj funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój. Słabe strony są konsekwencją ograniczeń w zasobach materialnych przedsiębiorstwa oraz niedostatecznych umiejętnościach np. w orientacji, marketingu itp. Mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych sfer działania, ale nie są obce nawet najlepiej zarządzanym firmom.

Słabymi stronami firmy mogą być np. zły stan techniczny, nieatrakcyjna oferta, niska jakość, brak skutecznego marketingu, skłócone kierownictwo, przerosty zatrudnienia.

—

[1] Romanowska M., Analiza szans i zagrożeń, ”Businessman Magazine” 1994r. nr 7 s. 58.

[2] Kotler P., Marketing. Punkt…, op. cit., s. 73.

Szkolenie i doskonalenie – podobieństwa i różnice

5/5 - (2 votes)

Tabela 1 Szkolenie i doskonalenie – podobieństwa i różnice

Szkolenie Doskonalenie
Uczestnicy wszyscy pracownicy wszyscy pracownicy
Cel nowa wiedza, umiejętności, ugruntowanie wiedzy,
postawy umiejętności i postaw
Orientacja raczej na teraźniejszość raczej na przyszłość
Forma organizacyjna najczęściej zorganizowane najczęściej samodzielne, wspomagane przez organizację
Czas i miejsce określone dowolne
Warunek skuteczności uczenie się uczenie się

Źródło: opracowanie własne

Nietrudno zauważyć, że zarówno szkolenie, jak i doskonalenie są oparte na uczeniu się wszystkich pracowników. W tym sensie szkolenie może być określane jako pomoc dla pracowników w procesie uczenia się. Należy, zatem je traktować jako[1]:

  • planowe działanie organizacji, które ma ułatwić pracownikom naby­wanie wiedzy i umiejętności związanych z ich obecną i przyszłą pracą zawodową oraz kształtować ich postawy,
  • wspieranie procesu uczenia się, służącego rozwojowi pracowników i zwiększaniu ich osobistej efektywności,
  • systematyczne działanie dostosowane do bieżących i przyszłych po­trzeb organizacji i pracowników.

Sposób zdefiniowania szkolenia pracowników będzie rzutował na role i funkcje szkoleń we współczesnych organizacjach. Funkcje te są następu­jące[2]:

  • funkcja adaptacyjna, polegająca na dostosowaniu wiedzy i umiejętno­ści pracownika do wymagań stanowiska pracy. Szkolenia pełniące tę funkcję są przeznaczone dla wszystkich nowo zatrudnionych oraz tych, którzy muszą dostosować się do zmian treści pracy zachodzących pod wpływem postępu techniczno-organizacyjnego;
  • funkcja modernizacyjna, związana z potrzebą odnawiania kwalifika­cji, które z biegiem czasu stają się przestarzałe na skutek postępu w nauce i technice lub wymagają przypomnienia na skutek rutyny. Szkolenie pełniące tę funkcję poprawia samopoczucie pracownika, pozwala mu czuć się kompetentnym na zajmowanym stanowisku, ale nie zapewnia mu dalszego awansu;
  • funkcja innowacyjna, polegająca na stwarzaniu warunków kreowania postępu, sprzyjających wprowadzaniu nowych rozwiązań. W szkole­niu pełniącym tę funkcję uczestniczą pracownicy, którzy mogą wpły­nąć na sposób funkcjonowania organizacji; podejmują decyzje lub będą w przyszłości awansować;
  • funkcja społeczna, polegająca na zacieśnianiu więzi między ludźmi, uczeniu się współpracy. Dotyczy to zwłaszcza rozwijania umiejętno­ści interpersonalnych, które będą wykorzystywane do usprawniania kontaktów wewnętrznych i z klientami. Szkolenia mają także integro­wać pracowników wokół wspólnych celów.

—

[1] Z. Wiśniewski, op. cit., s. 176

[2] J.w., s. 180

Strategia działania firmy

5/5 - (2 votes)

Strategię rynkową firmy MMC Poland trzeba podzielić na dwa rodzaje – planowaną i stosowaną. Strategie te są zgoła odmienne.

Strategia planowana miała być strategią ekspansji na rynek samochodów D, VAN (MPV), Terenowe. Produkty oferowane w różnych odmianach miały podbić rynek i stać się z roku na rok przebojami rynkowymi rozszerzając tym samym pole działania dla firmy, wypierając częściowo jednocześnie innych producentów z tych klas. Niemniej firma nie zrobiła wiele by sprostać odpowiedniemu dopasowaniu oferty do zakładanej strategii. Zaprezentowała modele dość nowoczesne 4 lata temu, nie wprowadzając przez 4 lata żadnych nowych modeli, a jednocześnie ograniczony do minimum facelifting oferowanych modeli. Sytuacji takiej upatrujemy w kłopotach finansowych Koncernu – Matki Mitsubishi Japan [ w roku 98 przyniosła ona straty, a w 99 bardzo niewielki zysk. Ponadto Koncern – Matka nie ma żadnego partnera strategicznego, który wsparłby ją finansowo ].

Strategia stosowana – Jest strategią polegającą przetrwaniu. Sprzedaż łączna jest bardzo niewielka. Wzrost sprzedaży w postaci 60 % z rokiem ubiegłym opisanym w gazetach oznacza tak naprawdę wzrost sprzedaży o ok. 600 szt., gdy np.; wzrost sprzedaży u Fiata o 15 %, oznacza sprzedaż większą o kilkanaście tysięcy sztuk.

Można powiedzieć, że firma MMC Poland podległa Firmie – Matce zastosowała strategię stosowaną w krajach zachodnich, w których sprzedaż aut dużych jest znacząca, gdy w Polsce jest zupełnie odwrotnie.

Zakres oferty producentów w klasie A, B, C, D, VAN, Terenowe a udział w rynku. Firmy: Fiat, Daewoo, Opel, Toyota, Nissan, Mitsubishi.

Tabela 2.

a) Fiat – udział w rynku 28,0 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

4

1

1

1

Brak
Ilość silników

8

3

3

2

Ilość nadwozi

2

2

2

1

Poziom cen

Niski od 22000

Średni od 40000

Średni 47000

Średni 58000

Poziom wyposażenia

Niski

Średni

Dobry

Słaby

b) Daewoo – udział w rynku 27,7 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

1

1

1

–

Brak
Ilość silników

1

3

2

–

3
Ilość nadwozi

1

3

2

–

2
Poziom cen

Niski od 24000

Niski od 30000

Niski od 43000

–

Niski-średni 82000
Poziom wyposażenia

Niski –średni

Niski  -średni

Średni –dobry

–

Średni

c)   Opel – udział w rynku 9,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

1

2

1

1

1
Ilość silników

3

6

5

2

3
Ilość nadwozi

2

3

3

1

2
Poziom cen

Średni od 31000

Średni od 35000

Średnio – wysoki od 58000

Wysoki 64000

Średni od 100000
Poziom wyposażenia

Niski

Średnio – niski

Dobry

Dobry

Dobry

d) Toyota – udział w rynku 2,1 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

1

1

1

–

2
Ilość silników

1

2

2

–

3
Ilość nadwozi

2

3

2

–

3
Poziom cen

Wysoki od 39000

Wysoki od 46000

Wysoki od 65000

–

Średni od 110000
Poziom wyposażenia

Słaby

Słaby

Średnio – dobry

–

Dobry

e) Nissan – udział w rynku 1,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

1

1

1

–

2
Ilość silników

2

2

3

–

3
Ilość nadwozi

2

3

3

–

3
Poziom cen

Wysoki od 35000

Średni od 40000

Wysoki od 64000

–

Średni od 110000
Poziom wyposażenia

Słaby

Średni

Bardzo dobry

–

Bardzo dobry

f) Mitsubishi – udział w rynku 0,3 %

A – B

C

D

VAN

Terenowe
Ilość modeli w klasie

–

1

1

2

1
Ilość silników

–

1

2

3

2
Ilość nadwozi

–

1

2

1

1
Poziom cen

–

Bardzo wysoki 51000

Średnio wysoki od 58000

Średni od 56000

Wysoki od 150000
Poziom wyposażenia

–

Bardzo słaby

Średnio – dobry

Słaby

Dobry

Źródło: Auto Świat i Auto Motor i Sport.