Ostatnio przyjęło się używać pojęć optymalizacji i efektywności, jako eleganckich zamienników dla redukcji, cięć finansowych, zwiększenia zysków przy ponoszeniu minimalnych kosztów. Tak rozumiana optymalizacja powoduje koncentrację organizacji oraz kierujących nią osób jedynie na wyniku finansowym. Ma to swoje uzasadnienie jedynie wtedy, gdy zakładamy, że dane stanowisko czy zadanie będzie istniało tylko w przewidywanym czasie. Nie musimy wówczas brać pod uwagę takich czynników jak zmienność otoczenia, rozwój firmy itp.
Uwzględniając dłuższą perspektywę czasową, bierzemy pod uwagę inne czynniki, a tym samym zmieniamy znaczenie optymalizacji jako sposobu poszukiwania równowagi pomiędzy szeroko rozumianymi kosztami a potencjalnymi zyskami i prawdopodobieństwem ich wystąpienia (czyli określeniem stopnia ryzyka przedsięwzięcia). Powstają tym samym pytania: Jakie zmienne brać pod uwagę oszacowując koszta i zyski? Jaką nadać im rangę przy obliczaniu stopnia ryzyka? Jak sprawdzić, czy i w jakim stopniu przyjęte przez nas założenia przyniosą wymierne wyniki? Czyli – jaka jest efektywność? Przyjrzyjmy się tym zagadnieniom na przykładzie procesu zatrudnienia przedstawicieli handlowych.
1. Określenie celu zatrudnienia
Cel ogólny: Sprzedaż produktów, usług. Już na tym etapie analizy odbywa się wstępna weryfikacja potencjalnie interesującej nas grupy osób. Po pierwsze zawężamy penetrację rynku pracy do grupy osób, które chcą pracować w zawodzie przedstawiciela handlowego w ogóle. Po drugie określamy profil osoby poprzez specyfikę produktu, a więc pośrednio także odbiorcy.
Cele szczegółowe:
- Wymiana pracownika
- Budowa lub rozbudowa sieci odbiorców
- Wprowadzenie nowych produktów w oparciu o dotychczasową sieć sprzedaży
- Zmiana strategii sprzedaży.
2. Operacjonalizacja celów – zadania.
Zadania to przeformułowanie celu na jego realizację. Na poziomie ogólnym powinny one opisywać sposób, w jaki planowane jest osiągnięcie przyjętych wcześniej celów. W odróżnieniu od czynności, które mają charakter bardziej sformalizowany i szczegółowy, zadania eksponują formę realizacji celów. Dlatego też przyjmuje się ograniczenie ich do maksimum 3-4. I tak, na przykład, dla naszych wcześniej ustalonych celów mogą to być:
- Utrzymanie sieci odbiorców
- Eksploracja nowych obszarów
- Promocja, edukacja
- Zarządzanie produktem.
3. Kompetencje, czyli umiejętności niezbędne do realizacji celów:
1. Zawodowe (tzw. „twarde”):
- wiedza specjalistyczna
- edukacja formalna
- znajomość języków
- umiejętność obsługi narzędzi pracy (komputer, prawo jazdy)
- wymagania zdrowotne.
2. Społeczne ( tzw. „miękkie”):
- przekonywanie innych
- umiejętności interpersonalne
- umiejętność podejmowania decyzji
- samoorganizacja
- odporność na niepowodzenia
- motywacja
- zdolności intelektualne: werbalne, liczbowe.
4. Oczekiwania pracownika
Formułując wymagania względem osób starających się o pracę na danym stanowisku powinniśmy się liczyć z tym, że kandydat też będzie miał oczekiwania dotyczące warunków pracy. Zwykle jest to zależność wprost proporcjonalna. To znaczy im wyższym standardom ma sprostać osoba, tym więcej będzie oczekiwała od przyszłego pracodawcy. Nie muszą to być tylko oczekiwania materialne, mogą one dotyczyć możliwości awansu czy rozwijania umiejętności, stabilności zatrudnienia itp. Również dla pracodawcy niezbędne do oszacowania kosztów jest określenie warunków takich jak:
1. System wynagradzania:
- stały vs. Prowizyjny
- naliczany od miesięcznych obrotów vs. liczony od płatności klienta.
- Warunki stanowiska pracy:
- samochód, biuro, komputer, telefon
- dyspozycyjność innych pracowników ( magazyn, przyjmowanie zamówień, dostawa itp.)
2. Możliwość rozwoju:
- szkolenia
- ścieżki kariery.
5.Określenie poziomu wymagań
Posiadając zebrane informacje dotyczące oczekiwań oraz możliwości możemy przystąpić do oszacowania poziomu wymagań, czyli określenia stopnia, w jakim osoba powinna wykazywać się danymi kompetencjami. Mówiąc inaczej, na etapie tym minimalizujemy ryzyko finansowe związane z zatrudnieniem nieodpowiedniego pracownika. Przy czym należy tu pamiętać, iż niedopasowanie może oznaczać zarówno brak kwalifikacji czy umiejętności jak i ich nadmiar.
Obliczając koszty związane z zatrudnieniem nowej osoby bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak:
- ogłoszenia
- koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)
- 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem
- lub koszta zlecenia firmie rekrutacyjnej
- ewentualne koszta adaptacji (szkolenia, coaching).
6. Minimalizacja ryzyka – sposób zbierania informacji
Każdy z powyższych kosztów powinien zwiększać prawdopodobieństwo zwrotu inwestycji, jaką jest zatrudnienie osoby czyli:
- ogłoszenie
Zarówno wybór mediów (gazeta, internet) jak i marka firmy mają wpływ na to, kto odpowie na ogłoszenie. Powszechnym stało się czytanie poniedziałkowych wydań pewnej z gazet, ale także coraz większym powodzeniem, szczególnie wśród ludzi młodych cieszą się internetowe serwisy pracy.
- koszty pracy HR (administracyjno-organizacyjne, metodologiczne)
Na koszty pracy działów personalnych składają się nie tylko wynagrodzenia pracowników, ale i narzędzia, z których oni korzystają. Mogą to być:
- wywiady ustrukturowane
- ćwiczenia i symulacje
- assesment center
- testy kompetencji zawodowych.
Każde z tych narzędzi służy do zebrania takich informacji o kandydacie, na podstawie których można ocenić predyspozycje do pracy na danym stanowisku, a więc i przewidywać efektywność.
- 3-6 krotna pensja PH wraz z przeciętnie wypracowywanym zyskiem
W zależności od stopnia trudności i specjalizacji przyjmuje się za wystarczający 3-6 miesięczny okres adaptacyjny, po którym osoba powinna osiągać wyniki na poziomie minimum średniej grupy pracowników danej organizacji. Czas ten jest zależny od wcześniejszych doświadczeń zawodowych w ogóle (grupy absolwenci vs. osoby już pracujące) oraz od znajomości branży czy zasad pracy.
- koszty zlecenia firmie rekrutacyjnej
- ewentualne koszty adaptacji (szkolenia, coaching).
Punkt ten jest szczególnie istotny dla organizacji dużych, które mają opracowane systemy wdrażania pracownika.