Prace licencjackie

Strategia innowacyjna to jedyny dzisiaj dla przedsiębiorstw sposób na odnowienie podstaw swoich sukcesów. Kreując ją menedżerowie wykorzystać powinni kluczowe czynniki sukcesu wynikające z atrakcyjności branży swego działania i własnego potencjału, a następnie zastosować innowacyjne podejście. Każda branża ma pewne cechy szczególne, jak np. określony rodzaj stosunków między producentem a odbiorcą, typowe metody marketingu, pewne ograniczenia w dziedzinie organizacji. Te cechy charakterystyczne wpływają na czynniki sukcesu w branży. Toteż te czynniki są różnie określane.

Tak na przykład zwycięskie amerykańskie firmy swoje sukcesy zawdzięczają takim czynnikom, jak:[1]

• wizja rynku masowego;
• menedżerska wytrwałość;
• finansowe zaangażowanie;
• nieustająca innowacyjność;
• wspomaganie aktywami, czyli wykorzystanie wcześniej zdobytych atutów do usadowienia się na nowym rynku.

Sporządzając listę rankingową najlepszych firm amerykańskich, pismo „Fortune” zaproponowało następujące czynniki (kryteria) sukcesu:[2]

• innowacyjność;
• jakość zarządzania;
• zyski dla akcjonariuszy w skali długoterminowej;
• społeczna odpowiedzialność tudzież za środowisko naturalne;
• zdolność przyciągania, szkolenia i utrzymywania utalentowanych ludzi;
• jakość wyrobów bądź usług;
• finansowe zdrowie;
• sposób wykorzystania majątku przedsiębiorstwa.

Londyńska firma doradcza PA Consulting Group przeprowadziła ankietę pośród menedżerów najwyższych szczebli ze 100 znanych z sukcesów przedsiębiorstw w piętnastu krajach świata. Przeszło 50 procent menedżerów ankietowanych za najważniejsze czynniki sukcesu uznało:[3]

• kierowanie ludźmi;
• przekształcanie przedsiębiorstwa w uczącą się organizację;
• optymalizowanie wykorzystania technik informatycznych.

Analiza Massachusetts Institute of Technology z 1989 roku, obejmująca odnoszące największe sukcesy przedsiębiorstwa, doprowadziła do wyodrębnienia następujących czynników kluczowych sukcesu: poprawa jakości wyrobów, zagwarantowanie przystępnych cen oraz przyspieszanie wprowadzania nowych wyrobów – wszystko to równocześnie; partnerskie stosunki z klientami i dostawcami; praca zespołowa, systematyczne szkolenia i ciągłe uczenie się całego przedsiębiorstwa; rozszerzanie zakresów odpowiedzialności każdego pracownika i zmniejszanie liczby szczebli hierarchicznych.

Trzy instytuty Politechniki w Zurychu (psychologii, ekonomiki przedsiębiorstwa i automatyki) przeprowadziły badania czteroletnie, by określić jakie czynniki są najważniejsze do osiągania sukcesów przez małe i średnie firmy szwajcarskie. Ankietowane przedsiębiorstwa (1667 przedsiębiorstw) wymieniały najczęściej jako główne czynniki sukcesu: udane wyroby o wysokiej jakości, dobre stosunki z klientami, marketing, umiejętności i zaangażowanie załogi. W sumie 70% przedsiębiorstw uznało te czynniki za decydujące. Tylko 30% menedżerów najwyższego szczebla zaliczyło do najważniejszych czynników sukcesu strategiczne zdolności.[4]

Firma personalnego doradztwa Amrop, przy współpracy specjalistów z Harvard Business School, przeprowadziła ankietę wśród niemal 3000 wyższych menedżerów międzynarodowych koncernów, by zapytać ich o najistotniejsze czynniki sukcesu. Większość odpowiedziała, że sprawą kluczową jest znajdowanie właściwych menedżerów, dbanie o ich motywację i utrzymanie w przedsiębiorstwie dłuższy czas. Dobry szef koncernu powinien mieć więc dobre wyczucie spraw pracowniczych, uwzględniać zwyczaje lokalne, znać języki i specyfikę lokalną oraz nadawać firmom lokalny charakter. Ankieta wykazała, że przy ekspansji międzynarodowej liczne przedsiębiorstwa przeceniały aspekty techniczne. Ich niepowodzenia wynikały przeważnie z niedostatecznego przygotowania menedżerów do kontaktów z ludźmi na obcym terytorium. W centrum strategii koncernów wielonarodowych powinien się więc znajdować kapitał ludzki, czyli nakłady na zdolność wytwórczą tkwiącą w pracownikach.[5]

Z badań tych wynika, że funkcjonują czynniki sukcesu, które niezależne są od branży oraz specyficznej sytuacji przedsiębiorstwa. Jednym z takich generalnych czynników sukcesu jest bez wątpienia nieustająca innowacyjność w całym łańcuchu tworzenia wartości. Innowacyjność oznacza kreowanie warunków sprzyjających systematycznym poszukiwaniom innowacji. Ażeby w przedsiębiorstwie takie warunki powstały, kierownictwo stosować musi innowacyjne podejście, zatem kierować się przeświadczeniem, iż najważniejszym zadaniem jest zagwarantowanie warunków do ciągłej odnowy oraz zmian, nawet jeśli warunki takie rodzą niepokój oraz zamieszanie, a nawet prowadzą niekiedy do pomyłek strategicznych i przejściowo pogarszają wyniki finansowe. Ważne jest tworzenie firmy, która z entuzjazmem przystępuje do zmian i nie boi się niejasności i niepewności. Podejście to charakteryzują trzy typowe działania:[6]

• eksponowanie kontaktów personalnych – wewnątrz i na zewnątrz firmy – jako głównego sposobu komunikowania się i wymiany informacji;
• premiowanie pasji, energii i pomysłów pracowników, wynagradzanie nie za usprawnianie wyrobów, lecz za wyroby o znaczeniu przełomowym;
• upowszechnienie procedur uzyskiwania konsensusu jako ważnego elementu zmian; zmiany nie mogą bardzo niepokoić personelu, dlatego konieczne jest pozyskanie ogółu menedżerów firmy dla nowego pomysłu.

Innowacyjne podejście najczęściej stosują nowe firmy, oferujące specyficzne wyroby bazujące na swoich umiejętnościach kluczowych. Firmy takie „nie muszą się zastanawiać, czy warto zachowywać dawne metody działania, nie mają utrwalonych konwencji i mają zdolność do zapoczątkowania nowych trendów. Ich zdolność uczenia się jest szczególnie duża właśnie dlatego, że nie muszą niczego się oduczać. Umieją pobudzać nowe potrzeby i szybko dostosowywać się do oczekiwań klientów. Następuje to przez wyroby o nowych właściwo­ściach, przystępniejsze cechy, innowacje w logistyce, nowe kanały dystrybucji lub lepszą obsługę”.

Natomiast starsze firmy stosują częściej dyscyplinujące podejście. Ich kierownictwa sądzą, iż sukces firmy zależy od tego, czy gwarantują klientom usługi na stałym, dobrym poziomie oraz wolne od ryzyka. Uważają, iż mogą najbardziej ulepszyć pracę swej firmy, jeśli stworzą, upowszechnią oraz będą egzekwować określony jasno zestaw przepisów od finansowych po dotyczące zachowania, które zapewnią jednolite przewidywane postępowanie personelu, a w rezultacie zadowolenie klienta („stałość rodzi zaufanie”). Takie firmy są innowacyjnie ociężałe. Co gorsze, dawne sukcesy przyczyniają się do wiary, że można działać po staremu. To oczywiście nie sprzyja nastawieniu na tworzenie innowacji i wprowadzanie zmian.

Każda organizacja bez względu na obraną orientację ma zawsze większe bądź mniejsze szanse eskalacji swej innowacyjności. Badania przeprowadzone w 14 przedsiębiorstwach USA, Niemiec oraz Japonii pozwalają na uformowanie pewnych zaleceń w sprawie poszukiwania tudzież wykorzystania innowacji. Sformułować można je następująco:[7]

1. Przez właściwe organizacyjne warunki przedsiębiorstwo może podnieść swą zdolność innowacyjną.
2. Nie wystarcza jednak skupianie uwagi na konkretnych dźwigniach. Zamiast tego śledzić trzeba wpływ wszystkich zarówno twardych jak i miękkich czynników. Czynniki twarde to strategia innowacji, struktura organizacyjna i procesy organizacyjne. Kształtują one ramy, w których rozwijać mogą się czynniki miękkie, tj. kultura przedsiębiorstwa, styl zarządzania, kierowanie ludźmi, system komunikowania się w organizacji.
3. Warto brać pod uwagę, iż bez względu na odmienności mentalności innowacyjne przedsiębiorstwa w Stanach Zjednoczonych, Niemczech i Japonii przypisują większą rolę czynnikom miękkim aniżeli twardym.
4. Wykorzystanie informacji jak również wiedzy powinno zostać zinstytucjonalizowane w taki sposób, by możliwy był udział licznych pracowników a stosowana komunikacja przepajać personel duchem zmiany.
5. W całym przedsiębiorstwie należy pobudzać kontakty nieformalne np. poprzez rotację na stanowiskach pracy lub dyskusje z udziałem przedstawicieli różnych działów i specjalności.
6. Innowacje zależą od innowacyjnych pracowników, których kwalifikacje powinny być podnoszone przez działania zharmonizowane ze strategią innowacyjną. Oznacza to gotowość przedsiębiorstwa do inwestowania w potencjał ludzki.
7. Efektywność poszukiwania innowacji wymaga takiego stylu zarządzania, który optymalizuje odpowiednią aktywność i dba o ukierunkowanie jej na właściwe cele, ale równocześnie przekazuje odpowiedzialność za konkretne efekty osobom bezpośrednio uczestniczącym w odpowiednich pracach.
8. Innowacje kwitną tylko w przedsiębiorstwach o pewnej kulturze, która odznacza się tolerowaniem błędów, swobodą myślenia, przywiązywaniem dużej wagi do nowości (nowe wyroby, nowe procesy, nowe pomysły). Wszystkie te czynniki powinny być widoczne nie tylko w retoryce kierownictwa.

Strategia innowacyjna kreuje długofalowe ramy dla różnych działań stymulujących wdrażanie zmian, które kształtują przyszłe sukcesy przedsiębiorstwa. Dobrze służy ona reputacji przedsiębiorstwa, która materializuje się w postaci dodatkowej wartości, jaką inwestorzy są skłonni zapłacić za akcje firmy (wywiera pozytywny wpływ na kurs akcji). Badania wykazują ważną zależność pomiędzy wartością bieżącą firmy a zapowiedziami przyszłych (jeszcze nie osiąganych) zysków dzięki innowacjom. „Można to uznać za tym bardziej zrozumiałe, że w ostatnich latach na znaczeniu zyskują takie koncepcje oceny wartości przedsiębiorstwa, w których ważne miejsce przypada wizerunkowi, podstawowym grupom klientów, zgromadzonej wiedzy i umiejętności jej wykorzystania”.[8]

Powiedzieć na zakończenie warto o ostatnimi czasy niezwykle istotnym aspekcie zarządzania. Większość organizacji stoi przed wielkim wyzwaniem – wprowadzeniem skutecznego mechanizmu zarządzania wiedzą, który umożliwi im przetrwanie oraz rozwój w warunkach zwiększonej konkurencji. Dotyczy to również polskich firm, działających od 1 maja 2004 roku na wspólnym rynku Unii Europejskiej, która rozpoczęła już proces budowania gospodarki opartej na wiedzy.[9]

Wartość intelektualnego kapitału jest odzwierciedleniem w dużym stopniu efektywności procesu zarządzania wiedzą, wiedza zaś jest nierozerwalnie związana z ludźmi, którzy są w przedsiębiorstwie twórcami koncepcji organizacyjnej, informacyjnych systemów, innowacji czy reputacji przedsiębiorstwa.[10]

[1] G.J. Tellis, P.n. Golder, Pierwszy na rynku, pierwszy z rynku, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 7, s. 20

[2] Najbardziej podziwiane firmy USA, „Zarządzanie na Świecie” 1997, nr 3, s. 45

[3] Ibidem, s. 47

[4] Ibidem, s. 47

[5] Menedżerowie koncernów międzynarodowych o czynnikach sukcesu, „Zarządzanie na Świecie” 2000, nr 3, s. 46

[6] Ch. Farkas, S. Wetlaufer, Prezesi: pięć strategii sukcesu, „Zarządzanie na Świecie” 1996, nr 9,
s. 18-20

[7] A. Reuter, M. Wagner, Czynniki sprzyjające innowacyjności, „Zarządzanie na Świecie” 1998, nr 12, s. 24-28

[8] Ibidem, s. 26

[9] A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 392

[10] Ibidem, s. 393