{"id":220,"date":"2021-04-19T16:52:59","date_gmt":"2021-04-19T14:52:59","guid":{"rendered":"http:\/\/zzl.pracemgr.com.pl\/?p=220"},"modified":"2021-04-19T16:52:59","modified_gmt":"2021-04-19T14:52:59","slug":"jak-stworzyc-efektywny-zespol-handlowcow-w-zaleznosci-od-specyfiki-systemow-dystrybucyjnych-i-dynamiki-rynku","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/jak-stworzyc-efektywny-zespol-handlowcow-w-zaleznosci-od-specyfiki-systemow-dystrybucyjnych-i-dynamiki-rynku\/","title":{"rendered":"Jak stworzy\u0107 efektywny zesp\u00f3\u0142 handlowc\u00f3w w zale\u017cno\u015bci od specyfiki system\u00f3w dystrybucyjnych i dynamiki rynku?"},"content":{"rendered":"\n\n
\n \n
\n \n
\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n
\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n<\/div>\n \n\n
\n 5\/5 - (6 votes) <\/div>\n <\/div>\n

Coraz wi\u0119cej dzia\u0142aj\u0105cych w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych ju\u017c rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udzia\u0142u w rynku, gdzie ka\u017cda z\u0142ot\u00f3wka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego te\u017c coraz wa\u017cniejsza sta\u0142a si\u0119 wydajno\u015b\u0107 handlowca.<\/b><\/p>\n

Zmotywowany, stabilny zesp\u00f3\u0142 handlowc\u00f3w to coraz cz\u0119\u015bciej ten elementy , kt\u00f3ry decyduje o osi\u0105ganych zyskach.<\/p>\n

Z drugiej strony ostatnie 2-3 lata przynios\u0142y nasilenie zjawisk bardzo negatywnie dzia\u0142aj\u0105cych na motywacj\u0119 handlowc\u00f3w. Oto one:<\/p>\n

1. Bardzo wyd\u0142u\u017cy\u0142 si\u0119 czas oczekiwania na awans. Du\u017co rzadziej powstaj\u0105 nowe stanowiska kierownicze.<\/p>\n

2. Coraz rzadziej praca handlowca to zdobywanie nowego rynku, coraz cz\u0119\u015bciej (zw\u0142aszcza w sektorze FMCG) s\u0105 to systematyczne, zorganizowane czynno\u015bci zostawiaj\u0105ce du\u017co mniejszy margines na w\u0142asna inicjatyw\u0119 i przebojowo\u015b\u0107.<\/p>\n

3. Nowoczesne systemy raportowania, du\u017co bardziej rozbudowane w por\u00f3wnaniu z tymi stosowanymi 5 – 7 lat temu pozwalaj\u0105 \u015bci\u015blej kontrolowa\u0107 i analizowa\u0107 prac\u0119 handlowca, ale cz\u0119sto te\u017c powoduj\u0105 w nich poczucie ograniczenia swobody.<\/p>\n

4. Systemy rekrutacji handlowc\u00f3w nadal preferuj\u0105 samodzielnych, ambitnych, a tacy w\u0142a\u015bnie wypalaj\u0105 si\u0119 najszybciej.<\/p>\n

5. Poniewa\u017c pieni\u0105dze wszyscy liczymy coraz skrupulatniej, cz\u0119sto pojawia si\u0119 obcinanie dodatkowych profit\u00f3w lub wyposa\u017cenia – obostrzenia w rozliczeniu paliwa, nocleg\u00f3w, korzystania ze s\u0142u\u017cbowych samochod\u00f3w etc. Wielu przedstawicieli z d\u0142u\u017cszym sta\u017cem odbiera to jako degradacj\u0119.<\/p>\n

6. Praca sama w sobie jest trudniejsza ni\u017c w czasach tworzenia si\u0119 rynku. Klienci nie witaj\u0105 przedstawiciela z otwartymi r\u0119kami – raczej zirytowani op\u0119dzaj\u0105 si\u0119 mniej lub bardziej uprzejmie. Dobrym i ostrym przyk\u0142adem jest tu rynek lek\u00f3w i zmiana w postawach lekarzy. Podobnie jest z architektami.<\/p>\n

7. Liczba szef\u00f3w handlowych z prawdziwego zdarzenia – nie
\ntylko administrator\u00f3w, ale te\u017c lider\u00f3w, potrafi\u0105cych poci\u0105gn\u0105\u0107 ludzi za sob\u0105 wprawdzie ro\u015bnie, ale nadal jest ich o wiele za ma\u0142o. Przyczyna jest prosta – dobry dyrektor handlowy to dzi\u015b funkcja wymagaj\u0105ca zar\u00f3wno wysokich umiej\u0119tno\u015bci przyw\u00f3dczych ale te\u017c bycia strategiem, finansist\u0105, menad\u017cerem. Historia wolnego rynku w Polsce jest zbyt kr\u00f3tka, aby organizacje handlowe dorobi\u0142y si\u0119 system\u00f3w sta\u0142ego rozwijania i przygotowywania kadry kierowniczej (leadership developement). Zapotrzebowanie na dyrektor\u00f3w handlowych nadal przewy\u017csza poda\u017c, co niestety cz\u0119sto oznacza brak mechanizm\u00f3w motywuj\u0105cych zesp\u00f3\u0142 handlowy.<\/p>\n

Jak organizacje handlowe pr\u00f3buj\u0105 w tej sytuacji zmniejszy\u0107 rotacj\u0119 handlowc\u00f3w i utrzyma\u0107 ich motywacj\u0119? Najcz\u0119stsze sposoby to:<\/p>\n

1. Kuszenie dodatkowymi profitami – lepsze auto , kom\u00f3rka, pieni\u0105dze
\n(w miar\u0119 mo\u017cliwo\u015bci).<\/p>\n

2. Szkolenia w zamian za podpisanie umowy o ,,odpracowanie szkolenia”.<\/p>\n

3. Tworzenie hierarchii przedstawicieli bez wzajemnej podleg\u0142o\u015bci – przedstawiciel handlowy, starszy przedstawiciel handlowy, key account, ect.<\/p>\n

4. Opieka nad wa\u017cniejszymi ni\u017c dotychczasowi klientami.<\/p>\n

5. Zmiana region\u00f3w za kt\u00f3re odpowiadaj\u0105 handlowcy.<\/p>\n

6. Przydzielanie handlowcom z du\u017cym sta\u017cem nowych pod opiek\u0119, bez podleg\u0142o\u015bci s\u0142u\u017cbowej.<\/p>\n

Pierwsze trzy sposoby rzadko zatrzymuj\u0105 ludzi na d\u0142u\u017csz\u0105 met\u0119. Ostatnie trzy cz\u0119\u015bciej przynosz\u0105 rezultat.<\/p>\n

Jak ta sytuacja b\u0119dzie si\u0119 zmienia\u0107 w przysz\u0142o\u015bci? Jak to jest w innych krajach?<\/h3>\n

Co to oznacza dla obecnych dyrektor\u00f3w handlowych?<\/h3>\n

Po pierwsze czas oczekiwania na awans b\u0119dzie wyd\u0142u\u017ca\u0142 si\u0119 jeszcze bardziej. Obecnie na jednego szefa przypada u nas oko\u0142o 6- 7 handlowc\u00f3w. Na rynku ameryka\u0144skim standardem jest liczba 15 – 20 ( w bran\u017cy FMCG dochodzi ona nawet do 30 ). Powodem jest proces sp\u0142aszczania struktur i obni\u017canie koszt\u00f3w utrzymania organizacji.<\/p>\n

Po drugie konkurencyjno\u015b\u0107 rynku i walka o odbiorc\u0119 b\u0119dzie si\u0119 zaostrza\u0107. Je\u017celi dodamy do tego spadek przyrostu naturalnego a w konsekwencji mniejsz\u0105 liczb\u0119 konsument\u00f3w to jasne jest , \u017ce wymagania stoj\u0105ce przed handlowcami wzrosn\u0105.<\/p>\n

Konkluzja:<\/h3>\n

Niezb\u0119dne stanie si\u0119 traktowanie motywacji handlowc\u00f3w jako systematycznie zarz\u0105dzanego, bardzo cennego kapita\u0142u firmy.<\/p>\n

Jak wygl\u0105daj\u0105 takie systemy zarz\u0105dzania motywacj\u0105 w dojrza\u0142ych dzia\u0142ach handlowych? Obejmuj\u0105 nast\u0119puj\u0105ce obszary:<\/p>\n

Rekrutacja:<\/h3>\n

System rekrutacyjny, a zw\u0142aszcza profil poszukiwanych kandydat\u00f3w od samego pocz\u0105tku nastawiony jest na wieloletnie utrzymywanie motywacji u przysz\u0142ego pracownika. Przede wszystkim nie szuka si\u0119 wy\u0142\u0105cznie przebojowych i ambitnych. Profile kandydat\u00f3w uzale\u017cnione s\u0105 od trzech czynnik\u00f3w: specyfiki systemu, sprzeda\u017cy, dojrza\u0142o\u015bci rynku, potencjalnej mo\u017cliwo\u015bci awansu.<\/p>\n

– Specyfika systemu sprzeda\u017cy.<\/h3>\n

Je\u017celi jest to sprzeda\u017c d\u00f3br inwestycyjnych ( business to business) od wszystkich wymaga si\u0119 du\u017cej samodzielno\u015bci, orientacji na cele, ch\u0119ci sukcesu, strategicznego my\u015blenia. Inni nie poradz\u0105 sobie przy z\u0142o\u017conej sprzeda\u017cy. Wprawdzie s\u0105 to handlowcy, kt\u00f3rzy potrzebuj\u0105 wyzwa\u0144, ale tu obawa o wypalenie jest mniejsza, gdy\u017c sam proces sprzeda\u017cy kontraktu jest wyzwaniem.
\nNa drugim biegunie jest bran\u017ca FMCG. Tutaj handlowcy odwiedzaj\u0105 sklepy detaliczne wg z g\u00f3ry ustawionych tras, dbaj\u0105 o utrzymanie ustalonych standard\u00f3w merchandisingowych, raportuj\u0105 na podstawie precyzyjnych dokument\u00f3w. Maja zatem bardzo ma\u0142o miejsca na indywidualizm. Dlatego te\u017c w tym przypadku potrzeba raczej rzetelnych, systematycznych. Ci ambitni, nastawieni na rozw\u00f3j szybko zacz\u0119liby si\u0119 dusi\u0107 w takich warunkach.<\/p>\n

– Dojrza\u0142o\u015b\u0107 rynku.<\/h3>\n

Je\u017celi jest to rynek rosn\u0105cy, dynamiczny to takich w\u0142a\u015bnie potrzebuje handlowc\u00f3w. Odwa\u017cnych, samodzielnych, ambitnych, przebojowych. Rynek dojrza\u0142y wymaga bardziej os\u00f3b systematycznych, konsekwentnych, odpornych na pora\u017cki.<\/p>\n

– Mo\u017cliwo\u015bci awansu.<\/h3>\n

Je\u017celi specyfika rynku i system sprzeda\u017cy wymaga g\u0142\u00f3wnie rzetelnych, systematycznych niezbyt przebojowych to pojawia si\u0119 problem – a kto zajmie si\u0119 kluczowymi klientami, u kt\u00f3rych przebojowo\u015b\u0107 jest potrzebna?. Sk\u0105d we\u017amiemy kandydat\u00f3w na przysz\u0142ych szef\u00f3w? W tej sytuacji warto poszukiwa\u0107 (w odpowiedniej proporcji) dw\u00f3ch typ\u00f3w kandydat\u00f3w.<\/p>\n

Jeden to:<\/p>\n

stabilny – ten, kt\u00f3ry ma dba\u0107 o swoje terytorium przez kilkana\u015bcie lat, kt\u00f3ry nie b\u0119dzie agresywnie szuka\u0142 awansu.<\/p>\n

Drugi to:<\/p>\n

rozwojowy – ambitny, samodzielny, przygotowany do roli szefa czy key account.<\/p>\n

Kolejny obszar systemu zarz\u0105dzania motywacj\u0105, to jasno okre\u015blony
\nSystem awans\u00f3w poziomych:<\/h3>\n

Mamy tu na my\u015bli przechodzenie z merchandisera na przedstawiciela handlowego czy starszego przedstawiciela, obj\u0119cie funkcji osoby odpowiedzialnej za szkolenia nowych pracownik\u00f3w, czy stanowiska odpowiadaj\u0105cego za promocje. Elementem awansu poziomego, rzadko wykorzystywanym \u015bwiadomie, jest stopniowanie ilo\u015bci kontroli nad prac\u0105 danego przedstawiciela. W praktyce oznacza to np. przyznanie prawa do rzadszego raportowania przedstawicielom o wy\u017cszych osi\u0105gni\u0119ciach lub rzadszy nadz\u00f3r bezpo\u015bredni szef\u00f3w. Wa\u017cne, aby by\u0142o to wyra\u017anie zakomunikowane, bo sam fakt, \u017ce szef do mnie rzadziej przyje\u017cd\u017ca niekoniecznie b\u0119dzie odebrany jako awans.<\/p>\n

Trzeci element zarz\u0105dzania motywacj\u0105 to
\n\u015awiadome stopniowanie wszelkich przywilej\u00f3w:<\/h3>\n

Je\u017celi nowy handlowiec dostaje „z klucza” wizyt\u00f3wki, kom\u00f3rk\u0119, samoch\u00f3d z okre\u015blonym wyposa\u017ceniem, zasady u\u017cywania samochodu do cel\u00f3w prywatnych, limit za benzyn\u0119 i rozmowy telefoniczne, to co jeszcze mo\u017ce dosta\u0107 po 2 latach pracy?<\/p>\n

A ka\u017cdy z tych element\u00f3w osobno mo\u017ce by\u0107 zapracowan\u0105 nagrod\u0105 otrzymywan\u0105 w miar\u0119 wzrostu umiej\u0119tno\u015bci i wynik\u00f3w, za co\u015b konkretnego, a nie z „klucza”.<\/p>\n

Nast\u0119pny element to:
\nSystem ocen okresowych:<\/h3>\n

Warto, aby odbywa\u0142y si\u0119 one cz\u0119\u015bciej ni\u017c w innych dzia\u0142ach np. co p\u00f3\u0142 roku czy co kwarta\u0142. Dobrze sprawdza si\u0119 system oparty na kompetencjach. Przy trafnym opisie kompetencji zawsze s\u0105 obszary do rozwoju – nawet dla najlepszych. W tym przypadku bardzo istotne jest, aby szef zna\u0142 prac\u0119 swoich podw\u0142adnych. Ocena okresowa prowadzona przez szefa rzadko lub wcale nie bywaj\u0105cego z handlowcem w terenie mija si\u0119 z celem.<\/p>\n

Ostatni element, w zasadzie niewykorzystany u nas, to:
\nSystem rozwoju przysz\u0142ych szef\u00f3w:<\/h3>\n

Aby mie\u0107 perspektyw\u0119 awansu (uwaga! perspektyw\u0119, a nie gwarancj\u0119!) handlowiec musi wykaza\u0107, \u017ce potrafi my\u015ble\u0107 jak szef i strateg. W praktyce oznacza to przydzielanie przez szefa niestandardowych zada\u0144. Mog\u0105 one dotyczy\u0107 zbierania informacji o klientach, analizy dzia\u0142a\u0144 konkurencji, szukania nowych rozwi\u0105za\u0144, nowych promocji. Powinny to by\u0107 zadania, kt\u00f3rych wykonanie b\u0119dzie wymaga\u0142o dzia\u0142ania w niepewnej sytuacji, samodzielnego podejmowania decyzji, wsp\u00f3\u0142pracy z innymi, dzia\u0142ania w zmiennych warunkach, my\u015blenia strategicznego.
\nNa og\u00f3\u0142 s\u0105 one przydzielane handlowcom rozwojowym, potencjalnym szefom. Je\u017celi handlowcy wiedz\u0105, \u017ce takie zadania s\u0105 przygotowaniem do roli szefa, to po pierwsze b\u0119d\u0105 si\u0119 ich podejmowali Ci, dla kt\u00f3rych awans jest istotn\u0105 warto\u015bci\u0105. Ci, kt\u00f3rzy \u017ale czuliby si\u0119 w roli szefa nie podejm\u0105 si\u0119 tego. Po drugie taki system motywuje do zabiegania o nietypowe nietypowych zadania. Po trzecie kilka lat dzia\u0142ania takiego systemu sprawia, \u017ce na stanowiskach szef\u00f3w pojawiaj\u0105 si\u0119 osoby dobrze przygotowane do tej trudnej i ciekawej roli.<\/p>\n

Kr\u00f3tki opis panelu<\/h3>\n

Wzrost konkurencyjno\u015bci, stabilizacja oraz skrupulatne liczenie ka\u017cdej z\u0142ot\u00f3wki, powoduje, \u017ce coraz trudniej jest utrzyma\u0107 wysok\u0105 motywacj\u0119 w\u015br\u00f3d handlowc\u00f3w. Jednocze\u015bnie te same czynniki wymuszaj\u0105 na dyrektorach handlowych osi\u0105ganie bardzo wy\u015brubowanych rezultat\u00f3w, niemo\u017cliwych do uzyskania bez dobrze zmotywowanego zespo\u0142u.<\/p>\n

W czasie panelu podzielimy si\u0119 z Pa\u0144stwem sposobami na tworzenie sp\u00f3jnych system\u00f3w utrzymywania wysokiej motywacji. Istotna rol\u0119 odgrywa tu \u015bwiadome dostosowanie takiego systemu do specyfiki rynku, charakterystyki procesu sprzeda\u017cy, dynamiki danego rynku. Przedstawimy r\u00f3\u017cnice w motywowani, jakie wyst\u0119puj\u0105 pomi\u0119dzy bran\u017cami inwestycyjn\u0105 a FMCG, pomi\u0119dzy dojrza\u0142ymi a ekspansywnymi rynkami. Omawiane sposoby obejmuj\u0105 takie obszary jak: rekrutacja, system awans\u00f3w poziomych, przydzielanie \u015brodk\u00f3w pracy, i przywilej\u00f3w, system ocen okresowych oraz najrzadziej w Polsce stosowany system rozwoju przysz\u0142ej kadry kierowniczej.<\/p>\n

Miros\u0142awa Kucharska, Ryszard Lichuta<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Coraz wi\u0119cej dzia\u0142aj\u0105cych w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych ju\u017c rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udzia\u0142u w rynku, gdzie ka\u017cda z\u0142ot\u00f3wka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego te\u017c coraz wa\u017cniejsza sta\u0142a si\u0119 wydajno\u015b\u0107 handlowca. Zmotywowany, stabilny zesp\u00f3\u0142 handlowc\u00f3w to coraz cz\u0119\u015bciej ten elementy , kt\u00f3ry decyduje o osi\u0105ganych zyskach. Z drugiej strony ostatnie … Czytaj dalej<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[22],"class_list":["post-220","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-artykuly","tag-jak-stworzyc-efektywny-zespol-handlowcow-w-zaleznosci-od-specyfiki-systemow-dystrybucyjnych-i-dynamiki-rynku"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/220","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=220"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/220\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=220"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=220"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=220"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}