{"id":188,"date":"2020-08-01T14:46:08","date_gmt":"2020-08-01T12:46:08","guid":{"rendered":"http:\/\/zzl.pracemgr.com.pl\/?p=188"},"modified":"2026-10-08T15:58:47","modified_gmt":"2026-10-08T13:58:47","slug":"podejmowanie-decyzji-i-funkcje-zarzadzania","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/podejmowanie-decyzji-i-funkcje-zarzadzania\/","title":{"rendered":"Podejmowanie decyzji i funkcje zarz\u0105dzania"},"content":{"rendered":"\n\n
\n \n
\n \n
\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n \n
\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n
\n \n\n
<\/div>\n <\/div>\n <\/div>\n<\/div>\n \n\n
\n 5\/5 - (6 votes) <\/div>\n <\/div>\n

Funkcje zarz\u0105dzania znajduj\u0105 si\u0119 w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsi\u0119biorstwie, jak zakup, produkcja, sprzeda\u017c (funkcje rzeczowe)[1]. Zarz\u0105dzanie mo\u017cna sobie wyobrazi\u0107 jako kompleksow\u0105 dzia\u0142alno\u015b\u0107 zespalaj\u0105c\u0105, kt\u00f3ra ujmuje w sie\u0107 zale\u017cno\u015bci procesy pracy i sprawcze wnika w ca\u0142o\u015b\u0107 funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsi\u0119biorstwo mo\u017ce osi\u0105gn\u0105\u0107 tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarz\u0105dzania \u015bci\u015ble wsp\u00f3\u0142dzia\u0142aj\u0105 i s\u0105 wzajemnie dobrze zharmonizowane.<\/p>\n

Funkcjonalna koncepcja zarz\u0105dzania postrzega wi\u0119c zarz\u0105dzanie jako swego rodzaju funkcj\u0119 sprawcz\u0105, kt\u00f3ra kieruje u\u017cyciem zasob\u00f3w i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarz\u0105dzania spotyka si\u0119 wi\u0119c w ka\u017cdej dzia\u0142alno\u015bci przed\u00adsi\u0119biorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Wyst\u0119puj\u0105 one r\u00f3wnie\u017c na ka\u017cdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres s\u0105 r\u00f3\u017cne.<\/p>\n

W ten spos\u00f3b wyja\u015bnia si\u0119 koncepcj\u0119 funkcjonalnego pojmowania zarz\u0105dzania. Zarz\u0105dzanie to kompleks zada\u0144 kierowniczych, kt\u00f3re musz\u0105 by\u0107 wykonane podczas \u015bwiadcze\u0144 w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlaj\u0105 pewne powtarzalne problemy, kt\u00f3re w zasadzie trzeba roz\u00adwi\u0105zywa\u0107 na ka\u017cdym stanowisku kierowniczym i to niezale\u017cnie od tego, w kt\u00f3rym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, b\u0105d\u017a w kt\u00f3rym przedsi\u0119biorstwie. Chocia\u017c sytuacje s\u0105 odmienne, a problemy i prace do wykonania ca\u0142kowicie innego rodzaju, to jednak istnieje og\u00f3lny katalog zada\u0144 kierowniczych. Spe\u0142niane s\u0105 one z regu\u0142y przez specjalnie do tego powo\u0142ane osoby, kadr\u0119 kierownicz\u0105, a wi\u0119c przez aparat, czyli zarz\u0105dzanie w sensie instytucjonalnym.<\/p>\n

Rozr\u00f3\u017cnienie mi\u0119dzy funkcjami zarz\u0105dzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyja\u015bni\u0107 usytuowanie nauki o zarz\u0105dzaniu w nauce ekonomiki przedsi\u0119biorst\u00adwa. Nauka ekonomiki przedsi\u0119biorstwa sk\u0142ada si\u0119 z r\u00f3\u017cnych dyscyplin dotycz\u0105cych funkcji rzeczowych[2]. Sprzeda\u017cy produkcji oraz badaniom przeciwstawia si\u0119 funkcje zarz\u0105dzania. Nauka o zarz\u0105dzaniu jawi si\u0119 przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsi\u0119biorstwa[3].<\/p>\n

Aby lepiej zrozumie\u0107 tak kompleksow\u0105 dzia\u0142alno\u015b\u0107 jak zarz\u0105dzanie, w przedsi\u0119biorstwie \u201eLegion\u201d roz\u0142o\u017cone jest ono na pewn\u0105 ograniczon\u0105 liczb\u0119 funkcji cz\u0105stkowych. Z mo\u017cliwo\u015bci tej nauka o zarz\u0105dzaniu czyni\u0142a du\u017cy u\u017cytek, a liczb\u0119 prezentowanych dotychczas katalog\u00f3w funkcji zarz\u0105dzania trudno jest ogarn\u0105\u0107. Mimo to, z biegiem czasu wykszta\u0142ci\u0142 si\u0119 akceptowany na og\u00f3\u0142 zbi\u00f3r funkcji stanowi\u0105cych podstaw\u0119.<\/p>\n

W konsekwencji wykszta\u0142ci\u0142 si\u0119 mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarz\u0105dzania, obowi\u0105zuj\u0105cy w tradycyjnej nauce zarz\u0105dzania, kt\u00f3ry znalaz\u0142 zastosowanie w \u201eLegionie\u201d, tj.:<\/p>\n

    \n
  • planowanie (planning),<\/li>\n
  • organizowanie (organizing),<\/li>\n
  • zapewnienie obsady kadrowej (staffing),<\/li>\n
  • obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)<\/li>\n
  • kierowanie w w\u0119\u017cszym znaczeniu (directing),<\/li>\n
  • kontrola (controlling).<\/li>\n<\/ul>\n

    Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcj\u0105 cz\u0105stkow\u0105, lecz jest sprawowane przez mnogo\u015b\u0107 r\u00f3\u017cnych dzia\u0142a\u0144 kierowniczych. To samo dotyczy cz\u0119sto wyodr\u0119bnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to r\u00f3wnie\u017c swego rodzaju metafunkcja, wsp\u00f3lna dla ka\u017cdej funkcji zarz\u0105dzania. Ka\u017cde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma wi\u0119c sensu wyodr\u0119bnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.<\/p>\n

    Funkcje s\u0105 uszeregowane w okre\u015blonej kolejno\u015bci, tak i\u017c powstaje wra\u017cenie procesu. Funkcje zarz\u0105dzania s\u0105 w procesie zarz\u0105dzania traktowane dynamicznie, jako fazy nast\u0119puj\u0105cych po sobie zada\u0144. Klasyczny proces zarz\u0105dzania porz\u0105dkuje te funkcje nast\u0119puj\u0105co: planowanie \u2013 organizowanie \u2013 zabezpieczanie kadr \u2013 dzia\u0142ania marketingowe \u2013 kierowanie w w\u0119\u017cszym znaczeniu \u2013 kontrola.<\/p>\n

    Przedstawiony podzia\u0142 funkcji zarz\u0105dzania pozwala uporz\u0105dkowa\u0107 podstawowe dzia\u0142ania podejmowane przez kadr\u0119 kierownicz\u0105, jednak w praktyce poszczeg\u00f3lne funkcje nie zawsze wyst\u0119puj\u0105 w \u015bci\u015ble okre\u015blonej kolejno\u015bci. Proces zarz\u0105dzania ma charakter ci\u0105g\u0142y, a realizacja jednego zadania mo\u017ce wymaga\u0107 jednoczesnego wykonywania czynno\u015bci zwi\u0105zanych z planowaniem, organizowaniem, kierowaniem i kontrolowaniem. Szczeg\u00f3lne znaczenie ma przy tym zdolno\u015b\u0107 do dostosowywania podejmowanych dzia\u0142a\u0144 do aktualnej sytuacji przedsi\u0119biorstwa. Zmiany zachodz\u0105ce w otoczeniu gospodarczym, pojawiaj\u0105ce si\u0119 problemy organizacyjne oraz konieczno\u015b\u0107 reagowania na potrzeby klient\u00f3w powoduj\u0105, \u017ce wcze\u015bniej przyj\u0119te za\u0142o\u017cenia mog\u0105 wymaga\u0107 modyfikacji. Skuteczne zarz\u0105dzanie nie polega zatem wy\u0142\u0105cznie na przestrzeganiu ustalonego schematu dzia\u0142ania, lecz r\u00f3wnie\u017c na umiej\u0119tno\u015bci w\u0142a\u015bciwego reagowania na zmieniaj\u0105ce si\u0119 warunki.<\/p>\n

    Jednym z najwa\u017cniejszych element\u00f3w procesu zarz\u0105dzania jest podejmowanie decyzji, kt\u00f3re wp\u0142ywaj\u0105 na spos\u00f3b wykorzystania zasob\u00f3w oraz kierunki rozwoju przedsi\u0119biorstwa. Decyzje kierownicze mog\u0105 dotyczy\u0107 zar\u00f3wno bie\u017c\u0105cej dzia\u0142alno\u015bci operacyjnej, jak i przedsi\u0119wzi\u0119\u0107 o charakterze d\u0142ugoterminowym. W pierwszym przypadku odnosz\u0105 si\u0119 najcz\u0119\u015bciej do organizacji codziennej pracy, podzia\u0142u obowi\u0105zk\u00f3w, realizacji zam\u00f3wie\u0144 czy rozwi\u0105zywania pojawiaj\u0105cych si\u0119 problem\u00f3w. Decyzje strategiczne obejmuj\u0105 natomiast zagadnienia zwi\u0105zane z przysz\u0142o\u015bci\u0105 przedsi\u0119biorstwa, jego pozycj\u0105 konkurencyjn\u0105, kierunkami inwestowania oraz rozwojem oferty. Pomi\u0119dzy tymi obszarami wyst\u0119puj\u0105 wzajemne zale\u017cno\u015bci, poniewa\u017c bie\u017c\u0105ce dzia\u0142ania powinny umo\u017cliwia\u0107 realizacj\u0119 wcze\u015bniej przyj\u0119tych cel\u00f3w strategicznych.<\/p>\n

    Prawid\u0142owy proces decyzyjny wymaga przede wszystkim w\u0142a\u015bciwego rozpoznania problemu, kt\u00f3ry powinien zosta\u0107 rozwi\u0105zany. Jest to szczeg\u00f3lnie istotne w sytuacjach, gdy obserwowane trudno\u015bci stanowi\u0105 jedynie nast\u0119pstwo innych, wcze\u015bniej wyst\u0119puj\u0105cych nieprawid\u0142owo\u015bci. Przyk\u0142adowo spadek wielko\u015bci sprzeda\u017cy mo\u017ce wynika\u0107 z niew\u0142a\u015bciwej polityki cenowej, pogorszenia jako\u015bci obs\u0142ugi klient\u00f3w, niedostosowania asortymentu do potrzeb rynku lub zwi\u0119kszenia aktywno\u015bci konkurencji. Podj\u0119cie dzia\u0142a\u0144 bez wcze\u015bniejszego ustalenia rzeczywistych przyczyn problemu mo\u017ce prowadzi\u0107 do nieefektywnego wykorzystania zasob\u00f3w przedsi\u0119biorstwa. Dlatego kadra kierownicza powinna opiera\u0107 swoje decyzje na mo\u017cliwie rzetelnych informacjach, uwzgl\u0119dniaj\u0105cych zar\u00f3wno sytuacj\u0119 wewn\u0119trzn\u0105 organizacji, jak i czynniki wyst\u0119puj\u0105ce w jej otoczeniu.<\/p>\n

    Kolejnym etapem procesu decyzyjnego jest opracowanie mo\u017cliwych wariant\u00f3w post\u0119powania i dokonanie ich oceny. W praktyce zarz\u0105dzania rzadko wyst\u0119puje tylko jedno rozwi\u0105zanie okre\u015blonego problemu, dlatego istotne znaczenie ma rozwa\u017cenie r\u00f3\u017cnych sposob\u00f3w osi\u0105gni\u0119cia zamierzonego celu. Poszczeg\u00f3lne warianty mog\u0105 r\u00f3\u017cni\u0107 si\u0119 kosztami, czasem realizacji, wymaganymi zasobami oraz prawdopodobie\u0144stwem uzyskania oczekiwanych rezultat\u00f3w. Mened\u017cer powinien zatem umie\u0107 por\u00f3wnywa\u0107 dost\u0119pne mo\u017cliwo\u015bci i przewidywa\u0107 konsekwencje podejmowanych dzia\u0142a\u0144. Nie zawsze najkorzystniejszym rozwi\u0105zaniem b\u0119dzie wariant zapewniaj\u0105cy najwi\u0119ksze korzy\u015bci finansowe w kr\u00f3tkim okresie. Niekiedy wi\u0119ksze znaczenie mog\u0105 mie\u0107 stabilno\u015b\u0107 funkcjonowania przedsi\u0119biorstwa, utrzymanie relacji z klientami lub ograniczenie ryzyka zwi\u0105zanego z realizacj\u0105 przedsi\u0119wzi\u0119cia.<\/p>\n

    Wa\u017cnym zagadnieniem jest r\u00f3wnie\u017c podejmowanie decyzji w warunkach niepewno\u015bci. Kadra kierownicza nie zawsze dysponuje kompletem informacji pozwalaj\u0105cych na jednoznaczne przewidzenie skutk\u00f3w okre\u015blonego dzia\u0142ania. Dotyczy to szczeg\u00f3lnie decyzji zwi\u0105zanych z wprowadzaniem nowych produkt\u00f3w, rozszerzaniem dzia\u0142alno\u015bci lub dokonywaniem inwestycji. W takich sytuacjach konieczne jest wykorzystywanie dost\u0119pnych analiz, do\u015bwiadczenia zawodowego oraz odpowiednio opracowanych prognoz. Istotne znaczenie mo\u017ce mie\u0107 tak\u017ce przygotowanie alternatywnych scenariuszy post\u0119powania, uwzgl\u0119dniaj\u0105cych mo\u017cliwo\u015b\u0107 wyst\u0105pienia niekorzystnych zmian. Odpowiedzialne zarz\u0105dzanie wymaga bowiem nie tylko d\u0105\u017cenia do osi\u0105gania korzy\u015bci, ale r\u00f3wnie\u017c rozpoznawania potencjalnych zagro\u017ce\u0144 i ograniczania ich negatywnych konsekwencji.<\/p>\n

    W przedsi\u0119biorstwie \u201eLegion\u201d proces podejmowania decyzji powinien pozostawa\u0107 \u015bci\u015ble powi\u0105zany z realizacj\u0105 poszczeg\u00f3lnych funkcji zarz\u0105dzania. Na etapie planowania istotne jest okre\u015blenie cel\u00f3w dzia\u0142alno\u015bci oraz sposob\u00f3w ich osi\u0105gni\u0119cia. Funkcja organizowania wymaga natomiast podejmowania decyzji dotycz\u0105cych podzia\u0142u zada\u0144, przydzia\u0142u zasob\u00f3w i ustalania zasad wsp\u00f3\u0142pracy pomi\u0119dzy poszczeg\u00f3lnymi kom\u00f3rkami. W zakresie zarz\u0105dzania personelem decyzje odnosz\u0105 si\u0119 mi\u0119dzy innymi do zatrudniania pracownik\u00f3w, rozwijania ich kwalifikacji oraz kszta\u0142towania system\u00f3w motywacyjnych. Z kolei dzia\u0142ania marketingowe wymagaj\u0105 rozpoznawania potrzeb odbiorc\u00f3w, analizowania sytuacji rynkowej i wyboru odpowiednich sposob\u00f3w promocji. Ka\u017cda z tych funkcji obejmuje zatem okre\u015blony zakres decyzji, kt\u00f3re powinny pozostawa\u0107 ze sob\u0105 odpowiednio skoordynowane.<\/p>\n

    Szczeg\u00f3lne znaczenie dla skuteczno\u015bci zarz\u0105dzania ma w\u0142a\u015bciwy podzia\u0142 kompetencji decyzyjnych pomi\u0119dzy poszczeg\u00f3lne szczeble organizacyjne. Nadmierna centralizacja mo\u017ce prowadzi\u0107 do wyd\u0142u\u017cenia procesu podejmowania decyzji i przeci\u0105\u017cenia kadry kierowniczej sprawami o stosunkowo niewielkim znaczeniu. Z drugiej strony przekazywanie zbyt szerokich uprawnie\u0144 pracownikom nieposiadaj\u0105cym odpowiedniego przygotowania mo\u017ce zwi\u0119ksza\u0107 ryzyko wyst\u0119powania b\u0142\u0119d\u00f3w. Dlatego zakres samodzielno\u015bci powinien by\u0107 dostosowany do charakteru wykonywanych obowi\u0105zk\u00f3w, do\u015bwiadczenia pracownika oraz znaczenia podejmowanych rozstrzygni\u0119\u0107. Odpowiednio przeprowadzona decentralizacja mo\u017ce usprawnia\u0107 funkcjonowanie przedsi\u0119biorstwa, zwi\u0119ksza\u0107 odpowiedzialno\u015b\u0107 zatrudnionych os\u00f3b i skraca\u0107 czas reagowania na bie\u017c\u0105ce problemy.<\/p>\n

    W procesie zarz\u0105dzania wa\u017cn\u0105 rol\u0119 odgrywa r\u00f3wnie\u017c komunikacja wewn\u0119trzna, kt\u00f3ra umo\u017cliwia przekazywanie informacji niezb\u0119dnych do podejmowania w\u0142a\u015bciwych decyzji. Kierownictwo powinno zapewnia\u0107 odpowiedni przep\u0142yw informacji pomi\u0119dzy dzia\u0142ami oraz poszczeg\u00f3lnymi szczeblami organizacyjnymi. Brak dost\u0119pu do aktualnych danych mo\u017ce prowadzi\u0107 do podejmowania rozstrzygni\u0119\u0107 niezgodnych z rzeczywistymi potrzebami przedsi\u0119biorstwa. Szczeg\u00f3lnie niekorzystne s\u0105 sytuacje, w kt\u00f3rych poszczeg\u00f3lne kom\u00f3rki organizacyjne realizuj\u0105 w\u0142asne cele bez uwzgl\u0119dniania ich wp\u0142ywu na funkcjonowanie pozosta\u0142ych jednostek. W\u0142a\u015bciwa komunikacja pozwala ogranicza\u0107 tego rodzaju problemy oraz u\u0142atwia koordynowanie wsp\u00f3lnych przedsi\u0119wzi\u0119\u0107. Istotne jest przy tym nie tylko przekazywanie polece\u0144 przez prze\u0142o\u017conych, ale r\u00f3wnie\u017c zapewnienie pracownikom mo\u017cliwo\u015bci zg\u0142aszania uwag i informacji dotycz\u0105cych wyst\u0119puj\u0105cych trudno\u015bci.<\/p>\n

    Podejmowanie decyzji pozostaje tak\u017ce bezpo\u015brednio zwi\u0105zane z funkcj\u0105 kontrolowania. Ocena rezultat\u00f3w podejmowanych dzia\u0142a\u0144 umo\u017cliwia ustalenie, czy przyj\u0119te rozwi\u0105zania przynosz\u0105 oczekiwane efekty. W tym celu przedsi\u0119biorstwo mo\u017ce wykorzystywa\u0107 r\u00f3\u017cnorodne wska\u017aniki, odnosz\u0105ce si\u0119 mi\u0119dzy innymi do poziomu koszt\u00f3w, wielko\u015bci sprzeda\u017cy, wydajno\u015bci pracy, terminowo\u015bci realizacji zada\u0144 oraz jako\u015bci obs\u0142ugi klient\u00f3w. Wa\u017cne jest jednak, aby stosowane mierniki odpowiada\u0142y rzeczywistym celom organizacyjnym i pozwala\u0142y na ocen\u0119 najwa\u017cniejszych aspekt\u00f3w dzia\u0142alno\u015bci. Nadmierne koncentrowanie si\u0119 na wska\u017anikach ilo\u015bciowych mo\u017ce prowadzi\u0107 do pomijania zagadnie\u0144 zwi\u0105zanych z jako\u015bci\u0105 wykonywanej pracy lub satysfakcj\u0105 klient\u00f3w. Z tego wzgl\u0119du ocena skuteczno\u015bci zarz\u0105dzania powinna uwzgl\u0119dnia\u0107 zar\u00f3wno rezultaty finansowe, jak i pozosta\u0142e efekty funkcjonowania przedsi\u0119biorstwa.<\/p>\n

    Istotnym elementem kontroli jest r\u00f3wnie\u017c rozpoznawanie przyczyn odchyle\u0144 pomi\u0119dzy planowanymi a rzeczywistymi wynikami dzia\u0142alno\u015bci. Samo stwierdzenie, \u017ce okre\u015blone zadanie nie zosta\u0142o wykonane zgodnie z przyj\u0119tymi za\u0142o\u017ceniami, nie jest wystarczaj\u0105ce do podj\u0119cia odpowiednich dzia\u0142a\u0144 koryguj\u0105cych. Konieczne jest ustalenie, czy przyczyn\u0105 problemu by\u0142y b\u0142\u0119dy organizacyjne, niew\u0142a\u015bciwy podzia\u0142 obowi\u0105zk\u00f3w, niedostateczne zasoby czy czynniki pozostaj\u0105ce poza bezpo\u015brednim wp\u0142ywem przedsi\u0119biorstwa. Dopiero na podstawie takiej analizy mo\u017cliwe jest opracowanie rozwi\u0105za\u0144 ograniczaj\u0105cych prawdopodobie\u0144stwo ponownego wyst\u0105pienia podobnych trudno\u015bci. Kontrola powinna zatem pe\u0142ni\u0107 nie tylko funkcj\u0119 nadzorcz\u0105, ale r\u00f3wnie\u017c dostarcza\u0107 informacji niezb\u0119dnych do doskonalenia proces\u00f3w zarz\u0105dzania.<\/p>\n

    Wa\u017cnym zagadnieniem jest tak\u017ce odpowiedzialno\u015b\u0107 mened\u017cer\u00f3w za podejmowane decyzje. Osoby zajmuj\u0105ce stanowiska kierownicze powinny uwzgl\u0119dnia\u0107 nie tylko potencjalne korzy\u015bci ekonomiczne, ale r\u00f3wnie\u017c skutki organizacyjne i spo\u0142eczne podejmowanych dzia\u0142a\u0144. Decyzje dotycz\u0105ce ograniczania koszt\u00f3w, zmian w strukturze zatrudnienia czy reorganizacji pracy mog\u0105 wp\u0142ywa\u0107 na sytuacj\u0119 zawodow\u0105 pracownik\u00f3w oraz atmosfer\u0119 panuj\u0105c\u0105 w przedsi\u0119biorstwie. Z tego wzgl\u0119du szczeg\u00f3lnego znaczenia nabiera umiej\u0119tno\u015b\u0107 przewidywania konsekwencji podejmowanych rozstrzygni\u0119\u0107 i odpowiedniego komunikowania ich zainteresowanym osobom. Skuteczno\u015b\u0107 zarz\u0105dzania nie powinna by\u0107 oceniana wy\u0142\u0105cznie na podstawie kr\u00f3tkoterminowych rezultat\u00f3w, lecz r\u00f3wnie\u017c z uwzgl\u0119dnieniem wp\u0142ywu decyzji na d\u0142ugofalowy rozw\u00f3j organizacji.<\/p>\n

    Rozpatruj\u0105c funkcje zarz\u0105dzania w przedsi\u0119biorstwie \u201eLegion\u201d, nale\u017cy r\u00f3wnie\u017c zwr\u00f3ci\u0107 uwag\u0119 na znaczenie systematycznego doskonalenia stosowanych metod kierowania. Rozwi\u0105zania organizacyjne, kt\u00f3re przynosi\u0142y pozytywne rezultaty w okre\u015blonych warunkach, mog\u0105 z czasem wymaga\u0107 modyfikacji. Zmiany preferencji klient\u00f3w, rozw\u00f3j technologii oraz przekszta\u0142cenia otoczenia konkurencyjnego powoduj\u0105 konieczno\u015b\u0107 ci\u0105g\u0142ego analizowania sposobu funkcjonowania przedsi\u0119biorstwa. Kadra kierownicza powinna zatem wykorzystywa\u0107 do\u015bwiadczenia wynikaj\u0105ce z wcze\u015bniejszych decyzji oraz uwzgl\u0119dnia\u0107 informacje uzyskiwane od pracownik\u00f3w i kontrahent\u00f3w. Takie podej\u015bcie umo\u017cliwia stopniowe eliminowanie nieefektywnych rozwi\u0105za\u0144 oraz lepsze dostosowywanie dzia\u0142alno\u015bci do aktualnych warunk\u00f3w rynkowych.<\/p>\n

    Podejmowanie decyzji stanowi integralny element wszystkich funkcji zarz\u0105dzania i ma podstawowe znaczenie dla skuteczno\u015bci funkcjonowania przedsi\u0119biorstwa. Prawid\u0142owe planowanie, organizowanie, zapewnianie odpowiednich zasob\u00f3w kadrowych, prowadzenie dzia\u0142a\u0144 marketingowych, kierowanie pracownikami oraz kontrolowanie wynik\u00f3w wymagaj\u0105 systematycznego dokonywania wybor\u00f3w pomi\u0119dzy r\u00f3\u017cnymi mo\u017cliwo\u015bciami dzia\u0142ania. Szczeg\u00f3lnie istotne jest zachowanie wzajemnej zgodno\u015bci podejmowanych decyzji, poniewa\u017c nieprawid\u0142owo\u015bci wyst\u0119puj\u0105ce w jednym obszarze mog\u0105 negatywnie wp\u0142ywa\u0107 na realizacj\u0119 pozosta\u0142ych funkcji. W przypadku przedsi\u0119biorstwa \u201eLegion\u201d skuteczno\u015b\u0107 zarz\u0105dzania powinna zatem wynika\u0107 z odpowiedniego powi\u0105zania poszczeg\u00f3lnych dzia\u0142a\u0144 kierowniczych oraz bie\u017c\u0105cego dostosowywania ich do potrzeb organizacji. Tak rozumiany proces zarz\u0105dzania umo\u017cliwia racjonalne wykorzystanie dost\u0119pnych zasob\u00f3w, ograniczanie ryzyka i tworzenie warunk\u00f3w sprzyjaj\u0105cych osi\u0105ganiu przyj\u0119tych cel\u00f3w.<\/p>\n

    \n
    \n
    \n

    [1] H. Steinmann, G. Schreyogg,\u00a0Zarz\u0105dzanie\u2026<\/i>, op. cit., s. 19.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    [2] S. Sudo\u0142,\u00a0Przedsi\u0119biorstwo. Podstawy nauki o przedsi\u0119biorstwie. Teorie i praktyka zarz\u0105dzania,\u00a0<\/i>TNOiK, Toru\u0144 1999, s. 67.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    [3] J. Stoner, Ch. Wankel,\u00a0Kierowanie<\/i>, PWE, Warszawa 1997, s. 206.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Funkcje zarz\u0105dzania znajduj\u0105 si\u0119 w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsi\u0119biorstwie, jak zakup, produkcja, sprzeda\u017c (funkcje rzeczowe)[1]. Zarz\u0105dzanie mo\u017cna sobie wyobrazi\u0107 jako kompleksow\u0105 dzia\u0142alno\u015b\u0107 zespalaj\u0105c\u0105, kt\u00f3ra ujmuje w sie\u0107 zale\u017cno\u015bci procesy pracy i sprawcze wnika w ca\u0142o\u015b\u0107 funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsi\u0119biorstwo mo\u017ce osi\u0105gn\u0105\u0107 tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarz\u0105dzania \u015bci\u015ble wsp\u00f3\u0142dzia\u0142aj\u0105 … Czytaj dalej<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[47,62],"class_list":["post-188","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-prace-magisterskie","tag-podejmowanie-decyzji-i-funkcje-zarzadzania","tag-prace-mgr-z-zzl"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/188","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=188"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/188\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7033,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/188\/revisions\/7033"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=188"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=188"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/pracemgr.com.pl\/zzl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=188"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}