Prezentacja wyników przeprowadzonej analizy pracy

5/5 - (1 vote)

kontynuacja pracy mgr z marca – Pojęcie i cele analizy pracy

  1. Opis pracy na stanowisku nierobotniczym : „Kierownik Sieci Wod – Kan i Remontów”

Kierownik Sieci Wod- Kan i Remontów.

  1. Miejsce w „Klasyfikacji Zawodów i Specjalności” Ministerstwa Pracy i Polityki Socjalnej oraz GUS.

„Grupa Wielka 1” : PARLAMENTARZYŚCI, WYŻSI URZĘDNICY I KIEROWNICY.

„Grupa Duża 12”: Kierownicy wielkich organizacji

„Grupa Średnia 122” : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych działalności podstawowej.

„Grupa Elementarna 12201” : Kierownicy wewnętrznych jednostek organizacyjnych działalności podstawowej.

„Specjalność 1220105”: Kierownik wewnętrznej jednostki podstawowej w organizacji gospodarki komunalnej.

Kod: 1220105

  1. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników zatrudnionych w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( DZ.U. nr 8 poz. 43 )

Nie dotyczy.

  1. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.

– praca w pomieszczeniach lub na otwartej przestrzeni, w czasie pracy na otwartej przestrzeni: ruch uliczny, hałas, zmienne warunki atmosferyczne,

– praca w systemie jednej zmiany, w razie awarii również w porze nocnej.

  1. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.

Wykonuje następujące zadania i czynności:

  • Nadzoruje prace eksploatacyjne na sieci wod-kan na terenie Chorzowa.
  • Organizuje prace poszczególnych brygad eksploatacyjnych sieci wod-kan.
  • Bierze udział w radach technicznych przedsiębiorstwa.
  • Bierze udział w wizjach lokalnych związanych z siecią wod-kan.
  • Prowadzi kontrole urządzeń wod-kan i odpowiada za ich prawidłowe działanie.
  • Typuje do kapitalnych remontów i wymiany w ramach inwestycji sieć wraz z obiektami towarzyszącymi.
  • Prowadzi korespondencję.
  • Dokonuje komisyjnego odbioru sieci po remoncie kapitalnym i działaniach inwestycyjnych.
  • Rozpatruje skargi i zażalenia dot. zaopatrzenia w wodę i odprowadzenia ścieków.
  • Współpracuje z działami: z Działem Eksploatacji Wodomierzy i Kontroli Zużycia Wody , z Działem Sprzedaży i Rozliczeń z Odbiorcami w zakresie zmian dot. sieci oraz z Działem Technicznym w zakresie przygotowania uzgodnień.
  • Opracowuje harmonogramy pogotowia technicznego.
  • Odpowiada za prawidłowe wykorzystanie sprzętu i taboru samochodowego przydzielonego do Działu Eksploatacji Sieci wod-kan.
  • Przyjmuje i rejestruje sieć znajdującą się w eksploatacji przedsiębiorstwa.
  • Kontroluje straty wody w sieci i odpowiada za ich utrzymanie w granicach planu.
  • Prowadzi prace eksploatacyjne na sieci wod-kan.
  • Nadzoruje dyscyplinę pracy podległych pracowników.
  1. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.
  • Kierowanie licznymi zespołami pracowników wymaga silnej i przywódczej osobowości.
  • Odporność na stres oraz opanowanie pozwalają na sprawne działania w warunkach awarii.
  • Kontakt z petentami wymaga kultury osobistej oraz komunikatywności.
  • Nadzorowanie robót wykonywanych dla RPWiK przez podmioty zewnętrzne wymaga konsekwencji wobec zleceniobiorców.
  • Ze względu na fakt prowadzenia kilku robót równocześnie konieczne są zdolności organizacyjne oraz podzielność uwagi.
  • Ciągłe procesy decyzyjne związane z nadzorem robót oraz pracowników wymagają wzmożonej koncentracji uwagi
  • Bardzo dobra pamięć przestrzenna, ze względu na brak należytej dokumentacji technicznej.
  • Zdolność orientacji w terenie, ze względu na konieczność biegłej znajomości topografii miasta

6. Kwalifikacje zawodowe.

–           wykształcenie wyższe techniczne, preferowany kierunek: inżynieria sanitarna.

–           7 lat stażu pracy, w tym co najmniej 2 lata na stanowisku kierowniczym.

a1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku „Kierownik Sieci Wod-Kan i Remontów”

Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.

Cecha, umiejętność lub predyspozycja. Ilość punktów
Kierowanie licznymi zespołami pracowników 10
Odporność na stres 8
Kultura osobista 8
Komunikatywność 9
Konsekwencja 5
Zdolności organizacyjne 10
Podzielność uwagi 7
Koncentracja uwagi 7
Pamięć przestrzenna 6
Orientacja w terenie 9

a2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.

b) Opis pracy na stanowisku robotniczym : „Kierowca samochodu osobowego i osobowo-dostawczego”.

  1. 1. Miejsce w „Klasyfikacji Zawodów i Specjalności” Ministerstwa Pracy i Polityki Socjalnej oraz GUS.

„Grupa Wielka 8”: OPERATORZY MASZYN I URZĄDZEŃ WYDOBYWCZYCH I PRZETWÓRCZYCH

„Grupa Duża 83”: Kierowcy i operatorzy pojazdów i maszyn samojezdnych

„Grupa Średnia 832” : Kierowcy pojazdów silnikowych

„Grupa Elementarna 83201”: Kierowcy samochodów osobowych

„Specjalność 8320101”: Kierowca samochodu osobowego

Kod: 8320101

  1. Miejsce w wykazie A stanowiącym załącznik do Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 7 lutego 1983 r. w sprawie wieku emerytalnego pracowników zatrudnionych w szczególnych warunkach lub szczególnym charakterze ( Dz.U. nr 8 poz. 43 )

Nie dotyczy.

  1. Opis środowiska pracy i występujących uciążliwości.
  • Praca w systemie trzech zmian ( również w porze nocnej ), zakłócenie rytmu dobowego.
  • Praca w ruchu ulicznym
  • Hałas
  • Narażenie na stres
  • Ciągła wzmożona koncentracja uwagi
  • Ruchy monotypowe
  1. Opis zadań, czynności i odpowiedzialności.

Zadania kierowcy samochodu osobowego i osobowo-dostawczego:

  • Prowadzi samochody osobowe o dopuszczalnej masie całkowitej nie przekraczającej 3,5 tony z zachowaniem zasad ruchu drogowego
  • Przeprowadza tzw. „obsługę codzienną”, czyli sprawdza stan techniczny pojazdu, a w szczególności: prawidłowość działania sygnału dźwiękowego, kierunkowskazów, oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego, hamulców, stanu ogumienia, sprawdza poziom paliwa i oleju, stan plomb zabezpieczających licznik.
  • Wykonuje czynności kontrolno-obsługowe zgodnie z instrukcją obsługi użytkowanego pojazdu
  • Wykonuje proste prace konserwacyjne, myje i czyści pojazd, dba o jego estetyczny wygląd
  • Usuwa usterki pojazdu powstałe podczas jazdy, np. wymienia uszkodzone koło, zerwany pasek klinowy, przepaloną żarówkę itp.
  • Zabezpiecza pojazd przed kradzieżą, uruchomieniem i użytkowaniem przez osoby nieupoważnione
  • Wykonuje czynności załadunkowe i wyładunkowe
  • W samochodzie osobowo-dostawczym dodatkowo sprawdza rozmieszczenie i zamocowanie ładunku na skrzyni ładunkowej
  1. Opis predyspozycji psychofizycznych oraz optymalnych umiejętności.
  • Prowadzenie pojazdu w ruchu ulicznym wymaga:

-ostrości wzroku i słuchu,

-zrównoważenia psychicznego,

-wysokiej koncentracji uwagi,

-refleksu,

-rozwagi,

-ostrożności,

-podzielności uwagi,

-przezorności,

-poczucia odpowiedzialności.

  • Dbanie o powierzony pojazd wymaga cechy schludności.
  1. Kwalifikacje zawodowe.

Optymalne wykształcenia na stanowisku kierowcy: wykształcenie zawodowe lub średnie o kierunku mechanika samochodowego.

  1. Uwagi.

Do wykonywania pracy kierowcy konieczne są uprawnienia do kierowania pojazdem, o których mowa w Ustawie z dnia 20 czerwca 1997 r. Prawo o ruchu drogowym (Dz. U. 1997 r. Nr 98 poz. 602 z poźn. zm.) oraz w wydanym z jej upoważnienia Rozporządzeniu Ministra Transportu i Gospodarki Morskiej z dnia 14 kwietnia 2000 r. w sprawie badań psychologicznych kierujących pojazdami oraz kandydatów na instruktorów i egzaminatorów (Dz.U. 2000 r. Nr 36 poz. 416 ).

b1) Wartościowanie cech niezbędnych do wykonywania pracy na stanowisku „Kierowcy samochodu osobowego i osobowo – dostawczego”.

Wartościowanie odbywa się w skali od 1-10 punktów. Im większa ilość punktów zostanie przypisana danej cesze, tym jest ona bardziej pożądana.

Cecha, umiejętność lub predyspozycja. Ilość punktów
Ostrość wzroku i słuchu 10
 Równowaga psychiczna 7
Koncentracja uwagi 9
Refleks 8
Rozwaga 6
Ostrożność 8
Podzielność uwagi 9
Przezorność 5
Odpowiedzialność 4
Schludność 2

b2) Konstrukcja profilu wymagań do celów rekrutacji i selekcji.

Pojęcie i cele analizy pracy

5/5 - (1 vote)

„Proces analizy ma na celu określenie, co składa się na pracę na stanowisku, które jest aktualnie wolne.[…] Analiza pracy ma zazwyczaj miejsce wówczas, gdy zostanie zwolnione jakieś stanowisko, jednak wraz z budowaniem większej elastyczności organizacji, może stanowić proces ciągły polegający na takim uaktualnianiu danych, które będzie wzmacniać zdolność przystosowania się organizacji do otoczenia. Analiza pracy dostarcza podstawowej informacji, która będzie następnie zastosowana przy formułowaniu opisu pracy i jej specyfikacji, tj. informacji dotyczącej przeprowadzonych zadań oraz umiejętności i cech potrzebnych do wykonywania danej pracy z powodzeniem.”[1]

„Analiza pracy nie może być tylko przeglądem zatrudnienia pod kątem realizowanych obowiązków i ponoszonej odpowiedzialności. Powinna informować o stopniu wykorzystania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych niezbędnych do realizacji analizowanych zadań. Tak rozumiana analiza uświadamia kierownictwu firmy fakt właściwego lub niewłaściwego wykorzystania pracowników, wskazując na potrzebę racjonalizacji działań. Podejmując decyzję o prowadzeniu analizy pracy, należy pamiętać o wcześniejszym poinformowaniu zainteresowanych. Konieczne jest wskazanie przyczyn prowadzenia analizy, jej obszarów, metod, a także efektów z niej wynikających. ”[2]

„Na podstawie analizy i oceny zasobów ludzkich dokonywanej pod kątem projektowanej lub realizowanej strategii firmy podejmuje się decyzje o utrzymaniu określonej grupy pracowników, w stosunku do których uznano, że ich dotychczasowe kwalifikacje, doświadczenie i umiejętności są w dalszym ciągu dla organizacji przydatne. Oczywiste jest jednak, że dla tej grupy należy zaprojektować program szkoleń, przygotowujących pracowników do ewentualnej zmiany ról czy stanowisk pracy.

Tak więc, analiza pracy służy nie tylko do sporządzania planów w sferze zatrudnienia, ale także do wielu innych celów wynikających z realizacji polityki personalnej. Wśród nich należy wymienić możliwość dokonywania na jej podstawie oceny pracy. Z kolei ocena pracy stanowi podłoże wyceny wartości pracy i tworzenia systemów wynagrodzeń. Ponadto dzięki ocenie pracy mogą powstać projekty szkoleń pracowniczych i ścieżek karier zawodowych. Analiza pracy staje się niezwykle użyteczna, kiedy w obliczu projektowanej strategii można stworzyć na jej podstawie nowy rodzaj zadań lub też eliminować istniejący.”[3]


[1] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120,121

[2] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 62

[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 64-65.

Definiowanie projektu cz III: Analiza ryzyka

5/5 - (4 votes)

Zazwyczaj o tym nie pamiętamy, ale ryzyko występuje zawsze. Podczas wykonywania standardowych działań oswajamy je zazwyczaj i staje się ono nieodłącznym i niezauważanym fragmentem naszej egzystencji. Projekt wprowadza jednak w nasze ustabilizowane funkcjonowanie elementy nowej gry. Każe nam wykonywać inne czynności, albo nawet te same, ale w innej kolejności. Wówczas zaczynamy zauważać to co do tej pory umykało z naszej świadomości i co często uwzględnialiśmy podświadomie: ryzyko.

Możliwe źródła ryzyka

W życiu stosujemy dwa możliwe podejścia do ryzyka: wyprzedzające (nastawione na wczesną identyfikację zagrożeń i ich unikanie) oraz przeciwdziałające (nastawione na wykrywanie i naprawianie szkód). Podczas rozpoczynania projektu zazwyczaj dręczy nas myśl o jego niepowodzeniu. Rzadko jednak staramy się określić co tak naprawdę może się nie udać a przecież początek jest najlepszym momentem do zastanowienia się co może się stać.

Spróbujmy wspólnie zastanowić się na przykładzie projektu informatycznego co może nam grozić. Wyobraźmy sobie, że zamierzamy wdrożyć w firmie zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem w celu zmniejszenia liczby zwrotów od odbiorców. Nasze przedsiębiorstwo niech będzie spółką kapitałową o profilu produkcyjno-handlowym. Firma zatrudnia ponad 200 osób. Do projektu zostali oddelegowani zastępcy kierowników poszczególnych działów (produkcji, handlowego, logistyki, finansowo-księgowego) oraz główny informatyk jako kierownik projektu. Sponsorem projektu jest sam prezes.

Jak widać ze sformułowania celu projektu tak naprawdę nie wiemy jasno co powoduje zwroty. Wdrażany system informatyczny ma nam pomóc jedynie w zbieraniu informacji na temat ich źródeł. Jasno więc z tego wynika, że pierwszym i największym naszym ryzykiem jest czy droga jaką obraliśmy (wdrożenie systemu) jest drogą właściwą. Załóżmy więc dalej, że zespół rozpoczynający projekt po głębokiej analizie zdecydował, że taka droga będzie drogą właściwą. W dalszych rozważaniach pominiemy więc ten aspekt.

W naszym przedsiębiorstwie po bliższym spojrzeniu na problem zwrotów okazało się, że sprawa ma dwa aspekty:

  • klienci nie do końca wiedzieli do czego miał służyć produkt, w związku z tym reklamowali go ponieważ nie spełniał ich oczekiwań aczkolwiek działał zgodnie z przeznaczeniem;
  • część reklamacji była uzasadniona (kontrola wewnętrzna wykazała około 10 % braków), które przechodziły praktycznie przez wszystkie etapy obróbki zanim zostały wychwycone.

Ujawniły się w ten sposób kolejne potencjalne źródła ryzyka dla osiągnięcia celu, to jest: relacje z klientami (jak zmienić wyobrażenie o produkcie nie zrażając obecnych klientów do siebie), wykształcenie działu handlowego (czy handlowcy wiedzą co sprzedają) oraz sposób obsługi klienta przez serwis (który nie powinien przyjmować jednak wszystkich zwrotów).

Przyglądając się w dalszym ciągu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa widzimy, że kolejnym źródłem ryzyka w trakcie projektu może być załoga działu produkcji, której wynagrodzenie zależne jest akordowo od ilości wytworzonych produktów (a zupełnie niezależne od liczby braków). Czyli w pewnym sensie sam kształt systemu produkcji jest nastawiony na wytwarzanie ilości a nie jakości. Idąc dalej widzimy, że dział logistyki od pewnego czasu aktywnie poszukuje nowych tańszych dostawców. Rysuje się nam więc kolejne ryzyko, tańsi dostawcy nie muszą zapewniać odpowiedniej jakości materiałów w odpowiednim czasie.

Kolejnym ryzykiem dla realizacji projektu jakie zaczyna się ujawniać jest kwestia priorytetów zarządu: czy lepiej jednak mieć więcej braków czy mieć niższe koszty zaopatrzenia.

Idąc dalej widzimy, że kolejnym podstawowym źródłem ryzyka jest skład zespołu wdrożeniowego: kierownik działu informatyki nie ma dostatecznych kompetencji do wydawania poleceń kierownikom innych działów, a ze względu na młody wiek nie ma również dużego autorytetu; zastępcy kierowników nie mają kompetencji do podejmowania decyzji wewnątrz swoich działów. Prezes z kolei jest osobą bardzo zaangażowaną w bieżące zarządzanie firmą i w związku z tym od razu wiadomo, że będzie miał mało czasu na spotkania z zespołem wdrożeniowym. Rodzi to oczywiście kolejne zagrożenie dla powodzenia projektu ze względu na brak rzeczywistego wsparcia Zarządu.

Jak zawsze w przypadku informatyzacji bardzo ważnym źródłem potencjalnego niepowodzenia jest wykonawca wdrożenia a także właściwy dobór oprogramowania do potrzeb firmy. Pociąga to za sobą ryzyko niewłaściwego oszacowania platformy systemowej, ilości licencji, uprawnień użytkowników itd.

Jak widać nawet tak prosty przykład po bliższym przyjrzeniu się ujawnia nam szereg możliwych źródeł zagrożeń. Powyższa wstępna analiza nie wyczerpuje oczywiście wszystkich możliwości.
Jak więc zabrać się do ujawniania możliwych źródeł zagrożeń dla projektu ? Metod jest oczywiście kilka. Stosować je można w zależności od kultury organizacyjnej w firmie. Jedną z możliwych metod jest burza mózgów przeprowadzona w obrębie zespołu inicjatywnego lub zastosowanie innych technik umożliwiających uzyskanie jak największej ilości pomysłów. Inną drogą jest sesja z udziałem firmy zewnętrznej pomagającej firmie w ustaleniu możliwych zagrożeń.

Sposób opisu ryzyka

Każde zidentyfikowane ryzyko powinno zostać dokładnie opisane. Ważne tutaj jest określenie po pierwsze prawdopodobieństwo jego wystąpienia. W powyższym przykładzie można na przykład stwierdzić, że ryzyko pogorszenia się relacji z klientami jest średnie, zaś ryzyko wystąpienia konfliktu z pracownikami działu produkcji jest wysokie bo podczas projektu zamierzamy od nich wymagać jakości oni natomiast motywowani są przez wykonaną ilość.

Kolejnym krokiem jest określenie wpływu, jaki dane ryzyko będzie miało na projekt, czyli na przykład konflikt z działem produkcji będzie miał wysoki wpływ na projekt. Dla tak wstępnie opisanego ryzyka należy teraz oszacować koszty jakie trzeba będzie ponieść w przypadku jego wystąpienia (można to oczywiście robić w relacji do kosztów projektu, dla danego przykładu może to być nawet 100 % kosztów projektu – ryzyko jest tak istotne, że projekt może się po prostu nie udać).

Ostatnim i chyba najistotniejszym punktem w opisie ryzyka jest określenie działań zapobiegawczych wraz z ich szacowanym kosztem. Bez określenia takich zadań cała analiza nie będzie praktycznie służyła niczemu oprócz straszenia całej firmy. Po opisaniu możliwych działań zapobiegawczych możliwe staje się podjęcie decyzji o ich wykonaniu lub też nie.

Zarządzanie ryzykiem

Dla doświadczonych menadżerów jasne jest, że powyższy opis ryzyka jest w zasadzie początkiem całego procesu zarządzania ryzykiem. W procesie zarządzania ryzykiem podczas projektu konieczne podejmowanie wielu działań. Po pierwsze monitorowanie, czyli ciągłe i okresowe śledzenie wybranych parametrów oraz badanie wpływu składowych ryzyka. Po drugie podejmowanie działań w celu minimalizacji ryzyka, czyli właściwe planowanie, projektowanie uwzględniające ryzyko, ciągłe testowanie. Po trzecie zaś tam gdzie to możliwe eliminowanie ryzyka poprzez prowadzenie symulacji oraz wybór standardowych rozwiązań.

Najistotniejszą rolę w procesie ma oczywiście kierownik projektu, którego jednym z zadań jest zarządzanie ryzykiem czyli analizowanie oraz w ramach swoich uprawnień podejmowanie decyzji lub przedstawianie sugestii Komitetowi Sterującemu. Wskazane jest zarządzanie ryzykiem wpisać w cykl comiesięcznej sprawozdawczości z działań projektowych tak, aby cały zespół widział jak zmieniła się sytuacja, jakie nowe zagrożenia pojawiły się oraz dlaczego pewne działania zostały zainicjowane.

Agnieszka Baklarz

CDN

Optymalizacja lokalizacji placówek wielkopowierzchniowych w mieście krakowie

5/5 - (3 votes)

rozdział praktyczny pracy mgr

Określenie optymalnej lokalizacji to jedno z podstawowych zadań przy otwieraniu nowej placówki handlowej, nie tylko wielkopowierzchniowej. Dobrze opracowana strategia lokalizacji i wejścia na rynek istotnie wpływa na rentowność i sprawność przedsiębiorstwa.

Dawniej problematyka doboru odpowiedniego miejsca na placówkę handlową dotyczyła głównie wsi. To właśnie tam, gdzie znajdowało się wiele mniejszych terytorialnie jednostek administracyjnych,  należało się zastanawiać nad wyborem dobrej lokalizacji. Obecnie problem ten dotyczy placówek wielkopowierzchniowych w dużych miastach. Chodzi o to by zlokalizować ośrodek handlowy, tak aby ważone odległości od obsługiwanych przez niego obszarów bądź skupisk ludności były możliwie jak najmniejsze, przy czym wagami są liczby mieszkańców tych obszarów.[1]

Poniżej przedstawiona została metoda obliczenia optymalnej lokalizacji sieci handlowej, oraz badania przeprowadzone na terenie trzech dzielnic Krakowa.

Ponieważ nie znane są odległości między ośrodkiem a dzielnicami miasta, przyjmuje się, iż można je przedstawić na układzie współrzędnych w postaci linii prostych łączących poszczególne punkty o współrzędnych xi, yi z niewiadomym punktem x, y, których długości można wyrazić za pomocą poniżej przedstawionego wzoru.

Ponieważ odległości te po przemnożeniu przez liczbę ludności mają być możliwie jak najmniejsze, kryterium optymalizacji zapisujemy więc za pomocą poniżej przedstawionego wzoru.

gdzie:

mi- liczba mieszkańców w obszarze i,

xi, yi – współrzędne położenia obszaru i,

x, y – współrzędne lokalizacji ośrodka.

Po odpowiednich przekształceniach powyższego wzoru wyznaczono wzory obliczające współrzędna lokalizacji ośrodka, przedstawiono je poniżej.

Jak wynika z powyższych wzorów, współrzędne ośrodka handlowego są ważonymi średnimi arytmetycznymi współrzędnych położenia obszarów grawitujących do danego ośrodka. Wyznaczenie takich współrzędnych jest niezwykle pracochłonne, gdyż musi odbywać się na drodze iteracyjnej ze względu na większą liczbę niewiadomych niż równań. Niewiadomymi są tu bowiem nie tylko wartości współrzędnych, ale również odległości występujące w wagach. Arbitralne ustalenie współrzędnych umożliwia wyznaczenie odległości, które pozwalają wyznaczyć skorygowane współrzędne, a te z kolei pozwalają obliczyć nowe odległości itd., proces więc przebiega etapowo. Arbitralną wartość współrzędnych można ustalić jako średnią arytmetyczną  obszarów obsługiwanych ważoną początkowo tylko liczbą mieszkańców. W następnych etapach iteracyjnych wagami będą już liczby mieszkańców dzielone przez odpowiednie odległości.[2] Obliczenia zestawia się w tabelach. Proces te kontynuuje się do momentu uzyskania mało znaczących korekt w wartościach współrzędnych, które z każdą iteracją będą się zmniejszać. Można go również przerwać w momencie uzyskania najbardziej odpowiedniego układu lokalizacyjnego w stosunku do rzeczywistej struktury przestrzennej dróg komunikacyjnych w badanym regionie.

Poniżej wyliczono współrzędne optymalnej lokalizacji sieci handlowej dla takich trzech dzielnic Krakowa jak:  II Grzegórzki, III Prądnik Czerwony, XIV Czyżyny. Poniżej na rysunku 4.1 przedstawiono w układzie współrzędnych wyznaczone wcześniej węzły komunikacyjne trzech wybranych dzielnic Krakowa.

Rysunek 4.1 Ośrodki komunikacyjne dzielnic Krakowa w układzie współrzędnych

Źródło: opracowanie własne na podstawie mapy w załączniku nr 2

Obliczamy wstępną lokalizację placówki wielkopowierzchniowej według poniżej przedstawionego wzoru.

Dalsze etapy obliczeń przedstawione zostaały w tabelach 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5.

Na podstawie otrzymanych współrzędnych obliczone zostały odległości między optymalną lokalizacją placówki wielkopowierzchniowej, a wyznaczonym dla każdej dzielnicy (w poprzednim rozdziale) punktem komunikacyjnym (di).

Tabela 4.1 Liniowa optymalizacja lokalizacji placówki wielkopowierzchniowej (krok 1)

Numer dzielnicy Współrzędne

ośrodka komunikacyj-nego dzielnicy

Współrzędne ośrodka Odległ-ści

di

(km)

Liczba miesz-kańców mi/di mi/di xi mi/di yi
xi yi x y
O1 20 60 30,56 37,05 1,04 48767 46891,35 937827 2813481
O2 0 10 30,56 37,05 1,72 35390 20575,58 0 205755,8
O3 100 30 30,56 37,05 2,08 22997 11056,25 1105625 331687,5
Razem: 78523,18 2043452 3350924,3

Źródło: opracowanie własne

Podstawiając  do wzoru otrzymane wyniki wyliczamy kolejne, bardziej szczegółowe,  optymalne współrzędne punktu lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej.

Wyznaczona placówka została umiejscowiona w układzie współrzędnych rysunek 4.2.

Rysunek 4.2 Lokalizacja optymalnej placówki wielkopowierzchniowej po 1 kroku obliczeń

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych współrzędnych w 1 kroku badań, obliczone zostały odległości między optymalną lokalizacją placówki wielkopowierzchniowej, a wyznaczonym dla każdej dzielnicy punktem komunikacyjnym (di).

Tabela 4.2 Liniowa optymalizacja lokalizacji placówki wielkopowierzchniowej (krok 2)

Numer dzielnicy Współrzędne

ośrodka komunikacyjne-go dzielnicy

Współrzędne ośrodka Odległo-

ści

 

Liczba miesz-kańców
x Y
O1 20 60 26,02 42,67 0,8 48767 60958,75 1219175 3657525
O2 0 10 26,02 42,67 1,76 35390 20107,95 0 201079,5
O3 100 30 26,02 42,67 2,96 22997 7769,26 776926 233077,8
Razem: 88835,96 1996101 4091682,3

Źródło: opracowanie własne

Podstawiając do wzoru otrzymane wyniki wyliczamy kolejne optymalne, jeszcze bardziej szczegółowe współrzędne punktu lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej.

Wyznaczona w 2 kroku badań placówka została umiejscowiona w układzie współrzędnych rysunek 4.3.

Rysunek 4.3 Lokalizacja optymalnej placówki wielkopowierzchniowej po 2 kroku obliczeń

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych współrzędnych w 2 kroku badań, obliczone zostały odległości między optymalną lokalizacją placówki wielkopowierzchniowej, a wyznaczonym dla każdej dzielnicy punktem komunikacyjnym (di).

Tabela 4.3 Liniowa optymalizacja lokalizacji placówki wielkopowierzchniowej (krok 3)

Numer dzielnicy Współrzędne

ośrodka komunikacyjne-go dzielnicy

Współrzędne ośrodka Odległ-ości Liczba miesz-kańców
x y
O1 20 60 22,46 46,06 0,56 49767 88869,64 1777392,8 5332178,4
O2 0 10 22,46 46,06 1,68 35390 21065,48 0 210654,8
O3 100 30 22,46 46,06 3,2 22997 7186,56 718656 215596,8
Razem: 117121,68 2496048,8 5758430

Źródło: opracowanie własne

Podstawiając do wzoru otrzymane wyniki wyliczamy bardziej dokładne  współrzędne punktu lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej.

Wyznaczona w 3 kroku badań placówka została umiejscowiona w układzie współrzędnych rysunek 4.3.

Rysunek 4.4 Lokalizacja optymalnej placówki wielkopowierzchniowej po 3 kroku obliczeń

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych współrzędnych w 3 kroku badań, obliczone zostały odległości między optymalną lokalizacją placówki wielkopowierzchniowej, a wyznaczonym dla każdej dzielnicy punktem komunikacyjnym (di).

Tabela 4.4 Liniowa optymalizacja lokalizacji placówki wielkopowierzchniowej (krok 4)

Numer dzielnicy Współrzędne

ośrodka komunikacyjne-go dzielnicy

Współrzędne ośrodka Odległ-ości Liczba miesz-kańców
x Y
O1 20 60 21,31 49,17 0,44 49767 113106,81 2262136,2 6786408,6
O2 0 10 21,31 49,17 1,76 35390 20107,95 0 201079,5
O3 100 30 21,31 49,17 3,28 22997 7011,28 701128 210338,4
Razem: 140226,04 2963264,2 7197826,5

Źródło: opracowanie własne

Podstawiając do wzoru otrzymane wyniki wyliczamy kolejne optymalne współrzędne punktu lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej.

Wyznaczona w 4 kroku badań placówka została umiejscowiona w układzie współrzędnych rysunek 4.5.

Rysunek 4.5 Lokalizacja optymalnej placówki wielkopowierzchniowej po 4 kroku obliczeń

Źródło: opracowanie własne

Na podstawie otrzymanych współrzędnych w 4 kroku badań, obliczone zostały odległości między optymalną lokalizacją placówki wielkopowierzchniowej, a wyznaczonym dla każdej dzielnicy punktem komunikacyjnym (di).

Tabela 4.5 Liniowa optymalizacja lokalizacji placówki wielkopowierzchniowej (krok 5)

Numer dzielnicy Współrzędne

ośrodka komunikacyjne-go dzielnicy

Współrzędne ośrodka Odległ-ości Liczba miesz-kańców
x Y
O1 20 60 21,13 51,33 0,36 49767 138241,66 2764833,2 8294499,6
O2 0 10 21,13 51.33 1,84 35390 19233,7 0 192337
O3 100 30 21,13 51,33 3,28 22997 7011,28 701128 210338,4
Razem: 164486,64 3465961,2 8697174,4

Źródło: opracowanie własne

Podstawiając  do wzoru otrzymane wyniki wyliczamy kolejne optymalne współrzędne punktu lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej.

Wyznaczona w 5 kroku badań placówka została umiejscowiona w układzie współrzędnych rysunek 4.6.

Rysunek 4.6 Przedstawienie optymalnej lokalizacji sieci handlowej dla trzech dzielnic  Krakowa w układzie współrzędnych

Źródło: opracowanie własne

Obliczenia zostały przerwane na piątym etapie, gdyż różnice w kolejnych wartościach obliczonego punktu w układzie współrzędnych były już niewielkie, a także gdyż punkt lokalizacji optymalnej placówki wielkopowierzchniowej prawie pokrywał się z już istniejącą placówką KrakChemii. Tak słabe wyniki tej już istniejącej placówki, w porównaniu z pozostałymi objętymi badaniami sklepami, jest najprawdopodobniej spowodowane dużo mniejszą powierzchnią sprzedażową tej placówki. Dlatego też idealnym rozwiązaniem byłaby modernizacja KrakChemii, przede wszystkim pod względem wielkości.


[1] S. Mynarki, Metody analizy i optymalizacji obrotu towarowego, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1976, s. 75

[2] Ibidem, s. 76

Pytania z analizy na kolokwium

Rate this post
  1. Wzór na dźwignię finansowa

DFL=EBIT/EBT lub %D EBT/ %D EBIT lub %D EPS/%D EBIT

  1. Co się dzieje gdy wskaźnik Altmana jest równy 1,8

Bardzo duże ryzyko upadłości przedsiębiorstwa

  1. Co gdy kapitał obrotowy jest ujemny

KS nie wystarcza na finansowanie AT, są one finansowane z zobowiązań bieżących. Nie występuje bilansowa ani finansowa złota reguła, brak płynności, niestabilna sytuacja, duże ryzyko finansowe, niski koszt kapitału, tarcza podatkowa, agresywna strategia

  1. Wzór na rentowność kapitałów własnych

ROE= Zn/KW * 100%

  1. Co się dzieje, gdy rosną mi należności wobec odbiorców

wydłuża się cykl konwersji gotówki, przez co spółka ma dłużej „zamrożony” kapitał w należnościach i zapasach.

  1. Co się dzieje gdy rosną mi zobowiązania wobec dostawców

Skrócenie cyklu konwersji gotówki

  1. Wzór na potencjalny wskaźnik obsługi długu

Zn+Am / Rata + odsetki

  1.   Warunki płynności długoterminowej wraz z uzasadnieniem

a. struktura kapitału ( im większy udział kapitału stałego tym większa szansa na zachowanie długoterminowej płynności, bo jest to lepsze źródło fin większa wiarygodność na rynku fin)
b. struktura kosztów( im mniej kosztów stałych tym mniejsze prawdopodobieństwo utraty płynności)
c. struktura majątku(im więcej majątku obrotowego tym mniejsze prawdopodobieństwo utraty płynności, bo łatwiej go spieniężyć)
d. struktura podziału zysku ( im mniej zysku jest przeznaczanych na wypłatę dywidend tym przedsiębiorstwo zapewnia sobie bardziej stabilne źródła finansowania)
e. struktura źródeł finansowania aktywów obrotowych (im większy udział kapitału stałego w fin AO tym mniejsze prawdopodobieństwo utraty płynności)
f. struktura przepływów pieniężnych(im większy udział przepływów z podstawowej działalności tym mniejsze prawdopodobieństwo utraty płynności)

9.   Wzrosła rentowność kapitałów własnych w porównaniu ze stopa zysku, co to oznacza

Zjawisko pozytywne, oznacza dobrze ukształtowaną strukturę kapitałową

  1. Rośnie amortyzacja w przepływach w działalności operacyjnej, co to oznacza
    a. przedsiębiorstwo wykorzystuje Am na pokrywanie wydatków operacyjnych – niekorzystna sytuacja
    b. wzrost aktywów – spowodowane inwestycjami – charakter neutralny
    c. zmiana wyceny, sposobu amortyzacji – charakter neutralny1.Jakie obszary ryzyka można ocenić wykorzystując pozycje bilansowe?
    a) ryzyko operacyjne – struktura aktywów
    b) ryzyko finansowe – struktura pasywów
    c) ryzyko płynności – analiza pozioma struktury aktywów i pasywów
  2. Oceń powiązania między cyklem konwersji gotówki a zmianami przepływów finansowych
    Najprościej wyjść od wzoru (zakładamy niezmienność przychodów):
    CKG = (zapasy/przychody + należności/przychody – zobowiązania/przychody) x 365
    ΔCKG = (Δzapasy/przychody + Δnależności/przychody – Δzobowiązania/przychody) x 365D +należności D – zapasy Dzysk netto + amortyzacja + korekty – zobowiązania = przepływy operacyjne
    CKG * przychody / 365 =Dzysk netto + amortyzacja + korekty –  przepływy operacyjne
    Widać, że zwiększenie długości cyklu obrotu gotówki zmniejsza przepływy operacyjne.
  3. Oceń rolę dla przedsiębiorstwa księgowego progu rentowności i krytycznego progu gotówki
    Próg rentowności pozwala ocenić bezpieczeństwo operacyjne (dźwignia operacyjna najsilniej działa, gdy sprzedaż oscyluje wokół progu rentowności). Krytyczny punkt gotówki pozwala z kolei ocenić
    bezpieczeństwo płynności.
  4. Jaka rolę w ocenie przedsiębiorstwa odgrywa wartość księgowa i wartość rynkowa
    Dane księgowe to dane historyczne, nie zawsze aktualne. Wartość rynkowa pozwala na zachowanie zasady true and fair view w firmie i prawidłowo ocenić jej wartość (co ma istotne znaczenie zwłaszcza w sytuacji silnej inflacji).

14. W przedsiębiorstwie następuje (w okresie t1-t0) spadek indeksu Altmana. Oceń przyczyny zmian
a) spadek kapitału obrotowego
b) spadek wyniku operacyjnego
c) spadek przychodów ze sprzedaży
d) spadek zysków zatrzymanych
e) wzrost aktywów
f) spadek wartości rynkowej firmy
g) wzrost rynkowej wartości długu

15. Przedsiębiorstwo zwiększyło poziom zadłużenia, w jaki sposób ocenia
się przesłanki i konsekwencje decyzji?
a) bezpieczeństwo finansowe
b) zadłużenie
c) zdolność obsługi długu
d) przesłanki wykorzystania dźwigni finansowej

16. Oceń czynniki decydujące o zmianie przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej
a) zysk netto
b) amortyzacja
c) korekty
d) zmiana zapotrzebowania na kapitał obrotowy

17. Powiąż źródła pochodzenia środków z bilansu ruchu i przepływy
a) zmniejszenie aktywów trwałych– spadek amortyzacji (spadek przepływów oper.) zmniejszenie aktywów obrotowych – spadek zapotrzebowania na kapitał obrotowy (wzrost przepływów oper.)
zmniejszenie inwestycji – wpływy inwestycyjne (wzrost przepływów inwest.)
b) zwiększenie pasywów – wzrost kapitału własnego (wpływy finansowe) zwiększenie długu – wzrost kapitału obcego (wpływy finansowe)

Generalnie – dodatkowe przepływy finansowe są generowane przez wygospodarowanie środków (pozycja „Pochodzenie środków” w bilansie ruchu).

18. Oceń czynniki wpływające na rentowność kapitału własnego.
ROE = ROI + kapitał obcy/kapitał własny (ROI – efektywny koszt długu)
ROE = rentowność sprzedaży x obrotowość aktywów x pasywa/kapitał własny

Na ROE wpływają więc:
a) stopa zysku, struktura kapitału, nadwyżka stopy zysku nad kosztem finansowania obcego
b) rentowność handlowa, efektywność wykorzystania aktywów, struktura kapitału.

19. Wymień różnice między rezerwą kapitałową w przedsiębiorstwie a rezerwami na zobowiązania.
Rezerwa kapitałowa – to inaczej kapitał rezerwowy, część kapitału własnego, jest tworzony z zysku na pokrycie przyszłych strat bilansowych. Rezerwy na zobowiązania to część kapitału obcego, są tworzone z odpisów w koszty i są zobowiązaniami o niepewnej kwocie lub terminie wymagalności.

20. Oceń powiązania miedzy punktem krytycznym a księgowym progiem rentowności.

21. Przedsiębiorstwo w okresie t1 zwiększyło w stosunku do okresu t0: zapasy, należności, zobowiązania, kredyty długoterminowe. W jaki sposób znajdzie to odzwierciedlenie w przepływach pieniężnych?

22. Nastąpił wzrost Kapitału Obrotowego, spadek relacji zysku netto do zysku operacyjnego oraz spadek stopy zysku. Ocen sytuacje.

23. Treść i cel złotej zasady finansowej i bilansowej

24. Ocen czynniki decydujące o spadku przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej.

25. Podstawy konstrukcji i sposób wykorzystania środków w ocenie przepływów pieniężnych.

26. Sposób oceny wykorzystania środków w bilansie ruchu.

27. Związek miedzy zyskiem operacyjnym a nadwyżka operacyjna.

28. Czym różnią się rezerwy kapitałowe od rezerw na zobowiązania i w jaki sposób uwzględnia się je w różnych obszarach analizy finansowej

29. Zwiększył się udział amortyzacji w środkach pieniężnych z działalności operacyjnej. Oceń sytuacje